创新型管理
Ⅰ 管理创新与创新管理有什么区别和联系
管理创新与创新管理主要区别是，
他们实施的原因不一样：
1，管理创新原因：
（1）知识经济和现代科学技术的要求。
（2）市场经济和激烈的市场竞争的要求。
“以产定销”的计划经济时代已经成为过去，信息化为经济市场化，国际化提供了生产力基础。企业的生存必将是全球范围内的生存。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了更高的要求与残酷的竞争。
（3）企业现状和深化企业改革的要求。
管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。
2，创新管理的原因：
（1）公司发展的需要，
在公司的企业文化中，“创新”无处不在，可以说创新是新邦物流永葆旺盛生命力的源泉。
（2）自我认知的需要，
知道自己的创新建议是否受到重视，能否为公司带来切实的经济效益，为公司创收，增强主人翁意识。
（3）他人认知的需要，
了解他人的创新建议，借鉴他人的创新成果，对公司的创新管理工作有一个基本了解。
3，管理创新简介：
企业管理创新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。帮助企业主及CEO塑造此一方面的领导能力，使创新与变革成为可能。
管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。
4，创新管理简介：
组织的管理者先完成在观念上和理论上的超前跨越，并辅以组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。
Ⅱ 什么是管理创新，创新的意义是什么
1、含义
管理创新是经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。 管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
2、意义
市场经济的发展一日千里，企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。经济全球化是当今世界经济发展的特征，各国经济通过商贸往来相互联系、相互依存、相互融合。我国已加入WTO，融入世界经济的大潮中，现代资源、技术、信息、人才和商品在全球范围内流动，企业竞争日趋激烈。
市场经济的法则是优胜劣汰。企业在竞争中要想占据优势地位，出路只有一条，那就是贯彻落实科学发展观，提升管理水平，实现管理创新。
企业必须尽快创新自身的管理体制，适应现代企业管理制度的要求，才能在竞争中站稳脚跟，在竞争中求得发展。创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。只有通过管理创新才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理，实现人、财、物等资源的有效配置。
(2)创新型管理扩展阅读：
为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下的基本条件：
1、创新主体(企业家，管理者和企业员工)应具有良好的心智模式
这是实现管理创新的关键。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。创新主体具有的心智模式：一是远见卓识；二是具有较好的文化素质和价值观。
2、创新主体应具有较强的能力结构
管理创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，创新管理主体应具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括将创新转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。
3、企业应具备较好的基础管理条件
现代企业中的基础管理主要指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则、岗位职责标准等。管理创新往往是在基础管理较好的 基础上才有可能产生，因为基础管理好可提供许多必要的准确的信息、资料、规则，这本身有助于管理创新的顺利进行。
Ⅲ 如何管理创新型人才
以激励为主，给创新性人才以充分的发展空间。
同时注意要适度约束。要遵从公司的规章制度，不能出格。
Ⅳ 什么是创新型社会管理
创新型社会管理
就是打破传统的社会管理机制
以一种新的管理模式出现
从而达到创新的思维
希望能帮到楼主
Ⅳ 管理创新与创新管理的区别
经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。管理创新则是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即，富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。 管理创新包括：观念创新 、组织创新 、制度创新、技术创新、环境创新、文化创新。
所谓创新型管理，即具有创新特点、性质的管理。很多情况下，管理创新与创新管理两个词是混用的。管理创新核心词是“创新”，即强调“创新”，而创新管理的核心词是“管理”，强调的是管理实践与行为。
Ⅵ 什么是技术创新管理
技术创新管理也称技术革新,是技术变革中继发明之后的一个技术应用阶段,技术创新管理的概念提出迄今已有70多年,但至今尚未形成一个严格统一的定义。熊彼特认为技术创新管理是生产要素与生产条件的新组合，国际经济合作与发展组织（OECD）的定义是技术创新管理包括新产品与新工艺以及产品与工艺的显着变化。国内学者认为技术创新管理是在经济活动中引入新产品或新工艺从而实现生产要素的重新组合，并在市场上获得成功的过程。在本文的研究中技术创新管理主要是指技术领域或技术意义上的创新管理，在这里把技术创新管理界定在技术或者与技术直接相关的范畴，而不涵盖体制、组织、结构、营销创新管理等管理创新管理的范畴。企业技术创新管理的主要活动由产品创新管理和工艺创新管理两部分组成，包括从新产品、新工艺的设想、设计、研究、开发、生产和市场开发、认同与应用到商业化的完整过程。产品创新管理——为市场提供新产品或新服务、创造一种产品或服务的新质量；工艺创新管理——引入新的生产工艺条件、工艺流程、工艺设备、工艺方法。技术创新管理不仅是把科学技术转化为现实生产力的转化器，而且也是科技与经济结合的催化剂。技术创新管理的根本目的就是通过满足消费者不断增长和变化的需求来保持和提高企业的竞争优势，从而提高企业当前和长远的经济效益，为了实现这一根本目的，企业除了在充分重视核心产品的技术创新管理的同时还必须重视管理创新管理。
如前所述，技术创新管理是指由技术的新构想，经过研究开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。其中，“技术的新构想”指新产品、新服务、新工艺的新构想；“技术组合”指将现有技术进行新的组合；“实际应用”指生产出新产品、提供新服务、采用新工艺或对产品、服务、工艺的改进；“经济、社会效益”指近期或未来的利润、市场占有或社会福利等；“商业化”指全部活动出于商业目的；“全过程”则指从新构想产生到获得实际应用的全部过程。
技术创新管理是在一定的技术条件下，为了使各种资源的利用更加合理、企业整个系统运行更加和谐高效、生产能力得到更充分有效的发挥而进行的发展战略、管理体制、组织结构、运作方式以及具体的管理方法与技术以及文化氛围等方面的管理。
技术创新管理的类型
技术创新管理可以从不同的角度进行分类。一般而言对于技术创新管理的分类都是根据创新管理对象、创新管理程度、创新管理来源等角度来进行分类。
按创新管理的对象分类
根据技术创新管理中创新管理对象的不同，技术创新管理可分为产品创新管理和工艺(过程)创新管理。
产品创新管理是指在产品技术变化基础上进行的技术创新管理。按照产品技术变化量的大小，产品创新管理又可细分为全新(重大)的产品创新管理和渐进(改进) 的产品创新管理。产品用途及其应用原理有显着变化的可称为全新产品创新管理。渐进的产品创新管理则是指技术原理本身没有重大变化，基于市场需要对现有产品进行功能上的扩展和技术上的改进。
按创新管理程度分类
根据技术创新管理过程中技术变化强度的不同，可将技术创新管理分为渐进性创新管理和根本性创新管理两类。
渐进性创新管理是指对现有技术进行局部性改进所引起的渐进性的技术创新管理。根本性创新管理是指在技术上有重大突破的技术创新管理。它往往伴随着一系列渐进性的产品创新管理和工艺创新管理，并在一段时间内引起产业结构的变化。
按技术创新管理的来源分类
根据技术创新管理的来源不同，可将技术创新管理分为自主型技术创新管理、模仿型技术创新管理和引进型技术创新管理三类。
自主型技术创新管理是指依靠自我技术力量，进行研究、开发新技术并实现其工程化和商业化生产的技术创新管理。自主型技术创新管理要求企业须拥有高素质创新管理人才和较雄厚的资金保障。模仿型技术创新管理指通过模仿已有技术成果的核心技术，并根据自我实际情况作进一步改进完善的技术创新管理。
技术创新管理是基于技术的活动
技术创新管理与非技术创新管理的区别在于基本手段，技术创新管理是基于技术的活动，而不是基于管理、组织、制度的变动。这里的“技术”是一种广义概念，它应包含三个层次：一是根据自然科学原理和生产实践经验而发展成的各种工艺流程、加工方法、劳动技能和诀窍等；二是将这些流程、方法、技能和诀窍等付诸实现的相应的生产工具和其他物质装备；三是适应现代劳动分工和生产规模等要求的，对生产系统中所有资源(包括人、财、物、信息)进行有效组织与管理的知识经验与方法。
Ⅶ 如何建立创新型组织
解放思想是创新的前提，要建立创新型组织，必须在企业内部树立创新理念，倡导创新精神，营造鼓励创新的舆论氛围，打破束缚人们思想和手脚的条条框框，鼓励员工在工作中大胆尝试、勇于创新。树立创新理念，倡导创新精神，关键是要在企业倡导和培育创新文化。 其次，建立激励员工持续创新的机制。创新精神固然重要，但要把人们的创新动机转化为创新行为。就必须在企业内部建立起真正有效激励管理创新行为的机制。这些机制包括许多方面，如把创新作为企业的基本价值观，建立及时奖励创新成果的制度，把创新能力作为选拔管理人员的重要指标，将创新成果作为对单位或个人绩效考核的内容，持续不断地表彰和树立管理创新的先进单位或个人典型等等。通过这些措施，建立一个有效激励创新的机制，真正把推进创新变成企业的一个基本理念，一个用人标准，一项长期坚持的基本制度。可以说，建立有效的创新机制是创建创新型组织的关键。 再次，华恒智信认为创建创新型组织要从基层员工开始，这是由于基层员工最了解现场工作的具体情况，最知道解决问题的好办法；并且广大基层员工是创新的主体，他们创造的管理方法、工作方法和操作方法，是真正能直接解决具体问题、产生直接效果和效益的方法。
Ⅷ 怎样做创新型企业管理者
作为组织，尤其一些大组织的通病，就是机构繁杂，过于官僚化，这促使组织的思想上墨守陈规，难以创新。一些公司的头头们有意无意中正在扮演一种扼杀公司职员们创新思维潜能的“刽子手”那样的角色。也就是说，他们正在犯一种封杀员工创新思维的大错。 建设创新型企业，需要有创新型企业管理者。特别是作为企业的高层主管人员，一定要重视创新，日常管理行为中昼避免以下弊端： 弊端1：不懂得记下“一闪念” 此弊端确实是个大问题。其实公司职员们曾有过许许多多构思、想法和主意，但有百分之九十以上的构思既未被采用又未能记录下来。我认为这实际上是一种浪费智力财富的错误做法：因为即便是在当时某种主意暂时派不上用场但也决不意味着它今后将一直无用。在创新领域谁拥有的五花八门构思、想法越多谁就越具有主动性，工作就可能做得越有成效。 如果你能保持时时刻刻将自己的各种“一闪念”及时记录下来，那么日积月累积攒下来就意味着给你所从事的创造性工作平添了成倍的“点子”素材。正如俗语所说：“好记性不如烂笔头，”各种五花八门的主意构思积攒得多了，有时会发挥出意想不到的奇妙效果。 弊端2：不喜欢修订“老构思” 因为许多构思对人们的裨益作用也会渐渐老化，但若能对其不断“刷新”修正，则能使老构思的“含金量”重新“焕发光彩”。 当然，作为一个企业或社团来说，实际上存在着许许多多阻碍人们适时修订“老构思”的人为阻力，如企业执行官员不愿意翻旧帐而使自己过去已制定的一些决策重新被拎出来受人们评论或质疑，诸如此类的因素实际上对老构思的新修订起着阻碍作用。这些人为因素要想消除掉困难颇大，对此你别无良策只好悄悄作一名“独善其身”的“私下工作者”，自管自地修订自己的那些老构思，这或许是种办法。 弊端3：不愿意将心中的构思表达出来 在现实中，因种种原因很少有人会将心中的各种主意、构思表露
Ⅸ 创新型企业的管理
创新型企业是创新型国家的基础，而人才竞争是创新型企业竞争和生存的焦点。只有根据创新型企业的特点，针对性地实施人力资源开发战略，才能增强企业的持续竞争能力，加快创新型国家建设进程。
人力资源开发与管理的基本特征
创新型企业，特指那些以不断创新的观念和组织文化为指导，以良好的组织创新活动为支撑，以自主研发或消化、吸收、再创新为手段，以创新成果的转化利用为创新目标，以不断创新作为激发企业持续发展的核心竞争力的新型企业或企业集团。创新型企业的人力资源开发与管理具有以下基本特征。 1)人力资源管理被纳入战略管理范畴。知识经济条件下，企业竞争主要体现在研发能力和自主技术上。创新型企业不仅将知识融入企业生产过程当中，通过技术进步提高生产效率，更多的依赖于人的想象力和创造力的激发，依赖创新能力促进企业发展。创新型企业从本质上说是以创新型人才为核心的新型企业，其人力资源的开发与管理成为创新型企业的关键因素。为了更好地让人力资源管理为创新型企业发展、变革服务，这就要求人力资源管理的诸要素必须建立在由管理层共同确立的、符合企业内外各方面利益、得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标及企业远景规划的基础之上，即将人力资源管理纳入战略范畴。 2)人力资源管理的最终目标是“实现自我”。资本主义发展初期的企业，把员工视为“受雇人”，采取比较残酷的手段管理员工；19世纪末20世纪初，西方企业把员工看作“经济人”，采取经济手段管理员工；20世纪30年代，西方企业把员工视为“社会人”，采用行为科学管理员工；当代，随着人们生活水平的提高，“自我实现人”正日益成为现代新型企业员工的管理目标。创新型企业中主体是具有专业能力的工程师、管理工作者，他们作为独立的、有差异性的个体，有强烈的责任感、事业心和实现自身价值的追求。这就要求创新型企业在确保实现企业战略目标的同时，实现员工的自身价值。创新型企业人力资源管理就是为员工创造良好的环境，对员工招聘录用、培训考核、奖惩和薪酬分配、社会保障等方面予以同等关注，并对其内容进行不断完善和创新，帮助或引导员工成为能够自我管理的人，并能在特定的工作岗位上创造性地工作。也就是说在达到企业功利性目标的同时，使员工全面自我发展，即实现人的素质的全面增强和人格的解放。
人力资源开发与管理存在的主要问题
1)缺少创新型分配机制作动力。企业薪酬分配就是企业对它的职工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报。它包括工资、奖金与福利。① 工资。企业的工资实行的是结构工资制，在一定程度上拉开了不同岗位的工资差距，但可变动部分仅在很小的范围浮动，企业成员间的收入相差不大。这种工资制度适用于劳动密集型、大规模生产企业，对于创新型科研性企业来说，这种工资制度将无法体现出重大发明、创新成果产业化所创造的重大贡献。② 奖金及福利待遇。企业中的奖励机制仍存在着很大的随意性和不确定性，奖金的分配过程仍存在大锅饭现象。不同地区、不同时期、不同机制、不同企业间的相互攀比，使得能起到激励作用的奖励额度要不断地提高。这种以奖励金分配为主的奖励机制难以持久、有效地在创新型企业中发挥激励作用。 海尔集团2)缺少创新型的企业文化作内核。创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并内化为企业员工的行为习惯。但从大部分企业来看，创新型企业文化还处于弱文化地位，企业没有典型的可以指导员工创新行为的创新文化氛围。企业的文化现象大多来自于社会文化，特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。而且大多创新型企业文化影响力还不是很强。一方面存在企业文化过于偏重秩序型，而遏制了企业创新性的发挥问题；另一方面存在过于松散，各自为政的倾向，没有团队精神。
人力资源开发与管理的对策建议
1)建立竞争性的薪酬制度。薪酬是竞争中的重要要素，如果竞争对手高出一筹，那么这个企业将面临困难。在中国绝大多数企业中，创新型人才的实际收入却很低，与他们为企业所作的贡献和价值极不相称，这样严重地影响了他们为企业贡献智力资产的积极性和继续留在企业的信心。对于创新型企业，要参照人才市场制定相应的分配标准；在企业内部各成员之间则需要拉大收入差距，建立公平的工作评价体制，严格按贡献大小、技能高低确定个人的工资待遇，杜绝平均主义；采用灵活的分配制度，对于极其重要的高层次人员采用议酬方式，对于重要岗位人员在考核基础上待遇倾斜。只要制度合理，运作适当，虽然 薪酬水平低于外界平均水平，也能凝聚大批高素质人才在企业积极工作。
2)建立包容性强的企业文化。企业文化是企业生存、创新和发展的动力之源，是企业参与市场高层次竞争的法宝。企业文化对创新型人才的保持和发展至关重要。对于创新型企业来讲，留住人才并使其能力最大限度地释放，则需要创建适合人才发展的创新型企业文化。这样的企业文化除了能够将个人的价值观与企业的价值观统一起来以外，还应具有如下的特点：一是宽容失败。创新的过程充满了失败和失误，因此，容忍失败的企业氛围是十分重要的，它有利于创新型人才缓解创造失败所造成的负罪感、紧张感。二是竞合适当。竞争与合作是矛盾的统一体。没有竞争，创新与发展就失去了一个重要的凝聚力；没有合作，创新与发展又会陷入机械和僵化。唯有在竞争中的合作和在合作中的竞争，才能保持最大的生机和活力。只有创建一个创新求异、宽容失败和竞合适当的企业文化，创新型人才才有了生存的“土壤”，企业才能不断发展。