价值创造理念

① 以“为客户创造价值”作为服务理念,怎么翻译

Take the achievement serves the idea “as the customer creation value”

② 中国平安的企业文化是什么

1、以“成为国际领先的个人金融生活服务提供商”为愿景，恪守企业社会责任，为客户、员工、股东和社会创造最大化的价值；

2、倡导“以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个品德高尚和有价值的人”的价值观；

3、弘扬“专业领先、诚信服务、创造价值、回馈社会”的平安精神，坚持“专业创造价值”的品牌定位，在“综合金融+”和“互联网+”的新时代，实现“专业，让生活更简单”的客户体验。

(2)价值创造理念扩展阅读：

中国平安企业文化架构

1、愿景：国际领先的科技型个人金融生活服务集团

2、使命：对客户负责、对股东负责使命对员工负责、对社会负责

3、价值观：价值最大化是检验平安经营管理一切工作的标准

4、核心理念：专业创造价值品牌口号:专业让生活更简单

5、文化特征：危机意识、包容、简单

6、公司训导：专业领先、诚信服务、公司训导、创造价值、回馈社会。

③ 全面质量管理的核心理念是为哪些相关方创造平衡的价值

根据TQM原理:是为企业所有人，经理人，员工，股东，客户和社会大众的价值创造而努力。谨供参考!

④ 如何更好的贯彻落实消除浪费,创造价值,持续改善,精益求精的精益理念

精益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。而所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”；必须检视找出生产过程或任何作业流程中，可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。【天行健咨询】

通常可将企业的作业定义分为三类：

1.加值的作业。

凡是客户愿意付钱的过程或作业，对企业都是加值的作业，例如：工人在生产线上正确地进行产品的组装，准时将产品送达客户指定的交货地点等。

2.非加值的作业。

相对的，凡是客户不愿意付钱的制程或作业，对企业都是非加值的作业，例如：制造业者积存太多的库存、或生产过多不是客户需要的产品等。

3.非加值，但必须的作业。

有些是客户不愿意付钱，但却是当地法令或国际社会的要求而无法免除的制程或作业，则视为对企业非加值，但必须的作业，例如：愈来愈多因应绿色环保或国际供应链安全要求的配合作业和措施。

虽然各个企业生产的产品或提供的服务不尽相同，但通常被认为企业常见的主要七种“浪费”为：

1. 过度生产。因未确切掌握市场和客户需求，造成生产过多滞销产品。

2. 过多库存。由于原物料交期过长，或市场需求预测的错估，库存过多形成呆料。

3. 重新加工。因为没有在第一次就把产品做对、做好，导致必须重新加工，造成成本浪费。

4. 低效能作业。由于作业流程或制程设计不当或机器设备保养不良，造成生产效能不彰或产品不良率太高。

5. 动作的浪费。动作并不等于有成产力的工作，浪费的动作通常发生在因为零件或工具的摆放与工人的工作桌或生产线的距离或位置不当(太远、太低、或太高等)，造成工人必须多走几步或将手伸的比较远才能拿到，影响生产效率。

6. 等待时间的浪费。由于作业流程设计不良或管理不当，造成前后作业或制程的衔接时间过长、或因工人训练不足动作太慢，影响下一作业或制程的顺利衔接等等。

7. 运输的浪费。因管理不当，造成超过实际需要的运输物流的浪费，例如：因生产延误交期而只得改以空运交货。

天行健咨询总结：精益的目标，就在于通过作业及流程的检视，找出对客户是加值的作业，并善用企业的资源积极从事创造客户价值的作业，同时尽量免除非加值的作业或是浪费；以达到降低成本、提升生产效率、满足客户需求，使企业获利成长的目标。

⑤ 务实、创新,为用户创造价值理念怎样理解

简单告诉你，务实就是实事求是，从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质。通常指按照事物的实际情况办事。也就是客观规律，慢慢来，不要太快。
创新容易理解，但如何创新，为何创新，需要仔细思考，站在用户角度思考，用户想怎样，你就创哪样，最好务实用户想不到的，却极其需要的，这需要看你做什么，和你的思考程度，没有财迷会与你分享成果，只有靠自己。你要给自己洗脑，不是为了钱，一切为了用户。只有这样才越来越好，这非常重要。

摘抄（：价值理念就是价值观在语言上的凝炼
将企业最核心的倡导用文字进行概括，并落实于行动之中，一般会跟着行为或推进方案，不然就成了宣传口号。
价值观是基于人的一定的思维感官之上而作出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向，从而体现出人、事、物一定的价值或作用；在阶级社会中，不同阶级有不同的价值观念。价值观具有稳定性和持久性、历史性与选择性、主观性的特点。价值观对动机有导向的作用，同时反映人们的认知和需求状况。）
要理解价值理念，你才能去创造，把自己代入用户当中。再用上逆向思考。

⑥ 华为的经营理念和管理模式是什么

华为的经营理念和管理模式分别如下：

经营模式：华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。

管理模式：华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。

(6)价值创造理念扩展阅读

经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。

管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

⑦ 精益生产方式能为企业创造什么价值都有哪些

1、长期理念（philosophy）

丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法--建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。

2、正确的流程（process）

正确的流程方能产生优异成果。丰田是一家流程导向的公司，他们从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于“单件流作业”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。

3、借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具，举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是“人”，不是汽车。

4、持续解决根本问题（problems）是组织型学习的驱动力

丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。

探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织。了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。天行健咨询相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然，每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使探寻之旅迈出一大步。

⑧ 10个最重要的价值观是什么

10个最重要的价值观是：家训观、施受观、失败观、独立观、身份观、自省观、品行观、自律观、自疑观、信仰观。

1、家训观

家训观是大多数人天命的一个不为人知的起点。人们喜欢自己的诞生源自一个血统、一段历史、一个蕴含某种意义的过去。他们喜欢梦想着“旧世界”，喜欢了解世系、祖先和潜藏于自己血脉中的神奇力量。家族的精神遗产在某种程度上是人们冒险的资本。他们渴望人们将家族以往的热情和目标传递到他身上，哪怕这种渴望是无意识的。

4、独立观

独立观与失败观有直接联系。如果一个人能自己做某件事，放手做往往是个好办法，哪怕做得不如意。也要学会独立做事的习惯，培养独立自主的意识。

5、身份观

在家里生活，到外面玩耍、上学、 交朋友，很大程度上的自我身份认同来自于这些人生旅程中的点点滴滴。尤其在青春期，通过尝试新的着装和时尚，尝试各种新的人际关系，并离开父母而“长大成人”，以此对自己的身份进行一-些改变。在培养出一种身份观，即”我是谁”的意识后，自省的价值就愈发凸显出来了。有身份观的人自己寻求对身份的反思并塑造它，不亚于家庭和社会对其身份的塑造。

6、自省观

品行观是指良好的品性、道德和行为规范。一个人需借助很多力量将自身的未来发展与社会的基本道德结构联系在一起。多人相助来培养的道德规范不仅在今后数十年的冒险和成就中会确保他们安然无事，更是为人类造福。

⑨ 以人为本的管理理念

“以人为本”的管理理念

所谓“以人为本”是强调领导工作要以人为管理工作出发点，强调对人性的理解，尊重人、关心人、爱护人、培养人、教育人，树立以人为中心的管理理念。

我对在实际的领导活动之中如何体现“以人为本”的思考是：关注人的需求，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。

一、关注人的需求

管理学告诉我们：心理学、社会学、行为科学等大量研究表明人是复杂的。因此，我们作为管理者必须首先了解人的需求。既要了解清楚在物质上的需求，更重要的还要了解清楚他们在精神上的需求。比如，除了要关心员工的伙食、交通、工作环境、劳保这些之外，我们还要关心员工有些什么精神追求。比如他有什么爱好，近来心情如何，业余生活如何度过，个人发展的目标在那里，他的人生理想是什么等等。关心了解原工的精神需求，员工会觉得领导和他之间有心灵的沟通，他会产生出强烈的归属感和认同感。

二、凝聚人的智慧

人都有愿意展现自己智慧的冲动，但是在具体的管理活动之中，面对系统的、复杂的问题，单个人的智慧又显得是如此的渺小，甚至于人人都觉得自己的智慧是那么的微不足道。因此大家就会比较的压制自己的智慧本能的发挥。如果实施以人为本的管理，把他们的聪明才智的发挥于与个人发展和团队发展有机的结合起来，采取一些适当的激励措施，个人的智慧就可以在集体中得到巨大的激发，形成一个智慧风暴，许多问题都将迎刃而解。

三、激发人的潜能

就像我们参加拓展训练所证明的结果那样，人的潜能是不可估量的，在没有外部力量激发的时候，由于人的惰性使然，许多的潜能埋伏于人的内心深处。因此调动人的积极性，激发人前进的动力是取得最大绩效的前提。以人为本的管理活动是否有效，衡量的标准之一就是要看员工的积极性是否被调动起来，人的潜能是否得以充分发挥。只有调动人的积极性，人们才能积极参与，勤奋工作，为实现团队目标而共同努力。

四、提升人的技能

科学技术在高速发展，企业规模在不断膨胀，工艺技术日新月异，设备更替马不停蹄。现在的科技发展可以说十年就能更新一代，而我们的职业生涯却是几十年。在这几十年的光阴里，一个人再也不可能像以前的补锅匠似的能够“一招鲜，吃遍天”。所以，要以人为本就必须从职工自己的切身利益出发，为了他自己的岗位竞争、社会竞争的需要，不断的提升他的技能，增加他的综合竞争实力，使他在长期的工作之中都可以是企业的有用之才。

五、促进人的发展。

我们红河集团提倡“通过发展人来发展团队”的管理理念。这实际就是以人为本管理理念的实际应用。企业领导者的管理活动的根本目的是企业的发展，部门管理的根本目的也是为了本部门能够不断前进。这些发展最终都不得不依赖于人的发展。也就是说，企业的发展必须建立在员工发展的基础之上。

因此我们的管理活动都应该以此为出发点，以“发展人”为根本目的，以发展企业为终极目标。人的发展是多方面的，可以职位的晋升，岗位的转变，薪水的增加，也可以是技能的提升，爱好的扩展，竞争力的增强，或者是获得一定的精神鼓励和物质奖励，这些都是员工发展的途径。

(9)价值创造理念扩展阅读：

以人为本，把人类的生存作为根本；或者，把人当做社会活动的成功资本。“以人为本”中的“人”，是描述“人”这一物种；或是描述群体中的“人”的个体。

以人为本的科学内涵需要从两个方面来把握。

首先是“人”这个概念。“人”在哲学上，常常和两个东西相对，一个是神，一个是物，人是相对于神和物而言的。因此，提出以人为本，要么是相对于以神为本，要么是相对于以物为本。大致说来，西方早期的人本思想，主要是相对于神本思想，主张用人性反对神性，用人权反对神权，强调把人的价值放到首位。

中国历史上的人本思想，主要是强调人贵于物，“天地万物，唯人为贵”。《论语》记载，马棚失火，孔子问伤人了吗？不问马。说明在孔子看来，人比马重要。在现代社会，无论是西方还是中国，作为一种发展观，人本思想都主要是相对于物本思想而提出来的。

其次是“本”这个概念。“本”在哲学上可以有两种理解，一种是世界的“本源”，一种是事物的“根本”。以人为本的本，不是“本原”的本，是“根本”的本，它与“末”相对。以人为本，是哲学价值论概念，不是哲学本体论概念。

提出以人为本，不是要回答什么是世界的本原，人、神、物之间，谁产生谁，谁是第一性、谁是第二性的问题，而是要回答在我们生活的这个世界上，什么最重要、什么最根本、什么最值得我们关注。

以人为本，就是说，与神、与物相比，人更重要、更根本，不能本末倒置，不能舍本求末。我们大家所熟悉的“百年大计，教育为本；教育大计，教师为本”，以及“学校教育，学生为本”等，都是从“根本”这个意义上理解和使用“本”这个概念的。

科学发展观表达的以人为本作为万事万物的开端，强调人的重要性，第一要义是发展，核心是以人为本，其基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。

网络-以人为本