为支行创造

⑴ 作为银行员工，怎么通过自己争先创优，为支行做贡献

充分发挥党的助手和后备军作用，深入贯彻创先争优精神，带领团员青年积极投身各项活动，采取多项措施确保支行在“争先创优”活动中各项工作能够有效、有序进行，努力把该行工作推上一个新的台阶。

注重青年员工“心理建设”，在思想方面给与予正确引导。青年员工在工作一段时间后，对工作的新鲜感消失，满足于拨拨转转、推推动动。

⑵ 工行支行是什么意思

工商银行网点众多，不同网点支行名称不同，如需查询开户行，您可编辑短信“KHH#卡号”发送到95588,或关注“中国工商银行客户服务”微信公众号，在下方菜单栏中选择“智金融-业务大厅-查询开户行”栏目查询开户行。
温馨提示：
1.查询开户行英文名称，请致电开户行详询；
2.如是异地换/补卡，卡面上地区号所代表地区和银行卡真实开户地区不一样，请以实际查询结果为准。

（作答时间：2020年7月16日，如遇业务变化请以实际为准。）

⑶ 如何做一名合格的支行行长

支行行长的职责不同于部门总经理，既要勤于外部营销、不断开疆扩土，又要精于内部管理、确保长治久安，可谓“封疆之吏”。可是有一些银行的支行行长，他们一天天地忙于营销事务，却很少排除杂念、静下心来梳理思路，规划战略，更像是一个大客户经理或营销老总。 其实，要想成为一名合格的支行行长是很不容易的，需要内外兼修、智慧勤勉。在我看来，以下几点是必须要做到的。一、品格优秀 作为管理者，首先要严于律己、公平公正、为人正直，这样才能树立良好的个人形象，给员工以安全感和信赖感。事实上，支行行长的作风往往会深刻影响的一个支行的工作素养。上梁不正，军心涣散，勾心斗角的团队是没有战斗力可言的。二、目标明确 专注是一种力量。作为支行行长，首先要制定本支行的发展方向和目标。 而这种目标的制定，是要在充分分析自身所在的区域环境、客户结构、业务特点后得出的科学研判。借用十八大的语言简言之，就是要解决“举什么样的旗，走什么样的路”的问题。也就是确定本支行到底要在当地市场上打造成一家什么样的银行？ 在做好支行整体短、中期规划同时，也要帮助支行员工制定自己的职业生涯规划，将支行的愿景和员工的理想相统一，从而形成齐心协力、众志成城的良好氛围。三、策略得当 在工作生活中，留心总结的人会发现：成功者目标恒定，然手段和方法常变；屡战屡败者往往没有认识到自身的问题，却总是朝秦暮楚。因此，支行行长在确定完支行的愿景和目标之后，接下来重要的工作是研究对策，要在不同的市场阶段、不同的板块，找到影响目标实现的障碍和症结所在，制定相应产品的策略、客户策略，和业务策略。为此，定期的培训和讨论是必要的，这样可以及时总结出有效的路数和方法，在不断扬弃中实现科学发展。四、身先士卒 “将有必死之心，士无贪生之念。”目标和策略制定后，怎样保证执行有效的执行呢？除了建立起一套支行自己的日常管理、绩效考核的制度外，支行行长的“身教”显得更为重要。尤其是在支行攻坚克难，艰苦奋斗时期，支行行长需要亲自冲在一线，并将自己的感受和心得与员工及时分享，以出色的表率来赢得队员的追随。五、精益求精 我认为，“精益求精”，第一个“精”是精细，第二“精”是精神、是“道”。简言之，作为支行行长，要通过精细化的管理和经营，形成本支行特有的优良文化和精神，并使之得到沿袭和继承。建议支行行长整理好起本支行的史册，记载重大的事件和发展历程，让每一个支行员工都能感受到强烈的归属感和荣誉感，从而激励着我们去专业、敬业、乐业，这才是一个支行的核心竞争力所在。

⑷ 支行升级为分行的条件是什么

中国人民银行关于商业银行支行升格问题的通知

发文单位：中国人民银行
文号：银银管[1997]第67号
发布日期：1997-6-25
执行日期：1997-6-25
为加强对商业银行分支机构的管理，规范商业银行支行升格的条件，避免商业银行支行盲目地随当地行政性升格而升格，现就商业银行支行升格为分行的条件问题通知如下：
一、各家商业银行支行升格为分行，其总行应拨足1亿元人民币营运资金。
二、拟升格的支行必须是经营管理制度和风险防范机制健全和完善，资产负债比例指标达到中国人民银行监管要求，并连续两年经中国人民银行年检合格，无不良经营记录和严重违规行为。
三、拟升格的支行必须连续两年以上盈利。
四、在满足上述条件的前提下，拟升格支行的资产余额须达到8亿元人民币以上。
五、商业银行支行升格为分行自本文下发之日起列入当年机构发展规划，不再随当地行政区划升格而升格。
各家商业银行应根据以上条件完善本行的分支机构管理办法，支行升格应按有关规定和程序向中国人民银行申报。
中国人民银行

⑸ 如何进行特色支行建设

创新路径，开辟绿色通道
为推进“特色支行”建设，积极拓宽经营思路，不断加强机制、体制建设，在授权管理、考核激励、资金管理、担保方式及团队建设等方面大胆创新，为特色支行创建开辟“绿色通道”，加快“特色支行”建设步伐。
一是完善实施方案。在吸收借鉴同业经验的基础上，继续在《特色支行建设方案》的框架内制定相关的政策、制度、细则，进行明确的业务授权，为支行开展特色服务建设提供政策和制度保障。
二是调整管理架构。按照现代化商业银行经营管理体制的要求，重新调整支行业务组织架构，在市行方面重新整合与支行开展特色服务关系较为密切的部门，使它们各自的职责更加明确，从而对特色支行建设的支持和连接更加严密;在支行方面，对支行科室设置进行改革整合，进一步明确“二线为一线服务，一线为客户服务”的理念，为业务的营销拓展提供系统化、专业化的支持。
三是扩大贷款审批权限，简化贷款审批环节。对特色支行的特色业务，根据其产品特点及风险管控能力，适度扩大支行的贷款审批权限，给予特色支行更大的自主权。在贷款额度、期限、利率及担保方面给予特色支行充分的自主权，允许特色支行对目标客户给予一定的小额信用贷款授信，并自行确定贷款利率浮动幅度。对特色信贷业务简化信贷审批程序，开辟贷款绿色通道，缩短办理业务的时间，提高工作效率，及时满足客户的资金需求。
四是建立科学考核机制，强化正向政策激励。大力探讨实施差异化考核政策，对不同的特色支行探讨实施不同的考核管理，引导激励支行发展特色经营，实现自身业务的快速发展。不断完善综合考评机制，尤其是信贷考核机制，设定科学的考核指标。如对信贷质量的考核，尝试改变原来形成不良逐笔追究的“零”容忍度做法，科学设置不良率的容忍度指标，规定凡控制在容忍度指标以内的，不进行绩效处罚，不影响综合考评。建立尽职免责制度，客观公正地确认特色支行不良贷款责任人应承担的责任，经认定为“尽职”的，免于责任追究，真正做到尽职者免责、失职者问责。
五是加强内部资金调配，确保业务拓展需要。为确保特色支行全力推广特色业务，一方面采取压降集团客户和单户大额贷款、主动营销小企业客户和特色业务的措施，通过信贷结构的调整将资金真正用到小企业及特色业务上，不断提高小企业贷款和特色业务贷款占比;另一方面，加强支行间资金的调剂力度，对特色产品推出多、特色业务发展快的支行优先给予资金支持，确保业务拓展需要。
六是创新担保方式，满足客户需求。根据不同客户和产品特点，推出借款人互保、多人联保、商户联保、经营业主联保等多种担保方式，切实解决个人及小企业贷款担保难的问题，并有效控制和防范信贷风险。
七是推行综合客户经理制，实现营销主动化。面对小企业数量众多、点多面广这一难题，应积极转变营销理念，在全行大力推行综合客户经理制度，通过竞聘上岗、公开选拔等方式，将业务骨干充实到综合客户经理队伍，实施以2-3名客户经理组成服务小组的营销作业模式，主动走入市场，走街串巷宣传自身业务优势，营销小企业贷款业务及相关金融服务，真正变被动营销为主动营销。
同时，根据各支行所处地理位置和客户资源状况，实行划分区域营销，引导客户经理贴近批发市场或社区，全面深入了解客户金融需求，帮助制定融资规划，拓展融资思路和贷款渠道，做自己熟悉的客户和业务，在服务中让客户得到更多便利、更多实惠，在服务中体现各个支行的特色。此外，实行客户经理一站式服务，并适当扩大支行行长的审批权限，使客户经理营销的信贷业务能够尽快得到批复，增强应对市场变化的灵敏度。

⑹ 银行中,分行和支行是什么意思

在我国银行可以说是遍地都是，但是大家有没有注意到，有些银行是分行有些是支行，大家总觉得其实这两个都是一样，如果你真的这样想那就大错特错了，我之前有个同学，是在银行上上班的，而且他在他们本地的支行和分行都工作过，当时的支行的行长叫做支行长，而且我们都觉得其实分行和支行同级，其实分行是管理支行的，对于每一个分行的产品经理都管理着几个小支行，这也是支行和分行的区别。

在支行里一般都是混日子的，在这里每当产品经理分配下任务来，只要完成任务就可以了，现在就连银行都开始出现业务绩效工资，现在的社会在不断的变化，任何东西都牵扯到了利益，所以说只有踏踏实实的干，才会有回报。