创新创造战略

A. 如何用战略创新思维进行创新

战略创新思考的不是要满足某个特定市场的特性，而是去寻求跨越不同市场的共性，然后通过共性的最大化将他们变成自己的用户，而由此带来的经济效益远远大于为既有客户提供服务。当共性变得最大化时，特性就不那么重要了。比如说Wii通过简捷的操作和强大的玩家互动切入了市场，成为了家人、朋友间分享快乐时光的选择。此时，传统游戏机的图像、硬件都不再重要，原有的游戏玩家市场也不再重要，因为其开拓的非客户市场比传统市场的容量大的多。
3、战略定位
经典战略的定位一般会做基本比较，或追随行业领头羊。但是领头羊地位的形成往往存在一些历史或特殊原因， 掌握了某些资源从而在某种情况下成为了今天的领头羊。因此战略创新需要思考的是如何能打败现存的领头羊，这就不是靠学习模仿竞争对手能实现的，而是要改变行业规则。经典战略竞争定位有四种不同的方式：成本领先、聚焦成本领先、差异化、聚焦差异化。四种战略没有绝对的好与坏之说，只有合适不合适之分，如果战略与企业的能力相匹配，四个战略都同样有效。但确实有一个位置最差，即中间的状态。因为采用这一战略的企业，产品或服务没有特点，特征不清晰。所谓不清晰是指在市场上不能形成足够的卖点，消费者没有购买的理由。传统经典在竞争定位上讲究清晰和取舍。
而在创新战略中，对于取舍的理解与传统战略有所不同，并不是单纯强调低成本或差异化，而是对竞争要素进行细化，选择关键要素加以强化，而弱化甚至舍弃非关键要素，从而成功跨越传统的战略定位细分。如家连锁酒店最初创业的思考角度很独特，就是找出那些出差在外的人最关心的要素，并把这些被关心的要素进行提升，而把其他不重要的要素往下调整。比如人们最关注的是要睡好觉、洗好澡，就那所有跟睡觉和洗澡有关的元素都要强化，做到中等偏上水平。而其他的大堂装饰、按摩、吃饭这类不太重要的元素都简化甚至舍弃。如此一来，原来住星级酒店的顾客会被吸引，因为洗个好澡、睡个好觉足矣;走亲访友的也被吸引过来，毕竟不用花费太多就能满足基本要求。如家的这种战略定位没有在低成本差异化作为一个取舍，而实现了一个跨越，将不同的竞争要素重新组合，这是一种独特的创新思考，实现一个独特的竞争要素的组合，形成了融合。
4、组织能力
在经典战略里，特别强调企业核心竞争力的重要性，强调是你的核心竞争力不是别人的核心竞争力，认为它是一个静态的延展，并希望其延伸到其他不同的行业。但是，核心竞争力往往是整个价值链的思维，希望自己比别人更强。在现实中，你不可能在价值链的各个环节都比别人做得好。
不论你喜欢与否，未来的竞争是生态圈的竞争， 如何管理你不拥有的能力成了至关重要的能力， 也彻底颠覆了我们对核心竞争力的理解。
生态圈的思维代替了价值链的思维，不再强调自己玩得最好，而是注重谁跟你一起能玩得更好，意味着核心竞争力由原来的单方变成多方了，核心竞争力也因此由内转向外。生态圈意味着是一个共生、互生和再生的概念，共同创造价值，互相依赖，并不断创造新的价值，推动整体生态圈向更高的价值曲线前进。因此，这种管理能力在一定程度上是动态的能力。
小结：战略创新与经典战略相比的区别在于：经典战略强调博弈，强调边界之内，战略创新强调竞争与合作，强调跨越行业边界;经典战略注重细分市场和特性最大化，战略创新强调如何跨越细分市场，寻求共性的最大化;在定位方面，经典战略强调取舍，战略创新强调融合;在组织能力方面，经典战略强调核心竞争力，战略创新更重视生态圈动态行为。

B. 战略创新的简介

小企业或新企业动向市场领先者发起挑战，往往成功。他们有哪些成功的秘诀？这些企业能够取得巨大成功的原因在与他们敢于打破行规，进行战略创新，改变原来的竞争规则。许多碍眼的成功经验表明，
随着时间的推移，某个行业的战略定位空间会逐渐被不同的企业填满，战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是：新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场；顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客的需要；为或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法。 企业战略管理的理论是二十世纪70年代在美国兴起的一门新的管理科学，被企业成功地用于指导实践，到80年代已被世界上发达国家的企业普遍采用。西方企业家把现代企业管理叫做战略管理，称当今的时代是战略管理的时代、战略创新的时代、战略制胜的时代。战略是企业的灵魂。中国加入WTO后，企业面对的是世界性的跨国公司，置身于市场竞争日趋白热化之中，要想立于不败之地，关键是进行战略研究、战略选择与战略创新。 小企业或新企业主动向市场领先者发起挑战，往往很难成功。这些企业能够取得巨大成功的原因在于他们敢于打破行规，进行战略创新，改变原有的竞争规则。
许多战略创新者首先找出的竞争对手忽视的一个细分市场，然后再根据这个市场顾客的需要，设计产品及其传递体系。由于战略创新者聚焦于一个小型、适当的细分市场，几乎不会与竞争对手争夺顾客，最终会发展为大众市场的小型细分市场。
在施乐公司占据复印机市场统治地位的时期，IBM、柯达等公司也曾采用过与其相同或相似的战略与施乐公司争夺市场，但都未能取得成功。一个重要的原因是他们未能发现或创造一个独特的战略地位，而是希望通过“克隆”施乐的战略来争夺施乐的市场份额。佳能公司则采用了完全不同的战略，选择了中小型企业和个人用户作为目标市场，强调不同于施乐的质量和价格利益，通过不断地渗透复印机市场，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。许多企业的成功经验表明， 纵观世界发达国家经营和管理的发展史，在经济发展的不同时期，企业成功的关键在转换：50年代的关键在生产；60年代的关键在经营；70年代的关键在财务；80年代后的关键则在战略。
自改革开放以来，我国一些优秀企业家，学习、运用西方企业的战略管理科学和艺术，为本企业制定了正确的发展战略，创造了一批名优产品和名优企业。青岛海尔集团之所以能够冲出国门，走向世界，根源于张瑞敏为海尔制定的“品牌战略”和“三个1/3战略”。美国兰德公司的专家指出的，“85%是因为企业管理者决策不慎造成的”。由此可见，企业的战略管理和战略创新，决定着企业的兴衰成败。 战略创新的核心问题是重新确定企业的经营目标。企业确定的经营目标会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、竞争实力，也会决定企业对关键性成功因素的看法，并最终决定企业的竞争策略，成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的竞争策略和经营目标。
企业选择经营目标，必须满足顾客的需要。要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，根据自己销售的产品，能满足的顾客需要和自己的核心能力，来确定经营目标，据此对备选的经营项目作出系统的评价，根据各种目标是否有助于本企业充分利用其独特的能力，增强竞争优势，判断本企业应采用哪一种经营目标，最终选出适宜的经营目标，重大的战略创新往往是企业改变经营目标的结果。
企业想出战略创新好点子，并不等于说就能赢得市场，要成功地开展战略创新活动，管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，并采取必要的措施，克服企业内部各种妨碍创新的障碍，使创新活动变成企业的日常工作。

C. 简述实施创新驱动发展战略的措施。

培育创新企业，重来视企业源的创新主体、为创新发展创造良好环境、加大创新投入、健全法律制度。

科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。要坚持走中国特色自主创新道路，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。深化科技体制改革，推动科技和经济紧密结合，加快建设国家创新体系，着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。完善知识创新体系，强化基础研究、前沿技术研究、社会公益技术研究，提高科学研究水平和成果转化能力，抢占科技发展战略制高点。实施国家科技重大专项，突破重大技术瓶颈。加快新技术新产品新工艺研发应用，加强技术集成和商业模式创新。完善科技创新评价标准、激励机制、转化机制。实施知识产权战略，加强知识产权保护。促进创新资源高效配置和综合集成，把全社会智慧和力量凝聚到创新发展上来。
可以从提高自主创新能力，深化科技体制改革，优化创新环境，扩大科技开放合作等方面结合着说。

D. 为什么要实施创新驱动发展战略

实施创新驱动发展战略，是党的十八大报告在论述加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式时所强调的。这是根据世情的新变化、国情的新特征、科学发展的新要求作出的战略部署，对我国未来发展具有重要意义。

创新是经济发展、社会进步的基本动力。一部人类社会发展史，就是一部不断创新的历史。创新还是守旧，从某种意义上说事关国运兴衰。中华民族曾经创造了灿烂的文明，在人类历史上曾长期处于领先地位，在近代之所以落后、挨打，一个重要原因就是守旧而不创新。

当今时代，随着经济社会不断发展，创新的地位和作用日益提升，创新已成为经济社会发展的第一驱动力，创新能力已成为综合国力的核心要素。创新涉及各个方面，实施创新驱动发展战略着重强调的是科技创新。科技创新之所以如此重要，是因为它是提高社会生产力和综合国力的战略支撑。马克思指出，社会的劳动生产力，首先是科学的力量，科学是一种在历史上起推动作用的、革命的力量。

(4)创新创造战略扩展阅读：

改革开放以来，我国根据自己的资源禀赋和比较优势，选择了由投资带动的要素驱动发展模式。这是与我国国情和发展阶段相适应的现实选择，在实践中取得了巨大成功，使我国进入了中等收入国家行列。然而，随着人口红利的逐步衰减和资源环境约束的强化，“高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益”的经济发展模式已难以为继，不可能继续支撑我国向高收入国家迈进。

国外的大量实践也表明，如果一个国家没有随着发展阶段的转换及时转变发展方式，就很可能落入中等收入陷阱，使经济社会发展陷入长期停滞状态。为了避免落入中等收入陷阱，实现可持续发展，我国必须切换经济发展的主引擎，摆脱对物质生产要素的过度依赖，转入创新驱动的轨道。其中尤其要高度重视科技创新的作用，实施创新驱动发展战略。

E. 创新战略的竞争战略

产品创新
从社会和技术发展需要出发，以基础研究和应用研究成果为基础，研制出具有新的原理、构思和设计，采用新的材料和元件，具有新的性能特点，具有新的用途或市场需求的新产品。
生产技术创新
以产品创新为龙头，积极开发和应用新技术、新工艺、新设备和新材料。产品创新会带动和促进技术、工艺、设备和材料的一系列创新，而生产技术的创新又为更新产品准备了必要的生产技术条件，产品创新和生产技术创新循环往复、互为影响。
组织与管理研究
对组织结构模式和管理方法的创新。
研究开发创新
通过基础研究、应用研究和开发研究，为技术创新提供保证与前提。主要内容包括：经济研究、经营管理研究、市场研究、面向产品的研究、面向生产工艺的研究。 1.从企业实际出发，有利于企业战略目标的实现，有利于管理工作效率和经济效益的提高。
2.有效协调。
3.尽量减少管理层次，保证信息传递的及时、准确。
4.统一领导与分权管理相结合。 根据创新的难度和特点，我们把创新分为三种类型。
★领先型创新
★跟随型创新
★依赖型创新
领先型创新
领先型创新是以重大的发明创造成果或全新的经营管理观念为基础的创新。创新的结果通常是建立起一个全新的市场，创造一个全新的需求空间。如：青霉素的发现和研制成功使全世界开始普遍使用新的抗生素，尼龙的发明则创造了一个全新的合成纤维产业。
领先型创新具有与其它类型创新全然不同的特点，它集高利润和高风险于一身，必须运用特殊的战略对策才能使创新成功。
领先型创新有四个显著持征：
★一是创新背景的综合复杂性，往往需要多种技术的综合才能成功；
★二是创新过程的长时期性，一项新药的研制往往需要几年甚至十几年的时间；
★三是创新过程中的高淘汰率，只有不到5%的设想能够成为现实；
★四是创新的市场接受性难以预测，可视电话早已出现，但至今仍没有得到市场的广泛认可。
所以，这种创新是财大气粗者的事业。领先型创新的战略对策有：
★创新前要细致地分析创新的条件；
★创新的成功需要全力以赴地投入；
★领先型创新要找准战略重点。
1）创新前要细致地分析创新的条件
这些条件和因素既包括创新知识本身，也包括社会、经济及文化观念等因素。要通过分析明确哪些因素尚不具备，这些因素可不可以通过努力创造出来。若可能，就要全力以赴地投入，否则就要将创新向后推延。
2）创新的成功需要全力以赴地投入
参与领先型创新必须是雄心勃勃的，否则注定要失败。全力以赴要求创新者要以在新产业或新市场中取得领导权或支配性地位为目标，并且一开始就要取得这种领先地位。只有这样，创新的行动才能得到极大的报偿。领先型创新要找准战略重点
3）领先型创新不偏爱第一个成功者，初期的成功稍有失误就会被别人超过。这就要求重点必须明确，决不能犹豫不定。
重点主要有三种：
★发展与创新相关的整个市场。爱迪生和英国人斯旺都发明了电灯。但后者仅仅是个科学家。爱迪生则在发明的同时筹资取得了向电灯用户架线的权力，并建立了整个配电系统，创造出新的电力产业。
★要以市场为导向。杜邦公司的成功并不是去卖尼龙，而是开辟了以尼龙为原料的女内衣消费品市场，并开发了使用尼龙的汽车轮胎市场等。
★生产制造中的关键环节。美国普菲策公司的成功关键是把重点放在青霉素生产中的发酵环节上。
跟随型创新
跟随型创新是在别人的创新基础上所进行的创新。实施跟随型创新的企业总是把别人已经搞出来、但却没有充分认识其意义的创新项目拿来或买来，在其基础上加以完善、创新，并占领市场。
跟随型创新的特点：
★跟随型创新的思路与领先者不同。它注重技术，却以市场为导向。创新领导者必须要有较高的洞察力。
★跟随型创新是风险较小的创新。跟随型创新者往往是在别人刚刚完成“发明”时，就进入了角色。这时新市场多半已初见端倪，新的风险投资已可以被人接受。而且市场需求量也往往比原发明者所能提供的要大，市场分割已经明显，或可以分析出来。这时，可以通过市场分析，了解顾客购买的内容、方式以及接受的价格等。原创新者的许多拿不准的问题都已经明朗了。但问题在于原创新者往往看不清真正的市场潜力和进一步开发的紧迫性，这就给跟随型创新者创造了条件。
★跟随型创新适用于一些较为重要、影响面大的产品、加工过程或服务。创新通常以较高的市场占有率为目标。
★跟随型创新最适用于高技术领域。在高技术领域，最初的创新者通常是技术专家，他们往往忽视以市场为中心这一点，而偏重于技术或产品本身。
由于缺乏充分的市场调查和认识，经常不能正确认识创新的实际意义和进一步开发的方向，而跟随型创新者正好利用了这一弱点。
跟随型创新的战略对策主要有以下四点：
★创新必先认真分析市场的需求变化。
★跟随型创新者要善于分析别人的弱点。
最先的创新者之所以常常败在跟随者手中，是由于他们往往有一些根深蒂固的习惯性观念，这些观念能使他们在新的创新面前固守陈规，不知不觉地把优势让给了自己的竞争对手。跟随型创新者要熟知这样一些企业病：
■盲目崇拜老产品，认为老的更成熟，技术更可靠，顾客更认账。美国电子管制造厂家就曾坚信他们花30年时间不断革新的电子管收音机是无可匹敌的，而晶体管这类的古怪东西则还要有很长一段路要走。
■采取高价的“榨油”政策。瑞士的最初的豪华石英表，这实际上是在鼓励他人竞争。
■追求大而全。施乐公司研制的复印机总是倾向于多功能，以满足不同的市场需求；而日本的与之竞争的公司则专门设计满足不同需求的专用复印机.追求最优化，结果抢占了许多复印机市场。
跟随型创新者如能认真分析如上的一些企业病，就能避实击虚，得到意想不到的收获。
★跟随型创新者要具备灵活的素质。
跟随型创新者要能够转向快，灵活性大，愿意一切以市场需求为转移。IBM尽管实力强大，但它却两次运用竞争对手的思路，改变产品设计适应市场需求，可谓是求实的创新者。
★创新的成功取决于必要的补充性创新。
跟随型创新之所以是一种创新，是因为它不是对原有创新的照搬照用。最初的创新可能缺少什么东西，也可能在适应不同需求方面缺少具体、多样的设计等。跟随型创新要根据用户需求将其完善化。
依赖型创新
依赖型创新是在大市场中占领某个较小生存位置的创新。与领先型创新不同，实施依赖型创新的企业并不谋求产业领导地位，它们默默无闻，不图扬名，但却有别人所不能取代或竞争的地位。
1）依赖型创新成功的必备条件。
首先，创新对象必须是某个过程或系统中不可缺少的产品，如果不使用它就要付出极高的代价，比如丧失一只眼睛，使整个系统或过程归于失败。
其次，创新产品的市场必须是有限的，它能使捷足先登者全部占领，而且小得不足以吸引其它人来竞争。所以，许多小零部件的创新都具有这方面的特点。
依赖型创新既有其长处，也有一些致命的弱点，创新者对这两方面都必须有清醒的认识。
依赖型创新的优点是可以避免竞争和挑战，默默地获取可观的收益。而且，只要它所赖以生存的系统（如眼科手术程序、技术）没有解体，它就永远能使企业赢利。事实上，这类创新的有效期通常都很长。
2）和领先型创新一样，依赖型创新也需要对创新机会进行系统全面的分析。在创新成功后，要注意在适当的时间降低价格，不可滥用垄断权，以免用户转而寻找其它供应厂家，或转向效果差些，但它们可以控制住的代用品。除此之外，依赖型创新成功的关键在于下面三个环节：
■为了独占市场，依赖型创新必须在一个新产业、新习惯、新市场或新潮流刚露出苗头时就动手。“时机”在此扮演着重要角色。
■依赖型创新也需要有一些与众不同的独到之处。阿尔肯实验室生产的酶在上个世纪就被人研制出来了，但由于它很容易变质，即使在冷藏条件下也只能保存几个小时。阿尔肯的独到之处在于它运用一种防腐剂，能够保证酶的活力免受破坏。
■ 依赖型创新在成功之后，也要不断改进自身的技术或服务，以保持领先地位，使自己永远与众不同。
第二，依赖型创新产品的兴衰完全依赖于它所从事的产品系统。
3）依赖型创新的两方面缺点。
第一，依赖型创新占据了某市场后，就进入一种“相对静止”状态，很难再有大的发展。企业无法扩大生产，因为无论该产品多么物美价廉，它只是某个系统或过程的附属物。 “相对静止”状态容易使企业家视野狭小，用“一孔之见”去看事物，而对新的创新机会麻木不仁。

F. 为什么要开展创新―创新战略及创新的紧迫性

创新是企业很重要的一部分，它为组织的实施和过程管理提供必要的支持和保障，越来越多的公司认识到了其重要性。世界上大的跨国企业每年的研发投入都高达数十亿美元，主要用于支持自己的强大研发机构和团队的创新实践，使企业保持旺盛的创新活力，在国际市场竞争中成为赢家。近些年来，我国的“华为”“海尔”“联想”等公司也加大了研发投入。更令人惊奇的是中小企业也锐意技术创新，在市场竞争中获取高效益高回报。

员工拥有创新意识的重要性？

没有创新就没有竞争力，没有竞争力社会也将难以进步，创新是衡量一个企业是否能在现实社会中长期赖以生存的重要指标，是在未来社会竞争中取得胜利的法宝。

创新才是社会未来发展的需要，创新才是一个企业的灵魂所在。在我们看到的公司兴盛与衰败的进程中，创新起着决定性的作用，不管是技术方面还是管理方面的创新，都是企业发展过程中不可缺少的重要部分。

案例分析：

苹果公司的创新

做你乐趣做的事

乔布斯曾经鼓励员工：“人有激情就能让世界变得更美好。”乔布斯一生都跟随自己的内心，正是来自内心的激情实现了所有的这些创举。只有我们怀着推动社会前进的热情，才能够拥抱创新和独树一格的理念。

要有改变世界的理想

只有激情是不够的，需要远大的理想指引方向，1976年乔布斯与沃兹尼亚克创办苹果公司时，乔布斯的理想是让每个人拥有一台电脑。1979年，当乔布斯在施乐公司研究中心看到一款概念阶段的图形用户界面时，乔布斯眼前浮现出未来人人拥有图形用户界面计算机的远景。随后乔布斯将该技术应用与苹果的麦金塔电脑，从而掀起全球图形化电脑界面的序幕。

跨界创新

“创造力是桥梁，是纽带。”乔布斯坚信桥梁和纽带的创新一定要进行跨界，一定要从其他行业寻找灵感。无论是电话薄还是钢琴，都可以成为乔布斯的创新灵感源泉。

卖的不是产品，是梦想。

购买苹果产品的人是什么呢？是顾客吗？不是，乔布斯把顾客看做有血有肉有情感有梦想的人。而苹果公司的产品正是要帮助顾客去实现自己的梦想。伟大的产品将帮助顾客激发潜能天赋，这样的产品赢得用户的心。

少即是多

苹果产品以简洁著称，从iPod到IPad，从包装到官网，苹果的创新意味着消除多余的元素，奉行少即是多。乔布斯说“我对做过的事情感到自豪，但我对决定不做的事情同样感到自豪。

提供超酷的体验

全世界最好的零售店就是苹果商店，其体验是超酷而又简洁的。苹果商店内没有收银员，却有产品专家、顾问和甚至天才。因为苹果不是为卖而卖，而是为了丰富用户生活体验。这两者之间相差甚远。其实每个公司都可以这样去做，但是能接受这样的观念吗？

要懂得说故事

乔布斯是全球最擅长演讲的CEO，每一次产品推介都是经过精心策划设计的故事，包括每一页PPT、每一个图片、每一句话、每一个动作，苹果的产品发布成为一种行为艺术，每一次都全球瞩目并且在全球瞩目下揭示创新的产品。

管理大师熊彼特说过：企业创新是生产要素的重新组合，包括引进一种新产品、采用新的生产方式、开辟新的市场、开辟和利用新的原材料、采用新的组织形式。

苹果公司的成功没有离开创新这两个字，之所以全球对苹果的亲睐，不是因为别的什么原因，正是因为创新创造出了苹果新的亮点，这些新的亮点的吸引力使得苹果一步一步走向成熟走向成功。

在民网实行数据积分管理，公司每年年初会把需要创新的项目、需要开发的新产品与高额的积分奖励挂钩，激励员工想办法创新，并付诸于行动。会制定一套员工创新奖分方案，例如，开发一个新产品可得到2000至10000分的积分奖分，开发一个新产品第一个人销售，可得到200至500分奖分，每一个新项目第一次产生效益的，经办人又可得到上千分的奖分等等。由于有了积分奖励，员工都争着去主动的创新。

G. 国家创新型战略有哪些

胡锦涛同志在十七大报告中指出，提高自主创新能力，建设创新型国家，这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面。认真落实国家中长期科学和技术发展规划纲要，加大对自主创新投入，着力突破制约经济社会发展的关键技术。加快建设国家创新体系，支持基础研究、前沿技术研究、社会公益性技术研究。加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化。深化科技管理体制改革，优化科技资源配置，完善鼓励技术创新和科技成果产业化的法制保障、政策体系、激励机制、市场环境。实施知识产权战略。充分利用国际科技资源。进一步营造鼓励创新的环境，努力造就世界一流科学家和科技领军人才，注重培养一线的创新人才，使全社会创新智慧竞相迸发、各方面创新人才大量涌现。

H. 什么是技术创新战略

1.模仿的跟随性。企业最大程度的吸取率先者成功的经验与失败的教训，吸收、继承与发展率先创新者的成果。当然这种战略不是简单模仿的战略，而是巧妙的利用跟随和延迟所带来的优势，化被动为主动，变不利为有利的一种战略。
2.研究开发的针对性。模仿创新的研究开发不仅仅是对率先者技术的反求，更是对率先者技术的完善或进一步开发。该战略的研究开发活动主要偏重于破译无法获得的关键技术、技术秘密以及对产品的功能与生产工艺的发展和改进。
3.资源投入的中间聚积性。集中力量在创新链的重要环节投入较多的人力物力，也就是在产品设计、工艺制造、装备等方面投入大量的人力物力，使得创新链上的资源分布聚积于中部。
4.被动性。这主要是指竞争的被动性，包括技术积累、营销渠道和实施效果等方面的被动，这是由模仿创新者只做先进技术的跟进者来决定的。
（三）合作创新战略
1.合作主体间的资源共享，优势互补。全球性技术竞争的不断加剧，使技术创新活动中面对的技术问题越来越复杂，技术的综合性和集群性越来越强。因此，以企业间合作的方式进行重大的技术创新，通过外部技术资源的内部化，实现资源共享和优势互补，成为新形势下企业技术创新的必然趋势。
2.创新时间的缩短，企业竞争地位的增强。合作创新可以缩短收集资料、信息的时间，提高信息质量，降低信息费用；可以使创新自愿组合趋于优化，使创新的各个环节能有一个比较好的接口环境和接口条件，从而缩短创新过程所需的时间；合作创新可以通过合作各方技术经验和教训的交流，减少创新过程中的因判断失误造成的时间损失和资源浪费；合作创新的成功能够为参与合作的企业赢得市场，提高企业在市场竞争中的地位。
3.降低创新成本，分散创新风险。合作创新对分摊创新成本和分散创新风险的作用与合作创新的规模和内容有关，一般来说创新项目越大，内容越复杂，成本越高，风险越大，合作创新分散风险的作用也就越显著。
企业技术创新战略目标的策划和选择
企业策划技术创新战略时，要根据对外部和内部环境的分析，弄清问题，发现机会，恰当地确定自己的创新目标，选择正确的创新方向和途径，并确定切实可行的创新计划。
(一)确定企业希望的市场态势，即创新产品在市场上体现竞争优势的方式。一般有四种可能的形态：
1，开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；
2，发展型态势，通过产品创新扩大市场占有率；
3，用创新产品替代即将退出的产品，保持市场份额；
4，放弃部分已有市场份额，通过产品创新巩固其余市场。
(二)其他目标。如改善产品工艺、提高生产率、降低生产成本、提高产品差异、使产品结构更合理化、产品更多样化、取得满意的投资回报率、维持和改善企业形象等。编辑： 陈金康

I. 创新驱动发展战略的重点

实施创新驱动发展战略，涉及方方面面，是一项系统工程。当前，应抓住以下重点着力推进。
细化战略目标。党的十八大报告提出，到2020年我国进入创新型国家行列。国际上普遍认可的创新型国家，科技创新对经济发展的贡献率一般在70%以上，研发投入占GDP的比重超过2%，技术对外依存度低于20%。目前，应将我国建设创新型国家的目标进行分解和细化，建立完成目标的组织架构和任务体系，让各部门、各层面、各单位按照明确的目标任务推进。
提高自主创新能力。我国很多产业处于国际产业链的中低端，消耗大、利润低，受制于人。只有拥有强大的自主创新能力，才能在激烈的国际竞争中把握先机、赢得主动。提高自主创新能力，一是要瞄准国际创新趋势、特点进行自主创新，使我国的自主创新站在国际技术发展前沿；二是要将优势资源整合聚集到战略目标上，力求在重点领域、关键技术上取得重大突破；三是进行多种模式的创新，既可以在优势领域进行原始创新，也可以对现有技术进行集成创新，还应加强引进技术的消化吸收再创新。
构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。首先，进一步确立企业的主体地位，让企业成为技术需求选择、技术项目确定的主体，成为技术创新投入和创新成果产业化的主体。其次，高校、研发机构、中介机构以及政府、金融机构等应与企业一起构建分工协作、有机结合的创新链，形成有中国特色的协同创新体系。
加快科技体制机制改革创新。建立科技创新资源合理流动的体制机制，促进创新资源高效配置和综合集成；建立政府作用与市场机制有机结合的体制机制，让市场充分发挥基础性调节作用，政府充分发挥引导、调控、支持等作用；建立科技创新的协同机制，以解决科技资源配置过度行政化、封闭低效、研发和成果转化效率不高等问题；建立科学的创新评价机制，使科技人员的积极性主动性创造性充分发挥出来。
2015年8月24日提请十二届全国人大常委会第十六次会议进行二审的促进科技成果转化法修正案草案规定，国家设立的研究开发机构、高等院校转化科技成果所获得的收入全部留归本单位，在对完成、转化职务科技成果作出重大贡献的人员给予奖励和报酬后，主要用于科学技术研究开发与成果转化工作。
全国人大法律委员会副主任委员谢经荣在作关于本草案审议结果的报告时说，按照中央关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见的要求，草案将对科研人员奖励和报酬的最低标准由不低于职务科技成果转让或者许可收入，或者作价投资形成的股份、出资比例的20%提高至50%，并明确国家设立的研究开发机构、高等院校规定或者与科技人员约定的奖励、报酬的方式和数额应当符合上述标准。
我国现行的促进科技成果转化法1996年起实施。本次修法旨在促进科技成果转化为现实生产力，规范科技成果转化活动，加速科学技术进步，推动经济建设和社会发展。专家们认为，本次修法的亮点是科技成果转化处置权下放和科研人员奖励、报酬比例提高。