创造员工最
Ⅰ 什么是员工的创造能力
创造能力是指善于运用前人经验并以新的内容和形式来完成工作任务的能力。是办公人员应具备的能力之一。开展办公活动既要遵循一定规律，又不能囿于固定的模式，应该随着社会的发展、环境的变化和工作的需要不断地对其内容和形式进行新的创新、补充和完善，使之更为丰富。这种能力一般表现为：具有探索和发现问题的敏锐性和预见性；具有用一个概念取代若干个概念的统摄思维能力；能够总结和转移经验，用以解决其他类似问题；善于运用侧向思维方法和求异性思维方法；具有想象、联想和形象思维的能力，不断产生新的较深刻的思想和观点；善于把主观意识同客观实际相结合，有所发现、发明和创造。
Ⅱ 如何为员工创造发展空间
要充分发挥和激发员工的潜能，首先要给予员工充分的发展空间。为员工创造一个良好的发展空间，在这个过程中我们需要注意以下几点：
1、在为员工进行职业规划时，领导者应综合的去考虑一个员工的素质，由于工作性质的不同，对任职人员的要求也不同，不能只单从员工的工作业绩上去评价一个人，比如销售业绩非常好的员工并不一定适合管理，如果你把这样的员工放到管理位置，往往会给企业造成一定的损失。所以在员工提升或者定位的时候，综合考虑他们自身的素质，把合适的人放到合适的方向。
2、很多的企业都会出现岗位的空缺，这时不应该急于招聘外部人员，而应该优先考虑内部人员的晋升。这样能够让员工很清晰的看到自己发展的空间。外部招聘首先需要很多的时间，招聘到的员工首先要对工作环境进行适应，这又要花费一定的时间，增加企业的成本。如果从内部招聘即让员工看到了希望有填补了空缺减少了企业的成本，何乐而不为呢！
3、在员工职业规划的运用中，领导者应该把握适当的进度，如果一个员工甚至过快，在他到达顶端的时候，就会失去对工作的激情。如果一个员工升职的速度较慢，在职业发展上就得不到有效的激励。所以在职业规划的运用中，领导者应该把握适当的进度。
总之，在为员工创造发展空间时，一定要把握、运用好其中的要点，帮助员工让其最大限度的看到自己的发展，激发员工的积极性。
Ⅲ 如何最大限度利用创造力的员工
情绪化、古怪、反复无常、傲慢？也许，有些员工就是这样，但你就是不能解雇他们。事实上，如果你不学会最大程度地利用这些具有创造力的员工，你的公司迟早会走向破产。 相反，如果你只是招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的员工，你的公司最多只能发展平平。压制创造力是组织内部一个危害极大的毒瘤。 1、宠爱他们，给他们失败的空间。 就像父母会对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样，你也要无条件地支持创造型员工，鼓励他们尝试各种荒谬行为、接受失败结局。创新源自于不确定、风险和实验过程；如果你确定某一做法会奏效，那么它根本不是创新。创造型员工天生就是实验主义者。因此，要让他们勇于去尝试、体验、玩味。当然，实验过程本身也是有成本的，但会低于完全不创新的成本。 2、给他们配备稍显沉闷的搭档。 对创造型员工最坏的安排，莫过于强迫他们与其他创造型员工共事，因为他们之间会无休止地竞争思路、头脑风暴，或者直接忽视对方。同时，你也不能在创造型员工周围安排那些真的很沉闷或传统的员工，因为他们不能理解创新者，最终会掉队。与这个结论相一致的是，近来研究表明，如果员工组成多元化、心态开放包容、愿意接纳彼此的观点，这样的团队就更具有创造力。 因此，解决方案就是，为创造型员工配备合适的搭档，这类人一方面不能过于传统不至于挑战创新者的主意，另一方面又比较不传统，能与创造型员工合作。这些同事要注重细节和平常的执行流程，愿意干脏活累活。比如：在足球场上，锋霸梅西（Messi）需要中场布斯克茨（Busquets）、老队长普约尔（Puyol）的配合；前锋罗纳尔多（Ronaldo）需要后腰阿隆索（Alonso）、后卫拉莫斯（Ramos）的配合。 3、只让他们从事有意义的工作。 我的研究表明，天生的创新者一般都更赋远见。他们更有大局观，更能理解为什么有些事情很重要，虽然有时候他们自己也不能解释其中原因。这个特点的负面因素是，他们根本不愿意从事无意义的工作。这种要么全有、要么全无的工作方法反映了创造型人才很两极的性格。他们只有在被灵感启发的时候才能很好发挥，而灵感需要意义的刺激。这一规则也同样适用于其他员工：当一个人拥有真正的兴趣和强烈的求知欲时，他就会更具创造力。正如美国当代知名小说家约翰·欧文（John Irving）所说，为什么我可以笔耕不缀，原因在于写作对于我来说不是一项工作。 当然，并不是每个人都对有趣的事情感兴趣。在任何一个公司，都可能存在这种员工，他们更乐于接受朝九晚五的简单常规工作，更容易受到外在物质奖励的激励。因此，公司就应该把繁琐或机械的工作分派给这些员工，而确保创造型员工得到更有意义的工作。 4、不要给他们施加压力。 通常，只有在工作中给员工更多的自由和弹性，他们才能释放出更多创造力。如果你喜欢条条框框、秩序井然、一成不变，可能就会缺乏创造性。然而，在不可预测的自发环境下，我们都会更具创造力，因为这时我们不能依赖于固有习惯。 所以，不要束缚你的创造型员工，不要强迫他们遵守既定流程和结构，也不要问他们在哪里、在干什么或者如何完成工作，而要让他们不受固定时间的限制，在外远程工作。这就是管理《广告狂人》中唐·德雷珀（Don Draper）的秘诀，也是他从来不跳槽到规模更大的竞争对手那里的原因。同样，这也是众多顶级运动员从小团队进入大团队后不能适应的原因，也是那些创业公司一旦被大企业收购、其创始人难以继续快乐管理的原因。 5、给他们的薪酬不要过高。 长期以来，业界对于内在动机和外在动机的关系都颇有争议。在过去20年间，心理学家为所谓过度理由效应提供了强有力的证据，例如，一个人外在动机较高，就会抑制他的真正或内在兴趣，从而影响他的工作表现。最显著的是，根据两次大规模的元研究，如果任务本身是有意义的（创造性工作自然在此之列），外在奖励会影响他的投入度。这对成人和孩子都不例外，尤其当他们就因为完成一项任务而受到奖励时更是如此。然而，提供正面反馈（表扬）并不会影响内在动机，只要反馈被认为是真诚的。（更多研究信息，可参见我的另一篇文章金钱会真正影响动机吗？） 那么，这一研究的寓意是什么？一个人在做自己喜欢做的工作时，你给他的薪酬越高，那么他反而不会喜欢这份工作了。用心理学家米克森特米哈伊（Czikszentmihalyi）的话来说，就是，所有创意人士身上最重要、最普遍存在的品质就是，他们能够享受创造这一过程本身。更重要的是，有创新天分的人并不是由金钱激励的。我们的研究档案包含了20个不同国家的五万名管理人员，研究数据相当清晰地表明，一个人越是有想象力，越是有好奇心，他就越是会因为别人的认可和纯粹的科学求知欲而不是利益需求受到激励。 6、给他们惊喜。 对于创新型员工来说，无聊是他们最为讨厌的。事实上，创新型员工总是准备好追求不断的变化，即使这对工作成效并没有多大好处。他们每天去上班都会选取不同的路线，即使迷路也在所不惜。即使他们真正喜欢某家饭馆的某一道菜，他们也从来不会重复点这道菜。创造力与对不明情况的高容忍度息息相关。 创新型员工喜欢复杂局面，喜欢把简单的事情复杂化，而不是把复杂的事情简单化。他们不是寻找一个问题的一种答案，而是喜欢为上万个问题寻找上万种答案。因此，你有必要不断地给他们以惊喜；即使做不到这一点，你至少应该让他们能制造足够多的不可预测性，让他们自己制造惊喜。 7、让他们感到自己很重要。 正如大诗人托马斯·斯特恩斯·艾略特（Thomas Stearns Eliot）所言，世界上大部分的麻烦都是想要变得很重要的人搞出来的。其原因在于，其他人没有给他们足够的认可。公平的意义不在于同等对待每个人，而是给予他们应得的待遇。每个组织中都有高潜力和低潜力的员工，但只有卓越的管理者才能准确辨别他们。如果你没能认识到员工的创意潜力，他们就会跳槽到更为重视他们的组织中去。 最后，我们提醒读者朋友，即使你可以管理手下的创造型员工，这也不意味着你应该让他们管理别人。 他们应该向马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）学习，引入雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）来弥补自己在领导力方面的不足。一些研究也证实了一直以来的这一观点：公司创新者内部创业者表现出来的在精神病态方面的多项特征，也阻碍了他们成为有效领导者，因为他们叛逆、反社会，以自我为中心，同理心过低以至于不会关心别人的幸福。然而，只要对他们管理得当，他们的创新和发明会给我们所有人带来惊喜。
Ⅳ 如何为员工创造轻松愉悦的工作环境
问题说起来很容易,做起来却要多下一些功夫，每一位员工最关心的第一个就是工资，也就是说，他们合理的付出肯定要给他们合理的劳动报酬，公司的工资制度要明确化，要有稳定性；第二个就是公司的一些福利要齐全，虽然有些福利并不能带给员工多大的实惠，但却更能体现公司的人性化；以上主要是让员工能安心的去工作，第三个就是让员工快乐的工作，因为现在的员工即使给他一份不错的工资，如果工作或生活上感觉很别扭，很不开心，那么他了一样不能更好的为公司创造大的价值，这个问题可以通过与员工开会，或时不时的找他们面对面的沟通，聊天的方式，了解他们在工作和生活上的困难，及时帮他们解决，只有员工心中没有太多不满，工作时又不会因为一些困难总得不到解决而丧失热情，只有这样他们工作起来才能更投入，效率才会更高，事事顺利，既有挑战，又有成就，那么工作对他们而言就不再是烦闷和枯燥无味的了。
以上为个人观点和管理上的一点经验，仅供参考，谢谢！
Ⅳ 如何激励员工创造最佳绩效
发源于西方的最先进的管理科学，并没有离开我们的伟大的革命导师和领内袖的最高指示容的一号文件的我党我军我政府我社会制度为共产主义理想的建设宗旨：
多劳多得
按劳分配
知识，在管理科学里，我们的西方发达国家的盟友，为所有的社会不止的360行；而是几百万个岗位，全部制定了社会岗位从业人员的具体评估实例的范例和案例的举例分析的完全标准。这是我们必须要学习和赶上的最先进的部份。在追随领袖的语录的先进性的大方向的政策方针之后的具体工作里。持续丰富和充实，从未有建设经验的社会主义建设的先进性的内容和进步途径和方略方法。
国法庄严国法尊严
Ⅵ 是优秀的员工创造优秀的公司还是优秀的公司创造优秀的员工
一个公司的好与坏是需要从多个方面去探究这个东西的。一个好的公司不仅仅能够在他所在的城市产生很大的影响，还能迎来好的口碑。公司还能够让自己手底下的员工共同走向富裕的道路。但是想要成就一个好的公司，也需要多方面的因素，首先有一些好的员工就是必须要的。如果公司手底下基层人员都干得非常好的话，那么这个公司一定不会差到哪里去，只有所有人都认真负责才能够让公司变得越来越大，越做越强。如果要去讨论是优秀的员工创造优秀的公司，还是优秀的公司创造优秀员工，我觉得两个方面都是相辅相成的，互相都离不开谁。员工去建造优秀的公司公司，去培养优秀的人才。
所以说员工和公司这两个因素是相互扶持的。
Ⅶ 我们可以为员工创造什么价值
首先是老板们都认同的劳动报酬，我们给员工薪水，为他们创造了价值。在这里多问一句，我们解决了员工养家糊口、衣食住行的问题吗？我认为，给薪水和创造价值是两个概念。 最近，与基层员工聊得比较多，以前确实对他们比较忽略，关注不够，认为发了薪水就了事，走人了大不了我再找人，反正人是有的。其实，员工从初学者到成熟者，企业和员工本人都付出较多，毕竟技能的提升靠时间和操作的积累，其实，这本身就是保证质量的重要因素。 成熟者离职，一定是他再也找不到留下来的理由了，尽管他知道再次应聘还要从头做起。主要原因是付出与回报不匹配，如果他整天轻松自在，挣得少他不会抱怨。 我所接触的大都是年轻员工，主要面临的问题是，小伙子不敢找对象，钱不够，但心里不等于不想；逢年过节发愁，想表孝心，囊中羞涩；怕过星期天，朋友聚会，总不花钱没面子，有了面子，肚子难过；寒冷的北方，冬天交不起取暖费，买个电暖气熬过慢慢长冬......我们做企业的，有多少人想过，我们的员工是有这方面的需求的，他们到我们企业来，想付出，能不能得到他们所需要的回报？ 有些朋友可能不同意我的观点，你在那里站着说话不腰疼，我也想给，成本在那里摆着，我不能让员工舒服了我喝西北风去吧。没错，这里面还有个问题，我们给员工创造了价值，员工会不会相应地为企业创造更大的价值？这不是个复杂的算术题，大家都算的明白，只是没有去想罢了。
Ⅷ 企业员工如何为企业创造最大的价值
培训是投资，甚至是企业最具价值的投资行为。建立 科学完善的培训体系可以有效版的提升企业权员工的职业素质和技能，让员工为企业创造更多的利润。调查显示科学完善的培训体系和有效的实施能使企业产生20倍甚 至更高的投资回报率。
Ⅸ 员工最大的价值是什么
导读：
人最大的价值不是提升能力，而是不断创造价值、做大价值。因为能力只是基础、价值才是根本。员工要提升的是创造价值的能力，并以价值为导向做出结果。只有做大价值，人的价值才能最大化。
我曾经到一家企业做顾问，有一生产主管发问：如果我企业的效益下降，那我们的工资是不是会降低?
他的问题一点儿都不奇怪，而且我知道，这不是他一个人的问题，是很多管理者共同的问题，只是有些人不好意思说出来而已。
员工期望工资不断向上增长，而且是刚性上涨，不愿意接受工资向下回落。这就是现实中的固定工资模式的特性——刚性。
我反问他：如果公司效益下降，跟我们管理层有什么关系?责任是由老板全部承担，还是大家都要来分担?管理者的价值就在于将价值不断做大，才能获得持续上升的回报。
接下来，再谈谈价值的六大法则：
（1）先有个体价值，才有团队价值。先要让每个员工为自己创造价值，再去评价员工为团队创造的价值。这个方向与团队精神没有关系。
（2）先有客户价值，才有企业价值。这是企业持续发展之本。
（3）先有短期价值，才有长期价值。尤其是中低层的员工，必须对每天负责，做出短期结果。
（4）先有当下价值，才有未来价值。必须想方设法满足员工当下的需求。
（5）先有内在价值，才有外在价值。培养能力、挖掘潜力，这是创造价值的必备能量。
（6）先有过程价值，才有结果价值。做好过程与细节，结果才有保证。
文：张老师（zyt1990998）
——薪酬绩效咨询师
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