新型商业模式
❶ 为什么说芒果健康网的模式是新型商业模式
因为芒果健康网的新型商业模式与传统的电商商业模式不同，是社交型的模式，能够在很短的时间内大面积引流，增加商品销售额，而且短期内投资少回报高，正值行业的上升期，所以都在加入芒果健康网。
❷ 微商是一种新型商业模式，是一种什么
微商是一种典型的P2P模式，有效利用移动互联网全区域的优势，但微商最大的问题还是缺乏有效精准引流手段，我认为微商一定要从卖货思维转向媒体思维，先学社交网络再去做微商才是正道。
❸ 什么叫分享经济模式
分享经济，也被称为点对点经济、协作经济、协同消费，是一个建立在人与物质资版料分享基础上权的社会经济生态系统。
❹ 新型OMO商业模式指的是什么
是一复种行业平台型商业模式制，通过在线分享商务、移动电子商务、线下商务的有效聚合，帮助企业顺应体验经济的发展和用户需求的变化，简化获得实体商品和服务的途径，打造线上——移动——线下三位一体全时空的体验店营销系统，使企业与用户能够通过各种载体及终端进行交易和消费。拥有这种统一平台型商业模式的企业，可结合自身产品与服务特点，合理配置企业资源，制定相应的经营战略，最终实现品牌传播与实际交易的双赢。分给我吧
❺ 分销商如何建立新型赢利模式
作为市场主体的广大分销商，一方面承担着分销的重任，一方面又为整个社会流通体系制造了许多不利分销的因素，也因此使得自己的发展空间渐渐减小。生存的压力，迫使分销商要增强自身的赢利能力，建立新的赢利模式。 告别高利润模式 中国市场的销售通路发展先后经过了厂家主导阶段、分销商主导阶段和现在开始的向重视终端市场转变的阶段。 在发展初期，特别是1996年以前，分销商的代名词几乎等同于高利润。为什么很多分销商现在常常抱怨生意不好做？很大程度上是对经销市场的发展趋势认识不清，依然躺在高利润的市场概念中睡大觉。不料，一觉醒来发现利润竟降到如此之低，一时无法接受。从市场发展规律来讲，高利润行业必将吸引新的竞争者或潜在替代品竞争者进入，并最终将该行业的利润率降到社会平均水平。因此，成熟的市场往往是“微利市场”。 新环境下，分销商想增强自身的赢利能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态型转变为市场运营型，在大流通的市场空间中深耕细作，从立足自身做起，以正常心态、以社会平均利润为赢利导向进行发展。 采用大类经销赢利模式 分销商往往代理很多类型的产品，他们希望通过产品线的长度拉低市场运营费用，企图通过多产品线来增加盈利率；但结果往往是：规模做得不小，赢利能力低下。不少分销商因此负债累累，不堪重负。 大类经销是当前阶段的分销商赢利模式的至优选择。大类产品经销又称为同类产品经销，或相关联产品经销。大类经销模式具有集中性、规模性、易管理性的优势。具体体现在： 大类经销更多的是从分销商自身出发，有助于分销商提高自身经营管理能力，能有效地集中采购、配送，提高资源利用率，降低经销成本，并与终端渠道建立稳固的业务关系。 有利于减少终端客户的运营成本，大大降低终端渠道的采购成本，提高工作效率，增强竞争力。 能直接向生产企业反馈大量的市场销售信息、消费信息，有利于生产厂家调整产品结构、改进服务、提高产品反应能力、优化产品价值链，加深厂商利益一体化。 能从不同细分的小类产品上更全面地满足不同消费群体的需要，从而得到更高的经销利润回报，增强分销商的赢利能力。 通过结构优化增强赢利 传统代理商以服务流通环节为首要职责，在功能上体现出更多的中转功能、配送职能。他们比较多地关注竞争对手，而很少去了解目标客户的真实需求。分销商脱离了其存在的本质（做市场的功能），留给人们的往往是“坐商”、“中转机构”等被动印象，严重脱离了自身的功能。 分销商要增强赢利能力，必须对自身进行组织结构优化、流程再造和增强自身市场操控力。 对组织结构进行优化 由于对“分销商”角色定位的认识不清，很多分销商在与厂家合作的过程中迷失了方向。他们依然以卖方市场的角色配置组织架构，通常只设置销售部门和财务部门。 在新的市场形势下，必须以市场为导向重构组织架构，如增设市场部门和市场拓展部门，以服务产品、服务品牌的形式全方位对产品进行营销活动。 分销商要以实战型营销专家的功能开展经销产品市场调查，制定经销产品的营销战略和计划，积极拓展产品销售，增加盈利率。 分销商作业流程再造 当前，分销商往往不经过系统、科学的分析就盲目进行采购，一方面库存大批量积压，另一方面畅销品经常缺货，导致资金周转效率低下、账务混乱。 代理业未来发展的一条主线必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并行之有效的途径。分销商作业流程再造的核心是其通过对价值链中各个环节如采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析等要素的分解，进行整合、再造，从而达到“增值作业”。这样，对上游厂家产品生产、开发进行及时反馈，提高企业销售收入；对下游终端渠道、消费者提供更高效的服务和更具竞争力的产品。 加强市场操控能力 分销商通过提升自身操作市场的能力，可以快速反应市场，更快地将产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理以及意见反馈 有机地结合起来，超越同类分销商，以更快的速度响应市场，以更具综合成本优势的方式服务目标消费渠道和消费对象，以更优质的服务取胜市场。 通过品牌运营增值助销品牌增值 大多数传统分销商容易忽略提升其代理品牌形象的重要性。对品牌运作一知半解，更谈不上服务好具有一定知名度的市场名牌产品。 导致不少知名度相当高的品牌厂家因为难以找到理解其品牌运作、与其经营理念相吻合的分销商而被迫选择放弃，不得不自建销售渠道，增加运营成本。他们强烈地需要其代理商、分销商全面贯彻其品牌的经营路线和市场策略，通过脉络一致的品牌推广建设拉动营销，提升经销品牌市场竞争力和强势持久的市场销售。 分销商应加强厂商一体化运作，与厂商形成利益共同体，完成从单纯的交易关系向伙伴型关系转变。 共建品牌增值 同时，有条件的分销商结合自身营销体系优势和敏锐的市场信息触觉，加强市场推广和品牌塑造能力，带动极具市场潜力的弱势产品发展，通过与制造商共建品牌（具备实力的分销商亦可自主开发区域品牌产品，或以参股的形式参与品牌开发），提高运营利润率，提升自身市场竞争力，与相关制造业、零售业联合发展，达至共赢。 塑造自身品牌形象增值 目前，国内分销商的品牌建设还处于原始阶段，几乎没有形成自身知名品牌，这与目前经济大环境很不协调。国内分销商缺乏站在企业整体形象识别系统（CIS）的高度进行市场操作，缺乏导入分销商CIS品牌系统，如分销商的整体视觉识别系统、分销商经营行为规范及深化分销商经营理念。 从长远发展看，分销商的经营理念、完善的管理及物流现代化的优势最终集中体现在其品牌形象之上。代理、经销行业的竞争不可避免地走向资源购并和品牌兼并之路。分销商应具有长远的战略发展目光。
❻ 平安保险生态圈是一种新型商业模式
保险公司也要生存，必须是商业模式！
❼ 现在SOLOMO&O2O新型商业模式和大数据分析都很火，融合两者的智能平台有吗
互联网+时代，不进步可就要被淘汰了，移动电商平台肯定是有的，如今的智能运营项目那么多，市场机会可是很大的，虎鱼电商平台是佼佼者。
❽ 新型智慧城市持续发展的商业模式以什么模式发展更好
一、从总体性社会到社区建设：基层国家——社会关系的变迁
自新中国成立到改革开放之前，在“动员型集体主义”的发展模式下，中国社会始终是一个结构分化程度很低的总体性社会。在此种社会体制下,国家对经济以及各种社会资源实行全面的垄断，政治、经济、意识形态三个中心高度重叠,国家政权对社会实行全面控制，而总体性社会的主要制度载体就是单位制。单位制的起源可追溯到建国前根据地时期所形成的对“党的革命队伍”的特殊管理体制，这种体制在生活上对成员一律实行供给制并且具有严格的纪律和高度的政治意识。建国后，党将这种组织结构延伸到工厂、商店、学校、医院、党政机关等社会的各种组织和机构中，将其变成单位。单位几乎垄断了所有与成员有关的社会资源，使单位人完全依附于国家，从而形成了一种集政治、经济、社会各种功能于一身的高度合一的综合性社会管理体制。
二、网格化管理的勃兴
所谓网格化管理，就是在保持原有街道——社区管理体制不变的基础上，按一定标准将城市社区划分为若干个单元网格，并搭建与统一的城市管理数字化平台相连接的社区信息化平台，通过加强对单元网格的部件和事件的巡查，建立起一种监督与处置相分离的新型基层管理体制。作为我国政府在基层社会管理模式选择上的最新尝试，网格化管理模式最早诞生于“数字城市”建设之中，是一种通过数字化平台整合资源、传递信息以加强管理的方式。值得注意的是，近年来在维稳任务凸显和社会管理体制改革创新的背景之下，网格化管理表现出巨大的社会治理功效，在政府各部门得到较高的肯定性认同，并显示出极强的横向拓展和复制的能力，很快扩展到社会的其它领域，逐渐在社会管理中发挥了重要作用。
1、网格化模式的功能
网格化模式之所以为政府所推崇，主要是较之原有城市基层管理体制，其在社区治理上所表现出以下几个方面的优势功能：
1) 社会控制功能
网格化模式核心的特征，是社会管理的重心下移。而网格化管理模式则有利于克服这一弊端，它通过政府行政力下沉的方式，将原有的区级行政职权和资源直接下沉到街道，覆盖到社区，实际上是在社区层面上对原有“条线”部门进行了重新的横向协调。同时，由于它是在社区边界不变的前提下划分的更小基层单位——“网格”中展开，使得其对下沉的行政资源重新整合更为容易，变革的制度阻力也较小。网格化模式正是通过行政力的下沉实现了政权力量和社会个体在更微观的层面上实现了联接，个体更加明确的被纳入了社区管理的轨道中，从而使社区治理的实际绩效大大提高。
2) 信息传递功能
网格化模式可以看做是数字信息技术嵌入到科层化行政体制过程中引发的制度与技术互动的产物。在信息化时代，网络往往会使社会事件产生一种瞬间无限放大的效应，故在转型期的城市基层治理中，那些看似是微小的矛盾，如果得不到及时有效的处理就可能会造成无法弥补的社会后果。而网格化模式通过网格管理人员的定时巡视和排查，将对社情民意信息的掌控由“被动接受”变为“主动收集”，及时掌握第一手的社区动态，从而使得信息的“收集——反馈”间隔时间大大缩短。
3) 社区服务功能
网格化模式的另一功能优势便是在公共服务的提供方式上，在以往城市基层权力结构下，公共服务资源只能下沉到街道一级，“上面千条线，下面一根针”，上级布置的各种难缠事务的具体执行都落到了街道头上，面对面积过大、人口过多的社区，街道仍沿用行政化控制手段，自然难以提高公共服务的提供效率，而处于上级的条线部门又可以凭借其分工权限的制度设置，相互推卸责任。网格化模式则是将公共服务的权责直接下沉到社区，在街道和社区之下建立了一个更小的执行单元——网格，将过去各自为政的资源重新整合并合理配置，这无疑有利于公共服务的提供效率。
2、网格化模式的局限
网格化模式之所以能够体现出上述诸项优势，主要源于政府行政力的下沉。面对当前社会群体多元化、社会矛盾复杂化的局面，网格化模式的推出体现了政府基于全面掌控基层秩序、实现社会稳定的心态。通过社会管理的下沉，将城市社区个体纳入到社会行政管理体系当中，所体现的仍是传统的“一竿子插到底”的全方位治理思维。在这一意义上，网格化管理在本质上仍然是技术治理背景下行政科层化力量的进一步展开。它是在未触动原有“街道——居委会”体制的前提下在网格——社区之下细化出的微小单位——实现的一次行政资源和服务资源的整合。从网格化模式的制度安排中我们可以看出，在其三大功能中，仍是以社会控制作为目标的。正是因为如此，因缺乏社区力量的参与，在基层管理的权力结构上，它并没有实现由“垂直结构”向“平面结构”的转变，这使得它在公共服务与社会管理方面，存在不可避免的局限性。
1) 从社会公共服务层面来说，网格化所能提供的服务较少，服务面较窄，带有很强的执行行政任务的色彩，其持久性令人怀疑。尽管在网格中几乎投入了街道——社区所能掌握的所有行政资源，但仍距城市基层全面的公共服务型治理甚远。也就是说，网格化模式中社会管理的“下沉”中，行政责任的下沉多，而服务资源的下沉少。技术治理改革的主要特征在于目标责任和量化考核，但是它并不能打破条线部门的科层结构和信息资源的垄断地位，而全面的公共服务治理仍有赖于条线部门的权责在宏观意义上的横向整合与联动，而网格化显然还无法做到这一点。
2) 从社会管理层面来说，由于网格化管理模式的实质是政府行政力的强力下沉，将国家政权力量向基层社会的延伸，刚性的行政力是其维系的核心，运作结构缺乏弹性。网格化模式主要着眼于社会秩序的控制，它所代表的社会管理的下沉，实质上仍是政府行政力的下沉。
事实上，城市基层社会秩序的维护一直存在于两个维度，即政府自上而下的管理维度与居民自上而下的自治维度。在社会矛盾显著增加、政府管理难度加大的背景下，城市基层社会秩序的维护实际上取决于这两个维度良性互动的程度。由于网格化模式所代表的行政力扩张的趋势，其具备潜在的形成新的城市行政管理层级的可能性，不仅与简化政府城市行政管理级别的趋势不符，同时也蕴含着基层政权内卷化的风险。这无疑与社区治理的另个维度——社区自治之间形成张力，使原有的“国家—社会”结构发生变化。
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❾ 一个新型的商业模式怎么推广。商业模式分为2部分。一部分针对商家使商家认可模式，一部分让消费者知道，
我也想知道！ 留个坐标 看别人是怎么说的!
❿ 商业模式必须具备哪几个特征
商业模式来是一个整体的、系统的源概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。收入模式(广告收入、注册费、服务费)、向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)、组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
这两大特征说明，现在战略管理理论中的核心竞争能力不足以解释竞争对手之间竞争优势的长期差异问题。迈克尔·波特(Porter，1996)在《什么是战略》一文中提出了企业组织的经营活动有效性和经营活动整体性的观点，可以用来解释为什么成功的关键因素是关键的和难以模仿的。满足两个必要条件表明，建立一个商业模式的过程或者说创新一个商业模式的过程是一个检验我们所设想的经营理论是否正确的过程，即从一个基本假设开始，然后用企业的经营行动来检验这个基本假设，必要时进行修改。商业模式的检验包括两种关键的检验，一是逻辑检验，即检验商业模式的设想是否符合市场情理、是否符合顾客的思维逻辑；二是数值检验，即检验商业模式能否赚钱、赚谁的钱、赚多少钱。