制度设计
『壹』 制度设计中什么最重要
你是说制图吧？ 内存 显卡 CPU 硬盘
『贰』 内部控制制度设计怎么写
关于内部控制制度设计与完善
企业内部控制制度是企业管理制度办法的集合，是管理控制措施的综合体现，是管理者实现控制目标的重要手段。因此，设计一个基础好、结构佳、适用强、易操作的内部控制制度体系，需要做大量工作，而随着客观情况和管理控制手段的不断变化，对管理控制内容也需要不断加以补充、修订和完善。因而在对内部控制制度设计与完善的过程中，应务必注意以下问题。
1.体例设计应能满足修改完善的需要
内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，如果考虑不周、设计不好，会有可能因某种变动或修改而对整个制度体例伤筋动骨，以致耗费大量人力物力去解决。非特殊情况和特殊需要，内部控制制度的体例是不需要做重大调整的。因此，对体例设计就应充分考虑它今后能适应不断修改完善的需要。比如，根据管理需要增补或删除一些业务流程、控制步骤或控制点，调整某些控制方法，完善某种控制手段等等。仅以内部控制制度条目的编号排序为例，体例设计中运用诸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点随时进行增补、修改或删除的需要。另外，在文字描述方面，凡属普遍适用的内容，如基本原则、要求，一般规定、方法，尽可能在制度大纲中描述，而不宜在业务流程中描述。对可能或必然会发生变化的方法及运作要求等，可以在文体大纲中采用指向的方法加以明确，如“参见某某方法”、“执行某某规定”、“另行制定”等。对内部控制制度体例设计作上述考虑，无外乎是确保制度整体结构在一定时期的基本稳定，以适应不断修订和完善的情况。
2.流程设计应与企业控制目标相适应
针对控制目标，业务流程可以有多种设计思路和方法，如：按会计科目设计，按经济业务类型设计，按经营单位或管理部门设计等。按会计科目设计，是以会计科目为基础，根据经济业务事项对会计行为等进行控制；按经济业务类型设计，是以经济事项为基础，结合管理部门和管理行为对经济事项进行控制；按经营单位或管理部门设计，是以管理控制主体为基础，结合经济事项和管理行为对单位或管理部门进行控制。无论按照哪一种思路和方法设计业务流程，都有其无法回避的缺陷，都有交叉或重复的内容，需要设计者根据企业实际情况，结合控制目标，进行比对权衡。在上述三种模式下，可以单一模式进行设计，也可以两种以上相结合的模式进行设计。这里需要说明的是，无论采用哪种模式，都应对交叉或重复的内容作适当调整，否则会在检查评价过程出现重复计分或重复扣分的情况，这样也会影响评价结果的客观性。
这里有两点还需提及，一是在进行流程设计前应对企业现有经济业务进行科学合理地分类、整合与提炼，避免因经济事项不同但控制过程和控制手段完全相同的业务重复设计流程，进而使业务流程显现出分类不清、杂乱无章的情况。二是在内部控制制度建立之初，由于经验和认知程度所限，以及经济业务未定型（如改革调整和业务变化）等原因影响，致使出现有些业务流程暂时还难以着手设计，或是虽然能够设计但难免有纰漏的情况，这正是对内部控制制度进行增补和完善而应努力去做和不断去做的工作。
3.控制步骤与控制点设计应关注重点
从严格意义上讲，每个业务流程就是一个业务链，这个业务链可能是自成一体的闭环，也可能与其他流程连接后形成闭环。在这条业务链上，按照管理行为属性可以分割成若干段即流程步骤，每个步骤又可以分割成若干执行点即控制点。若将控制步骤与控制点在一个流程中进行细分，可以分出很多，好比一个人从甲地步行到乙地，每一步都可以设为控制点并分出若干步骤一样，若不加分析地按照自然状况去设计，业务流程将会很冗长，点位过多则会使控制点分值普遍偏低或过小，重点不突出，同时给检查评价带来许多不必要的麻烦。因此，按照重要性原则，建议忽略那些既无关紧要、又无特殊要求的一般作业点，强化那些管理要求的重点、关键点和“拐点”，并将这些点进一步划分出关键控制点和一般控制点。同样按照重要性原则，在控制点分值设计上，赋予关键控制点以较高的分值，以突出和强化重点，进而引导执行者和管理者提高对控制重点的关注程度。这样做的目的，不仅可以使流程设计重点突出，也可以使业务流程设计和检查评价工作相对简化，提高检查评价工作的效率。
4.控制点设计应与控制点检查相结合
内部控制制度所规定的内容不是一成不变的，它将随着管理环境、管理条件和管理手段的变化而变化。内部控制制度对控制点的规定，有可能被实际控制中更加严格合理的要求打破，因此需要对制度规定的控制点进行修订或完善；相反，制度对控制点的规定是先进合理的，则实际控制方法必须遵循制度规定。制度规定的调整变化是绝对的，不变是相对的，这是制度规定与实际操作的辩证关系。从严格意义上讲，检查点设计应与制度规定的控制点一致，若制度设计本身尚暂时存在一定缺陷，对控制点的检查设计就不能拘泥于现行制度规定，而应根据管理实际进行设计，进而以此为基础对制度规定进行修订或完善，以使两者进一步相互一致。控制点设计与控制点检查是相互作用的关系，因此在控制点设计时注意结合控制点的检查。
控制点设计中一个很重要的方面，就是管理控制要件。从管理学的角度讲，有管理控制手段，就应有相适应的管理控制要件，管理控制要件是实现一定管理控制手段的有效载体，是充分必要条件。检查评价实际是根据经济业务事项针对管理控制要件及其关联情况进行检查评价，管理控制要件是内部控制制度设计以及检查评价的关键之所在。管理控制要件一般包括：经济业务事项的原始凭单，会计记录，工作台账，工作记录，执行文件，制度规定，会议纪要，处理依据，相关批件，合同协议，以及其他控制、约束与限定手段。
5.岗位不相容设计与控制权限的设定
岗位（职务）不相容与控制权限要求，是内部控制制度的精髓。内部控制就是强调对一项经济业务，不能由一个人或一个部门包办，必须要有牵制、制约和相互监督，以确保一项经济业务严格按照确定的流程全程贯通，实现管理者管理控制的目标。岗位（职务）不相容与控制权限设计，必须满足控制目标的需要，同时兼顾工作效率问题。在这两者中，满足管理控制要求是第一位的，万不可只因考虑工作效率，而削弱相互牵制和监督的作用。企业在岗位（职务）不相容设计中，可能会因为人员不足或定编所限难以设定，这里需要说明的是，对不相容岗位（职务）设计可以有几种方法，如：可以在同一层级的不同部门间设计，也可以在不同层级的不同部门间设计等，目的就是要做到不相容，做到相互牵制和相互监督。
对控制权限的设计，应遵循重要性原则并区分应承担的责任，在明确控制权限时，对于必须经由集体研究讨论的重大经济业务事项，必须经过集体研究讨论一致后才可审批；按照所承担的责任，对于必须由法定代表人或某一层级负责人审批或审定且不允许授权的事项，必须由法人代表或该层级负责人审批或审定；对于某些允许授权审批的重要事项，可以实行授权审批形式，但制度中必须明确不能因为被授权人的不同而将授权人的责任转移
『叁』 什么是制度设计
是一本书名
内容提要：
一直以来，政策学者十分关注对政府可以用来实现其目标的各种基本工具或用具的理解。他们的兴趣从最初的归纳性创建有关通用性工具的广泛列表以供政策分析者使用，转移到对工具的各组成元素的更节剑的、但仍然有用的规范的发掘努力上。从通用性工具到完全规范化政策的转移，需要设计者不仅仅了解基本的组成元素。例如，使外部性内部化的庇古税至少应该规定该税收适应的税基和税率，以及征税所依赖的行政性工具，等等。设计者也许要设定用以指定这些细节如税基、税率的准则，而不是直接地规定它们。这些规则和规格的创建就可以看做是制度设计。我期望政策分析者通过更好地理解制度设计是这个问题的最初原动力，从而能够知晓如何制定出更有效的政策。
但是，你很快就会发现，这项工程涉及到社会科学的诸多领域。政策的可行性和有效性依赖于其嵌入的政治、经济和社会背景。这些背景因素提供了一种为制度设计提供机会和制造障碍的现有制度环境。对制度设计的根本性理解需要有关制度和制度变迁的理论。近年来，随着社会学者对制度的兴趣复燃，不断涌现出了大量的可能的理论来源。
本书的贡献者利用各种资源来确认理解制度设计的意义。尽管它在实际应用方面的贡献远不如我原先预期的那样大，但我仍然认为，无论对政策分析者还是制度经济学领域的学生业讲，它提供了某些有价值的东西，并迈出了比较谨慎的一步。
[编辑本段]目录
企业理论：合同论视角的回溯（代译者序）
前言
第一章 制度设计：概述
1.1 引言
1.2 制度研究的议程
1.3 公共政策和制度设计
1.4 结论
第二章 制度设计：代理理论的角度
2.1 引言
2.2 基本模型和承诺问题
2.3 隐藏行动和风险分担
2.4 额外信息的价值
2.5 团队生产
2.6 结论
第三章 购者自慎：制度、合同和俄罗斯的商品交易所
3.1 引言
3.2 新制度主义和合同强制执行
3.3 苏联和俄罗斯的商品交易所
3.4 制度设计与合同
3.5 第三方强制执行
3.6 制度和可信的承诺
3.7 俄罗斯交易所的现状
3.8 结论
第四章 制度的理性选择理论：对设计的意义
4.1 引言
4.2 有变化的重复博弈及其对制度设计问题的适用性
4.3 制度中的合用：重复的囚徒困境博弈
4.4 制度中的协调：性别战博弈
4.5 更复杂的模型：变化和交流
4.6 更复杂的模型使博弈适合于真实的政策问题
4.7 结论
4.8 附录：有变化的重复博弈的正式模型
第五章 制度设计中的惯例和规范
5.1 引言
5.2 惯例、习惯和文化
5.3 规范、品德和团体
5.4 规范的阐述对制度设计的意义
5.5 结论
第六章 贸易纠纷的解决制度：加拿大——美国自由贸易协议的案例
6.1 引言
6.2 纠纷解决制度和贸易政治
6.3 FTA下的纠纷解决制度结构
6.4 NAFTA下的小组审议议程
6.5 结论
第七章 制度设计的两种惯例：对话和决策
7.1 引言
7.2 理性和设计的概念
7.3 道德前提和制度
7.4 制度设计的两种惯例
7.5 结论
第八章 政策网络系统和治理
8.1 引言：制度主义和网络系统
8.2 政策网络系统：主要特点
8.3 战略治理
8.4 网络系统管理和重建的方法
8.5 结论
『肆』 薪酬制度设计应该遵循哪些原则
薪酬作为价值分配形式之一，应遵循以下四大原则。
一、竞争性原则
根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
二、激励性原则
打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。
三、公平性原则
薪酬管理设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
四、经济性原则
人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
『伍』 会计制度设计的要点有哪些
（1）会计制度总则（包括会计原则）；
（2）会计记帐方法；
（3）会计科目及其使用说明；
（4）会计凭证；
（5）会计帐簿和记帐程序；
（6）会计报表格式、报送程序和编制说明；
（7）会计档案的保管和处理方法；
（8）会计制度的修订、补充权限及其他有关规定；
（9）成本核算规章；
（10）会计事务处理办法；
（11）会计纪律。
(5)制度设计扩展阅读
企业会计制度是各项会计业务的具体处理办法，通常包括以下几个方面：
1、有关会计制度的原则规定。一般称为总则，包括会计工作的任务，会计制度所应遵循的原则等。
2、 有关会计业务核算的具体规定。如会计科目及其使用方法的规定;会计凭证、帐簿、记帐程序和记帐方法的规定;会计报表的格式及其编制方法。
3、 有关财产管理、成本计算方面的规定。如有关固定资产和各项流动资金核算办法的规定，成本计算办法等。
4、有关财产清查、会计人员交接和会计档案管理方面的规定等。
『陆』 企业制度设计的关键是什么
关键点在于设置出信息反馈点（员工可以清楚看到自己工作的成果），稽查点（管理员可以清楚员工工作的效率及对整体的效用）
『柒』 薪酬制度设计的基本原则是
合易认为：1、公抄平原则：薪酬体袭系设计要建立在合理的岗位价值评价之上，个人薪酬与岗位价值相匹配。2、激励原则：以绩效为导向，多劳多得，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合。3、竞争原则：做市场内外部薪酬水平的调查，与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。4、经济原则：合理配置与使用人力资源，人力成本与公司经济效益相适应。
『捌』 企业管理制度设计要遵循哪些原则
企业管理制度设计要结合企业自身的规模、所处的行业等实际情况，来设计要遵循以下七个原则：
合法性 企业各项管理制度的制定必须符合法律法规的要求，否则，制度将不具备可实施性。企业管理要规范企业运营，规避经营风险，否则会给企业运营带来一定的风险。
可操作性 任何制度的设计和制定，其最终目的是用于规范企业的日常工作。因此，企业制度的可操作性是进行制度评估的重要因素。
系统性 企业制度是一个完整体系，在设计制度时必须通盘考虑，明确某个具体制度在整个制度体系中的位置，防止出现内容重叠，甚至前后矛盾现象。
与企业管理相结合 管理制度是企业整体运营的重要组成部分，只有把企业的制度管理和企业的管理模式相结合，才能做到管得住、管得好。
与企业实际经营相结合 企业制度的设计要与企业的实际经营管理相结合，避免制度与实际不融合，从而使得制度没有可操作性。不同的企业，其经营管理模式是不同的，经营管理背景也存在一定的差异。因此，在进行企业制度设计时要遵循的一个很重要的原则就是，所设计的制度必须要和实际状况相融合，这也是检验制度是否具有可行性的唯一标准。
权责平衡 在制定制度的过程中，要清楚的知道权利和责任的问题。一味强调权利会导致权利的泛滥及权利的过度使用；而如果过度强调责任，则会导致制度执行中的抵触情绪，使制度变成了“墙上制度”。因此，企业要尽量做到权责平衡，只有这样才能使制度的可接受性更强。
高效、简单 高效、简单是进行制度设计的一个目标性原则。因为企业管理制度很多都是与员工和公司的利益直接相关的，比如绩效考核制度。虽然复杂的制度也可以达到管理的目的，但是管理成本很高，因此，在进行企业制度设计时要尽量把制度简单化。
『玖』 制度设计中如何科学化
在设计制度时，要深入调查，实事求是。要对问题进行全方位的考察和评估，对制度的可行性版进行权充分论证，考虑周全，要做到因时制宜、因事制宜，符合实际情况。还要充分考虑到制度各个环节的有效衔接，制度与制度之间的协调统一，保证制度的长期性，根本性，全局性和稳定性。
『拾』 公司管理制度设计
公司管理制度建立方案
同行同业借鉴学习
作为新建企业在借鉴学习其他企业先进的管理制度时，要巧学活用，但绝不等同于生搬硬套的拿来主义。我们要围绕自身企业的实际，学习同行同业先进企业的管理新理念，管理者要大胆地解放思想，追求管理创新，彻底摒弃陈旧的管理观念，将所学到的、借到的科学管理理念、方法来统一企业员工的认识，使全体员工的思想观念、工作作风合乎自身企业发展前进的要求，主动参与管理、配合支持管理。
结合自身不断总结
任何事物的先进与落后与否都是相对的。作为管理者，应当清晰的认识到，其他企业管理中最好的东西，放在本企业中运用并不一定是最好的，要树立管理中的自信：“适合自己的才是最好的”。因此，我们在新建企业的生产经营管理初期，就应当结合自身实际和需要，在管理工作实践中，不怕困难，不怕挫折，认真审视自己管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、修正来提升管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学的现代企业管理制度。
循序渐进不急于求成
新建企业的管理制度在管理工作过程中一般是沿着从无到有，从简单到复杂，从困难到容易的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的反映。贯彻循序渐进的管理原则，要求做到：一是管理制度设计者要按照管理的系统工程进行编制，不能想当然的让制度缺失和出现空档；二是管理者要从企业管理的实际台阶出发，由低向高，由简到繁，通过日积月累，逐步提高管理制度的针对性和时效性；三是管理制度要贯彻执行到企业各项工作的每一个环节中去，如行政管理制度、人力资源管理制度、安全生产管理制度、财务制度等等，做到现代企业管理中责、权、利的有效结合。
特色管理道路
正确评估，审视自身，走企业自身特色的管理道路。常言说得好：“走自己的路让别人说”，企业管理也是如此，没有绝对的模式，但有相同的框架。长松咨询的专家认为，要形成自我特色的企业管理制度，一是要对制度有效宣传，得到员工的普遍认同，才不致于成为空中楼阁，才有可能得到贯彻和执行；二是对制度执行过程中不断出现的问题和困难，应当有一个正确的认识和评估，既不附合，也不盲从；既不骄傲自大，也不悲观消极，以科学的客观公正的态度对待它；三是对制度进行适时修改和完善，旧的管理观念一旦进入管理者的潜意识，就容易根深蒂固，一时无法清理干净，所以，因地制宜的适时进行修改和完善制度是一个正常的必要的过程，需要管理者有足够的勇气去自我调整或自我否定。
针对性和实效性
现代企业管理制度强调针对性和实效性，注重责、权、利明晰。因此，作为新建企业管理制度一旦形成将面临的最大困难是什么？归根到底是执行力问题。长松咨询的专家在认真调查研究后，将执行力差的问题归结为三大方面的因素：一是领导管理风格决定企业的管理整体水平和效果；二是中层管理队伍的管理艺术和水平决定企业管理的综合实力；三是职工对管理制度的理解和支持程度决定企业管理制度的最终命运。