顶层设计

⑴ 顶层设计是原则是什么

顶层设计是国有企业深化改革的转折点。广州中略企业管理咨询公司认为，顶层设计的原则主要有：顶层设计应以问题为导向，立足于解决实际问题；顶层设计应抓住重大问题；顶层设计不应设思想框框；顶层设计应有全球视野；顶层设计应“自下而上与自上而下”相结合。

⑵ 为什么企业一定要做顶层设计

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”一个企业要做大做强，一定要有一个做大做强大的模式。
“人才”是未来竞争的核心力，大多企业都认知到了人才的重要性，但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入，换句话说出来，企业有留人的心却没有留人的真正机制。当然也有的企业没有留人的意识，没有人才，企业再有钱、有产品也等于零。
企业不论大小、不论起步的早晚，顶层设计至关重要，通过对众多中小型企业的接触，大部分死于没有顶层设计，甚至听到中小型企业的老板经常说的一句话“那些都是瞎扯淡，产品卖出去才是硬道理”，这句话一点没有错，可是这些老板没有真正理解“产品卖出去才是硬道理”的核心，没有精准的产品定位、没有系统的产品策划、没有明确的目标群体、没有清晰的渠道思路、没有合适的价格体系、没有有效的传播方式，你的产品凭什么卖出去？因此，顶层设计是前提，不但要设计，而且要专业、要精深、要系统。

一、企业文化决定企业高度
企业文化是一个企业的灵魂，没有文化的企业，连人都招不到。去找一份工作，看的是这家企业有没有前景、有没有文化、有没有愿景，有愿景的企业，大家觉得有奔头，有愿景的企业大家宁愿自己拼一把，换句话说叫做跟着企业干，拼不出来也心甘情愿。但是没有愿景，又开不起薪资的企业，我凭什么在里边干？而这些恰恰是中小型企业。
企业文化不是信条、不是几幅字、不是几条励志的语言、不是口号。
企业文化是创业者的心声、是企业的原动力、是企业的性格、是团队的风格、是企业的目标，决定着企业的团队组建、企业的方向战略、企业的产品设计、企业的产品服务等等。因此，企业文化决定着企业的高度。没有企业文化注定你引领不了客户、留不住人才、招不来商家，因为大家跟着你干，你要给别人一个跟着你干的理由。
二、股权机制、薪资体系决定人才流失
“人才”是未来竞争的核心力，大多企业都认知到了人才的重要性，但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入，换句话说出来，企业有留人的心却没有留人的真正机制。
当然也有的企业没有留人的意识，没有人才，企业再有钱、有产品也等于零。因为有了人才，就会有人脉、就会有资金、就会有市场、就会有企业的磁场。现在的很多中小型企业的老板往往把赢利看得非常重要，把员工看成是雇佣与被雇佣关系（这里主要说的是核心管理成员），虽然很多老板都会觉得自己不是这样，表面不是这样，内心的真实关系却是这样，导致内心的真实暴露出来的时候就会引发震旦，会支配着行为去执行与内心相一直的方向。因此作为中小型企业，人才一直成了发展致命的因素。
那是不是留人才必须靠高收入？有的老板简单的把员工看成势利之徒，只要有薪资就能留得住好员工。马云刚成立公司的时候是靠高薪吗？新东方刚成立的时候是靠高薪吗？我想大部分的都不是，而是企业的创业在某一个行业中有精深的了解、有执着的信念、有清晰的思而形成企业最初的性格、魅力，一个人有影响力，就会形成足够强大的磁场而吸引人才不断的注入。
当然我们也深知，单靠个人魅力可以留人一时，却难留人长久，在这种情况下，企业领袖更多的应该注重企业的机制留人。个人认为长久留人的方式有股权分配、高薪留人、期权留人等方法，目前大部分企业采取的是高薪留人法。部分企业对股权稀释采纳的非常少（大企业、上市企业除外），因为小企业的企业体制相对不健全，大部分中小型企业是靠个人经验拼打起来的，因此不敢冒然采取股权机制。针对这部分企业，个人建议可以采取期权式或者业绩期间考核制（即企业发展到什么阶段给予相对于的奖励机制）。企业相对而言可以忽略基层员工的留人机制（因为中高层稳定，基层组建相对而言简单），但是中高层的稳定性一定要注重留人机制。
三、产品定位是企业发展的根本
任何企业，产品是本，产品定位不好，其他做得再好也没有用，你可以靠强势投入来增加你产品的知名度，但是如果你的产品质量不过硬，美誉度起来不，那么企业的知名度越广，对企业的风险越大。
产品的定位清晰，你的目标客户才够清晰；产品的定位清晰，你的渠道思路才会清晰；产品的定位清晰，你的生产员工、业务团队的工作方向才会清晰；产品的定位清晰，你的宣传方式才会有效；产品的定位清晰，才能够差异化你的市场竞争环境；
产品的定位包括了你产品资源优势、品质优势、品名设计、广告语设计、功能设计、理念设计、包装设计等的综合体，做得越全面，你的产品就更具有生命力。
四、目标客户定位决定渠道建设的速度
有了明确的产品定位后，需要对目标客户进行精准的定位，目标客户的分析，决定了产品的营销From EMKT.com.cn思路，包括业务流程、渠道模式、价格体系、促销体系等。
有了明确的客户分析，就可以明确通过什么样的销售渠道才能够达到消费者的方式。目标客户定位不准确，必然导致销售走弯路，投入不明确，渠道不畅通，甚至堵塞。
目标客户的定位是渠道设计的前提，只有找准目标客户，根据产品的性能与目标客户，才能精准的设计渠道。
如我们做的矿泉水，他的目标客户全体非常广，面对全国所有的人群，因不同的消费群体的购物环境不一样，故而要达成产品到客户的消费，必须就要构建不同的销售渠道来完成。如商超渠道、流通渠道、网络渠道、特通渠道等多种渠道设计。
五、渠道设计决定发展速度
渠道是营销的重要环节，4P之一，渠道建设直接影响企业的发展速度，甚至造成严重退换货导致企业的亏损。如我们的产品面对的是封闭渠道，如餐饮、工厂等，如果渠道设计为商超渠道、流通渠道，必然导致流通阻塞，甚至退换货。
中小型企业大部分没有完整的渠道设计，而是根据经验或者是简单的人脉关系构成，随便找个亲戚朋友经销、代理，或者是到市场以凡是客户等打款、能进货就给予代理，这样均会对企业的发展造成一定的负面影响。
六、价格设定决定企业生存
定价定天下一直被信奉为大多企业的取胜之道，但是部分中小型企业对定价的理解却是不以为然。从我接触很多中小型企业来看，大部分存在没有完整的定价体系，导致企业直接走向灭完，把定价看得太简单。有个农产品企业，生产出来的产品成本为3元人民币，出厂价格3.6，盈利20%，看似也赚了钱。
但是我们来分析一下，20%的盈利能不能做促销？促销力度能够多大？市场要不要给费用？费用能给多少？企业要不要招人？人员成本是多少？企业要不要做宣传，宣传成本是多少？会不会发生退换货？退换货要不要成本？进商超要不要给费用？费用怎么来？
显然看完后面的问题你会发现20%的盈利不足以支撑企业的发展，很多企业跟我反应一个问题，现在的利润养不起人，做不了宣传，控制不来市场，经销商积极性不高，其他产家的力度太大，其他厂家的人员投入较多，其他厂家的宣传品较多。自然，因为你的定价不够科学，自然导致矛盾的出现。
你投不了人，你的服务就跟不上；你给不了返利，你就管控不了经销商，包括窜货、乱价、任务；你补给退换货，市场客户就会不卖，甚至产生负面影响。因此定价不合理，造成的矛盾就会特别多，并且循环束缚企业的发展。
定价必须综合生产成本（原材料成本、生产成本、设备折旧成本……）、管理成本、利润、物流费用、营销费用（包括营销团队费用、市场促销费用、市场宣传费用、市场物料费用、经销商的管控费用、会议费用……）等多方面综合定价。包括了众多的定价办法：撇脂定价、成本定价、成本加成定价、心理定价、尾数定价等多种方法，针对不同的产品综合市场进行合理的定价。
价格的设定关乎整个企业的利润分配的合理性，因此是企业发展至关重要的环节。直接决定着企业的生存、各部分、合作单位的生存。
七、宣传方式决定传播速度
为提高企业的知名度，让目标客户、合作伙伴更加了解企业的产品、文化，宣传方式的选择非常关键，尤其是低投入、高效率的宣传方式方可尽快促进企业的发展。现在的宣传方式众多，电视、媒体、互联网、微信、会议、宣传品、户外广告等等，选择不准确，不但投入大，而且得到的效果并不会明显。
每一个企业的发展必然经历导入期、发展期、成熟期、衰退期，每一阶段企业的宣传应根据相应的需求进行选择有效的宣传方式。有顶层设计的企业也不一定做得大，但是我相信顶层设计不好的企业一定做不大。
目前，中国各行各业正处于转型的过程中，对于众多民营企业来说是个难得的历史机遇。逆水行舟，不进则退，企业家应尽早培养寡头思维，运用好股权这一利器，规划好自己的寡头路径。

⑶ 顶层设计方案包括哪些内容

顶层设计方案包括内容：

（1）项目概况。

（2）污染物的来源、设计的水质水量、排放标准和沼气的用途。

（3）项目方案选择。

（4）项目具体的方案设计，包括工艺、建筑、设备、电气等。

（5）人员编制及持证人员的培训、环境保护、安全防火、能源的开发与利用。

（6）项目投资费用估算与运行费用估算。

（7）经济技术指标。

(3)顶层设计扩展阅读：

国企改革的顶层设计的考虑：

一、尽快出台分类改革的实施意见。国企改革必须从分类开始才能有效地推动分类管理和改革。国资监管改革中最大的问题，是以行业还是以功能分类。把国有资产分为经营性资产、资源保障资产和公益性资产，是一种科学性划分，难点是资源保障资产的细分问题。

二、投资经营公司决定体制框架。投资经营公司到底是什么要讲清楚，国资委的定位、投资经营公司的定位涉及到跟一级大型国有企业的关系，如果没有这个定位，这些改革是不清晰的。

三、继续利用好境内外股票市场、产权市场和债券市场，盘活存量、用好增量，更多地引进民间资本和外资参与企业改制重组。把标准设定清楚，以利于遵守。

⑷ 企业如何进行顶层设计和股权布局

一、公司治理结构的设计
（一）公司治理结构
公司治理结构：是一种联系并规范公司股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配的制度结构，也就是如何在公司内部划分权力。既能保证各方利益分配问题，又能让企业具有竞争力，能够高效运转的一种制度设计。我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权他们分属于股东会、董事会和监事会。通过权力的制衡使三大机构“各司其职”达到相互制约，又能保证公司顺利运行。

（二）公司三会一层
公司三会是指股东会、董事会、监事会和公司的经理层。
1.公司的股东会是由全体股东组成，股东人数在50人以下，是公司的最高权力机关。公司股东会的职权主要包括以下几项，决策公司的经营方针和投资计划，选举和更换非由职工代表担任的董事、监事并且决定有关董事、监事报酬的事项，审议批准董事会、监事会的报告，审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案，利润弥补分配方案，弥补方案以及对公司的增加或减少注册资本，发行公司债权，公司的合并、分立、解散、清算和变更公司形式作出决议并可修改公司章程。
依其公司章程规定的其他事项，那对于一般事项的表决，是由公司章程来确定，我们一般采取的是规定二分之一以上表决权通过即可，但是对公司的修改公司章程以及增加或减少公司的注册资本，公司的合并、分立、解散、变更公司形式等几项的决议要经过股东代表2/3以上表决权同意。
2.公司的董事会是公司的经营管理决策机构，负责公司的重大经营管理权，对整个公司的运营产生重要影响。董事会的成员是由股东选举产生，也即是董事会人员既可以是股东个人，也可以是股东任命的其他人员。董事长产生的办法是由公司章程规定，对于有限责任公司来说是由公司章程规定，股份有限公司的董事长是由全体董事过半数选举产生。
有限公司的董事会成员一般是3-13人之间，股份有限公司的成员是5-19人之间，所以在国内，董事长一般是由大股东担任董事长，所以给人的印象也是公司董事长一般是公司职位最高的，权利也是最大的，就是因为他占有绝大多数的股权份额，也代表着绝大多数的表决权。
二、股权结构分类
（一）一元股权架构
这种架构是指股权的股权比例，表决权就是投票权以及分红权是均等的。我们简单地说它容易出现的僵局以及我们要避免的问题：
1.如果一方股东持有出资比例达到33.4%以上的一个方式，为什么要约定33.4%的股权比例，就是因为公司有一个三分重大事项表决权要超过三分之二以上，就是66.7%，那我们这样就是约定33.4%，就是我们可有一个否决权的问题；
2.两位股东双方的出资比例分别为51%和49%的结构，为什么是这样的结构呢？是因为特别是股东权决议对于其他一些重要事项的表决权要经过半数以上同意；
3.一方出资比例超过66.7%，这也是我们刚才说的，这样子的话就是说我们在做任何决议的时候，都可以有一些控制权的问题；
4.两个股东且各自出资比例分别为50%。
那这里第（3）种出资比例结构比较合理的，就是说在做任何的表决事项的是时候，都可以单方形成公司的决议，除非公司章程对于一些特殊约定的情况下，当然我们说的是最差的一种股权结构是第（4）种，各占50%的股权结构，这意味着公司在做任何决议的时候，如果一方不同意都无法达成协议。
（二）二元股权架构
这种架构是指股权的比例、表决权方面以及分红权之间作出不等比例的安排，就是将股东的权利分离设计。
我国公司法规定对公司章程也可以约定同股不同权的问题，所以这解决了有限公司在二元结构的情况下，既能保证股东的分红权利，又能保证公司决策权的行使。所以一个公司的股权结构，我们不能仅仅看到在公司里面是否占有公司股权份额来显示我们的表决权的问题，因为一个公司的表决权除了占有公司的份额之外，我们还要考虑到公司章程的一些自由约定事项是否有待其他人行使表决权的一些权利以及是否和其他股东能够行使。
所以我们在这里看一个股东是否对公司享有控制权不仅要看他在公司的一个占有的股权份额的问题，还要考虑到他对一些重大事项是否有一定否决权，是否有委托行使表决权的情况，就是说不仅要结合这一个公司法规定的股权的份额的问题，还要结合公司章程的一些特殊的条款，这个公司的控制人，股权的控制人能够在表决的时候有绝对的话语权，所以我们在做公司的股权设计的时候不仅要考虑公司法的一个约定，还要考虑公司章程的一个约定，对于一些公司章程的一些条款我们要灵活的去适用。
三、股权预留
我们在设计股权结构的时候，不仅要考虑到现有股东的一个股权份额，还要考虑到在今后资金的进入和其他技术人员的加入还有一些和合作人或者是员工的激励所占有的分额。对于这些股权份额如何行使，预留的方式有哪些呢？我们一般采取的是由其他人代持或者是成立新的持股平台，或者是由大股东代为持有，另一种情况下就是在全体股东同意的情况下也可以由原始股东同比稀释来完成这种股权预留的问题。

⑸ 企业顶层设计，必须要注意的六个关键！

睿融的G·SSC顶层设计培训课程提到过，顶层设计就是按照“以终为始”的原则，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，从而根据目标去配置资源，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
第一：前瞻性预判
顶层设计首先要做的就是把未来5年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，形成一套标准化的文本，并告诉企业上下每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机会，唯有这样才能始终领先对手半步。企业高层领导者最最核心的工作，即面对未知的世界，面对不确定的未来，能够高瞻远瞩，从“后知后觉”到“先知先觉”。
第二：从后往前看
有了前瞻性的预判，顶层设计接下来要做的就是把终极目标描述清楚，形成一幅令人向往的画面，让大家看清未来。所以一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，通过循循善诱引导大家发挥出自己的水平。
第三：系统化思考
有了清晰的终极目标，接下来就是系统地思考要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。可以说，系统性思考就是努力寻找“根本解”，从源头上做文章，绝不能头痛医头，脚痛医脚。大家在日常工作中看到的问题往往是表面的现象，如果根据表面现象去采取对策，往往事倍功半，治标不治本，很容易反复。
第四：方法论支撑
唯有把系统性的思考上升到理论的高度，企业才可以重复成功的模式和做法，才能够基业长青。所以优秀的企业一定要有方法论做支撑，包括企业战略规划、产品创新体系、产品研发体系、商业模式设计等等。注重方法论、注重过程控制是西方企业的特点，因为他们相信只要过程正确，结果就一定正确；如果结果不正确，一定是过程中某个环节出了问题。有了方法论就可以提高组织智商，减少重复劳动。
第五： 数据化分析
仅有方法论是不够的，企业要想成为行业中的佼佼者，就必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析和决策。要知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，而信息化系统包括很多分支，比如决策支持系统、运营管控系统、人力资源系统、知识管理系统等等。
第六：科学化分解
再好的想法只有落地了才有意义，顶层设计也需要“临门一脚”，就是执行力。那么执行力从何而来？凭什么员工愿意尽心尽力地去做，员工努力工作的动力在哪里？这是很多企业常常忽视的问题，以为任务布置下去了就完事了，其实不然。要想把工作任务完成好，首先要懂得任务的分解，如果分解得不科学、不清楚，接受任务的人就不知道该怎么做。很多老板在布置工作后都会问部下有没有听懂，大家的回答往往是“听懂了”，这是给老板面子，其实很多人都没有听懂。所以布置任务时一定不能偷懒，必须掰开了，揉碎了，说清楚，如果没有人提出问题，往往是没有听懂的表现。必须把任务变成“动作”，再把“动作”用标准化的流程和工具变成“规定动作”，借助动力式的管理激发员工的主动性。
有顶层设计的企业也不一定做得大，但是顶层设计不好的企业一定做不大。

⑹ 5分钟读懂什么是顶层设计。

我前两天参加了睿融的G·SSC关于顶层设计的培训课程，非常实用，大至的给你分享一下顶层设计的几个方面：
第一，你的市场空间有多大，如果不够，如何去拓展这个市场的想象空间。
第二，如何打造自己的核心竞争力。
第三，如何打造自己的商业模式。
第四，打造一个持续增长或者增长的持续力。
第五，打造一个机制和团队，使企业能够有一个强大的向上发展的一个动力。
这些就像一个企业发动机一样，发动机不是油的问题，而是发动机本身的问题，油可以不断输入的。
打个比方：如何设计一个能做大的水产企业？
做大不是等出来的，也不是偶然碰到的，是设计出来的。什么是大企业？中国经济的发展推动企业向大企业去成长，更重要的是促进企业升级转型。一个缺乏顶层设计的企业，很难有未来。我们所谓顶层设计核心一点就是先看未来的目标，未来企业要做大是什么样子？然后再看现在是什么样子？第三考虑如果不缺钱，应该一步步怎么做？优势资本投资的一个企业，它原来就是在福建和温州那边的贸易企业，收购渔民养的大黄鱼，经过简单的加工，剖一下肚子、削鳞，冰冻打包就出口。这企业原来的商业模式非常简单，就是贸易加工型企业。该企业一年能有三四千万利润，但这企业在资本市场没价值，因为它两头不靠。下游它没有特定的客户，因为它出口，中间商出口，出口商或者进口商出口；上游渔民，别人提高价格，他们就会卖给别人，你也拿不到，所以叫两头不靠，这种贸易企业典型的是不能上市的。但是这个地方没有其他大的企业，它不能被别人收购，那就有可能去整合这个市场。
第一要从顶层设计的角度，要把企业做成可持续的企业，必须有上游和下游。先考虑上游，上游如何能让养殖的渔民把鱼卖给你？建立合作社，在合作社里投资一部分，然后控制合作社，渔民每收一斤黄鱼，给他加个1%-2%，他们就能保证把黄鱼给我，需要建五个左右，每一个需要800万左右，也就是需要4000万。在这件事中要先考虑做多少事，再想需要多少钱，不要考虑有多少钱做多少事。这是第一个设计，让渔民的鱼能卖给你，量有保证了。
第二个质量如何保证？养黄鱼很可能质量有问题、或者饲料有问题，所以第一必须控制鱼苗，第二必须控制饲料。鱼苗可以自己提供，只要去收购一个鱼苗厂，两千万便可以收购福建省一个最有名的黄鱼之父所在的鱼苗厂。如果让他各个合作社自己去买饲料，很可能会出现三聚氰氨的问题，所以必须控制饲料，建一个饲料厂，也需要两千万，所以只需要八千万，上游资源就控制住了。同时还要考虑，未来有钱的时候怎么发展？用钱把海域资源圈住。在外海圈一个五平方公里的地方，十年到二十年的海域使用权，这地方都可以养黄鱼，费用需要一千万。九千万上游的问题解决了，上游未来发展问题也解决了。
下游原来是外贸市场，没有确定的客户，可以继续做，但是要把内销做起来，你才能真正的掌握客户的资源，否则人家都说OEM给你订货的。有几个市场可以，一是礼品，大黄鱼的礼品市场。第二是批发市场，第三是专卖市场，这些需要投资一千万到两千万左右去做。 之前有十几个基金去考察，觉得企业没价值，不值得投资，十几个券商也看过，觉得这种企业根本上不了市，但我们觉得通过改造可以成为上市企业。通过这种顶层设计以后，把它全面合规性、价值性全部改造，企业变成一个可发展的企业，而且有上下游、核心资源的企业，有商业模式的企业，有可扩张的企业。原来只需要三千万投资，优势资本投了三千万，其他基金一起投，投资了一亿两千万，满足了企业发展的要求。经过一年多发展以后，原来没人投的企业，后来清科投资把它评为“中国最具投资价值企业”前三十强。第二年又融了一个亿，利润从原来三千万、五千万，去年完成了八千万，今年预计能超过一个亿，这个企业变成非常有核心竞争力的企业。上市以后，它市值可能要超过30个亿到40个亿，而原来只是一个作价三个亿的企业。这是一个通过价值挖掘和提升以后，形成一个全产业链，变成一个具有核心竞争力，核心品牌优势、成熟市场渠道优势、管理巨大市场规模的企业。

⑺ 什么是企业顶层设计

顶层设计，工程学术语，正成为中国新的政治名词。其在工程学中的本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。 “顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现。这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。

(7)顶层设计扩展阅读

顶层设计是运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。

在中国，“顶层设计”现已成为一个被各行各业广泛使用的名词，对其概念的理解略有不同。

主要特征

一是顶层决定性，顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标都源自顶层，因此顶层决定底层，高端决定低端；二是整体关联性，顶层设计强调设计对象内部要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接；三是实际可操作性，设计的基本要求是表述简洁明确，设计成果具备实践可行性，因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。

⑻ 顶层设计指的是啥

基本概念顶层设计是运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。
在中国，“顶层设计”现已成为一个被各行各业广泛使用的名词，对其概念的理解略有不同。
主要特征一是顶层决定性，顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标都源自顶层，因此顶层决定底层，高端决定低端；二是整体关联性，顶层设计强调设计对象内部要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接；三是实际可操作性，设计的基本要求是表述简洁明确，设计成果具备实践可行性，因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。
建筑学概念顶层设计就是一个总体规划的具体化。如果光有规划，缺乏具体的实现手段，则在总体规划之下很可能又造成各自为政、分兵把口的局面，造成资源难以共享，信息难以互联互通的后果。
开发商目的所以，开发商便把第六层和阁楼连成一体，变成两层的复式楼，或是买六楼送阁楼或是打折购买阁楼。这样一来开发商就可以多卖一层房了。
例如，要完成某一项大工程，就要实现理念一致、功能协调、结构统一、资源共享、部件标准化等系统论的方法，从全局视觉出发，对项目的各个层次、要素进行统筹考虑。第二次世界大战前后，这一工程学概念被西方国家广泛应用于军事与社会管理领域，是政府统筹内外政策和制定国家发展战略的重要思维方法。

⑼ 什么是信息化顶层设计

“信息化顶层设计”源于自然科学或大型工程技术领域的一种设计理念。它是针对某一具体的设计对象，运用系统论的方式，自高端开始的总体构想和战略设计，注重规划设计与实际需求的紧密结合，强调设计对象定位上的准确，结构上的优化，功能上的协调，资源上的整合，是一种将复杂对象简单化、具体化、程式化的设计方法。它不仅需要从系统和全局的高度，对设计对象的结构、功能、层次、标准进行统筹考虑和明确界定，而且十分强调从理想到现实的技术化、精确化建构，是铺展在意图与实践之间的“蓝图”。“顶层设计”理念提出后，其应用范围很快超出了工程设计领域，并在西方国家被广泛应用于信息科学、军事学、社会学、教育学等领域，成为在众多领域制定发展战略的一种重要思维方式。从其理论内涵的特点来看，主要体现在以下三个方面：
一是整体主义战略：在根据任务需求确定核心或终极目标后，“顶层设计”考虑一整套完整地解决各层次问题，调动各层次资源的方法，围绕全局目标，有序地、渐进地落实和推进，最终产生顶层设计所预期的整体效应。
二是缜密的理性思维：“顶层设计”是自高端开始的“自上而下”的设计，但这种“上”并不是凭空建构，而是源于并高于实践，是对实践经验和感性认识的理性提升。它能够成功的关键就在于通过缜密的理性主义思维，在理想与实现、可能性与现实性之间绘制了一张精确的、可控的“蓝图”，并通过实践使之得到完美的实现。
三是强调执行力：“顶层设计”的整体主义战略确定以及“蓝图”绘就以后，如果没有准确到位的执行，必然只是海市蜃楼。因此，“顶层设计”的执行过程中，实际上体现了精细化管理和全面质量管理战略，强调执行，注重细节，注重各环节之间的互动与衔接。

⑽ 企业为什么要进行顶层设计

做顶层设计的原因是为了确定企业发展的原则，发展的框架以及管理的模式等等，有了顶层设计，企业才能进行做更具体的经营管理设计。