it外包服务合同

① IT外包服务项目该注意些什么

一、签署合同阶段的问题
当重新调整校正IT外包关系时，我们发现根本问题常常在于外包项目本身。外包选择（Outsourcing s election）有主要从财政角度考
1、创造双赢。
2、合作的早期打下一个好的管理基础。在签约阶段，制定一个反映长期合作的大纲。
3、注意文化差异。文化差异在外包项目双方达成一致方面的干扰能力跟财政原因相比不相上下。签约阶段是个很好的时机，基于项目目标协调双方文化差异，发展管理机制，保证各方的成功。因此，调查文化差异值得投资。
二、过渡阶段的挑战
预测及解决在过渡阶段出现问题的方法。
1、再次关注那些要跟服务提供方合作的外包买方的人员，并对他们再培训，这点很重要。
先要搞清楚的问题：

1、找个人，团队还是公司（海宇勇创）来开发？
2、如何找到接包的公司还是团队？
3、软件外包的流程是怎样的？
4. 关于签合同有哪些注意事项？
5、后期的维护升级费用怎么算？
6、关于成本预算方面

要有逻辑的做到每一点来让IT外包服务项目更完善有效

——————北京海宇勇创科技

② 给企业做it外包维护 个人 怎么跟企业签合同

给企业做it外包维护 个人 怎么跟企业签合同：你可以以个人名义与企业签订“劳回务协答议”，因为劳务协议是可以在公司与公司之间，公司与个人之间以及个人与个人之间签订的。
一、对于企业来说，与个人签订的服务，信誉和资质的竞争力就差一些，企业承担的风险就很大。还涉及到发票和税收的问题。
二、用人单位与劳动者签订的劳动合同要符合法律法规的规定。

③ IT外包合同属于技术开发合同吗

应该都包含吧

④ IT外包服务规划

下面是标准,试一试吧. 都是要当头的人了,这方面得加强啊.
也可以参考一下这个链接: http://www.btiicn.com/moban/softserv.htm
8 项目开发计划
编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、 所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开 发工作。编制内容要求如下：
8.1引言
8．1．1编写目的
8.1．2背景
8．1．3定义
8．1．4参考资料
8．2项目概述
8．2．11作内容
8．2．2主要参加人员
8．2．3产品及成果
8．2．3．1程序
8．2．3.2文件
8．2．3.3服务
8．2．3.4非移交产品
8．2．4验收标准
8. 2． 5完成项目的最迟期限
8.2.6本计划的审查者与批准者
8．3实施总计划
8．3.1工作任务的分解
8．3.2接口人员
8．3.3进度
8．3.4预算
8．3.5关键问题
8．4支持条件
8．4．1计算机系统支持
8.4.2需要用户承担的工作
8.4.3需由外单位提供的条件
8．5专题计划要点

附录B
项目开发计划的编写提示
（参考件）
B．1引言
B．1．1编写目的
说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。
B．1．2背景
说明：
a．待开发的软件系统的名称；
b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络；
C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。
B．1．3定义
列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。
B．1．4参考资料
列出用得着的参考资料，如：
a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文；
b·属于本项目的其他已发表的文件；
C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。 列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。
B．2项目概述
B．2．1 工作内容
简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。
B．2．2主要参加人员
扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。
B．2．3产品
B．2．31程序
列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件， 逐项说明其功能和能力。
B．2．3．2文件
列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。
B．2．3．3服务
列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持 的级别和服务的期限。
B．2．3．4非移交的产品
说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。
B．2．4验收标准
对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。
B·2·5完成项目的员迟用限
B．2．6本计划的批准者和批准日期
B．3实施计划
B．3．1工作任务的分门与人员分工
对于项目开发中需完成的各项工作，从需求分析、设计、实现、测试直到维护，包括文件的编制、审批、打印、分发工作，用户培训工作，软件安装工作等，按层次进行分解，指明每项任务的负责人和参加人员。
B．3.2 接口人员
说明负责接口工作的人员及他们的职责，包括：
a .负责本项目同用户的接口人员；
b．负责本项目同本单位各管理机构，如合同计划管理部门、财务部门、质量管理部门等的接口人员；
c.负责本项目同各分合同负责单位的接口人员等。
B．3．3进度
对于需求分析、设计、编码实现、测试、移交、培训和安装等工作，给出每项工作任务的预。定开始日期、完成日期及所需资源，规定各项工作任务完成的先后顺序以及表征每项工作任务完成的标志性事件（即所谓“里程碑”）。
B．3.4预算
逐项列出本开发项目所需要的劳务（包括人员的数量和时间）以及经费的预算（包括办公费、差旅费、机时费、资料费、通讯设备和专用设备的租金等）和来源。
B．3.5关键问题
逐项列出能够影响整个项目成败的关键问题、技术难点和风险，指出这些问题对项目的影响。
B．4支持条件
说明为支持本项目的开发所需要的各种条件和设施。
B．4．1计算机系统支持
逐项列出开发中和运行时所需的计算机系统支持，包括计算机、外围设备、通讯设备、模拟器、编译 （或 汇编）程序、操作系统、数据管理程序包、数据存储能力和测试支持能力等，逐项给出有关到货日期、 使用时间的要求。
B．4．2需由用户承担的工作
逐项列出需要用户承担的工作和完成期限。包括需由用户提供的条件及提供时间。
B．4.3由外单位提供的条件
逐项列出需要外单位分合同承包者承担的工作和完成的时间，包括需要由外单位提供的条件和提 供的时间。
B．5专题计划要点
说明本项目开发中需制订的各个专题计划（如分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密 计划、质量保证计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计划等）的要点。

⑤ IT外包的业务应该怎么做啊

第一个本质的问题：甲方公司是不是外包了你，为了你的职业发展。。。。？；
可以肯定的说：完全是扯淡，甲方更关心的是，如何平衡甲方、伪甲方、伪乙方之间的利益斗争，以获取自己的“利益最大化”，这个利益不单单指金钱，还有对公司的控制力，深度，广度（控制力，不过是为了，更大笔的利益，需要通过银行操作的利益转移罢了，别白痴了一个个）

第二个是现实中，甲方公司是找不到懂专业的IT内部管理人员，才外包你
你觉得呢？还没看出来？
核心的是“生意”而不是懂不懂业务；
既然核心的是“生意”，自然就没有业务什么事儿了，
能参与这种“生意”（补充下：参与做局，并参与“经营”，关键还得参与“分钱”的才是“生意人”；甲方ITM，算是“生意人”操控的“小虾米“；分钱就别想了，但给点吃喝嫖赌的”小水草“还是可以的；至于外包网络运维工程师，外包helpdesk，不过是可有可无的”浮游生物“；独立贡献者的角色，就最悲惨了，除了工资，什么好处也没有；聪明的，甲方、乙方都少给找点儿麻烦，不聪明的，不是被开，就是又替甲方干活，又替乙方干活，直到累得自己主动滚蛋，就像我这样的。呜呜）
http://www.itpub.net/thread-1784078-1-1.html（我说啥来着！）

第三作为外包，应该以何种心态工作：
1.给多少钱，干多少活，出多少力；
2.合同外的事情，特别是涉及到甲方、乙方、伪甲方、伪乙方的利益问题，少过问，少知道，不发表意见，以免引火烧身；
3.对于任何一方给其他方挖的”陷阱“，只要不是把你推到前台，当球搓，或者填坑；一律“视而不见”，不去管他；
4.对于任何一方利用你给其他博弈方“埋雷”或“排雷”的；可由干（但记住，这是以第三方立场去作工作）；一定要明砍：给多少好处，才可以干，（但别忘记，自己的身份本来就是”第三方“； 参与斗争双方，没有任何一方不是为自己的利益；更不要忘记“吴英”的死刑案，殊途同归呀）
5.外包的的HR怎么办？别去管HR了，你见过生意的多方的上上下下，哪一方有HR参与“分钱”的。所有外包HR可由忽略不计；

第四给你额外工作怎么办？
第一条路：
薪水与工作任务对等，能干就干，但不是傻子，要挑明; 不要像helpdesk那样的“睁眼瞎”，被人利用了”被参与“到 ”加强对其他博弈方控制力度“ 的游戏中，还不自知；
第二条路：
像我的ITM这样，忽悠我以一挡十，开1万干3万，5万的；先婉拒；让大家都有点儿”尺度“，留个面子；
婉拒不了，跟你”装傻，玩leadship“，赶快明砍；挑明了沟通下；千万比”不好意思“；你看整个事情中，除了闷头干活，被人利用作打手，或则做了打手还不自知的，而且还”不好意思明砍“的外包，有没有任何一方是“不明白的人”呀？ 没有！
第三条路：
找好适当的下家，走人；工作停个一年半载，不等着工资开锅的主，”裸辞“也无所谓。为什么呢？作为第三方，混下去，混年头，有前途吗？怎么可能呢；有前途一开始，就不让你作外包了；一个个都想傻呢，没看出来无论是甲方，还是乙方派出的外包，其实，甲乙双方，都是为了自己的利益（再说一遍，这里的利益不单指钱，还指控制权）;需要你这么角色罢了；

斗争双方，斗出“窟窿”了，让你背“黑锅”怎么办？
有以下几种方式解决：
1.你给背黑锅的“劳务费”够口，与被黑锅的风险相比，起码对等，就背；这就是“收人钱财，替人消灾”的道理；做人要厚道，收了好处，就一定要替人背黑锅，但记住了，明砍；千万别搞“互相体会”；你有不便说，我也不便体会；这个是保命的原则；08年替印度阿三哥背黑锅，给xx万块“劳务费”，也证明了，“大家明砍”是多么重要；为什么，自己慢慢琢磨去吧；（讲情商的，其实是聪明人对SB的技巧和方法，很多人听不懂）

2.不肯给好处，还要你背黑锅的，这是组织经常干的事情，婉拒，大家留个面子；像我的ITM这样，婉拒还要装傻充愣的，用点技巧，表达出“我可以装傻，但你不可以认为我真傻”；还不行的，就好像上次的“打印监控”软件，回避一个多月，甲乙双方还要逼着我“确认用户需求”（其实是给自己数“防火墙”）的，只好把免费软件贴在会议邀请上，自己去看；（记得有个puber，说我这是SB行为，现在明白为什么了吧，呵呵）；

3.根本就是你傻，睁着眼，自己主动走到“坑”里，把“坑”填平，替人背黑锅的；也不一定结果就很惨，很可能大家都知道这是个坑，只是有个人填上去，给大家的“理由”；或则，冤死（其实也不冤，自己“睁眼瞎”，主动往坑里走，淹死了，这似乎不怎么冤）

⑥ 请问IT外包合同可以和个人签订吗

您好，根据劳动合同法的规定，劳动者只能和一个用人单位成立劳动关系的，所以如果个人还和A公司签订劳动合同肯定是违反了法律规定的，个人的原公司可以要求A公司和员工承担赔偿责任的。
但是，如果个人是才工作以外的业务时间和其他单位签订承揽合同，而非劳动合同的，那么就不违反了法律的规定。从你们所谓的外包的性质来看，这个一个平等民事主体之间签订的经济合同而非劳动合同，所以只要他的工作没有影响到对原公司工作的影响，那么是不违反劳动合同法的规定的。

浙江东辰律师事务所胡律师

⑦ IT外包服务规范主要有哪些(越祥细越好!)

IT外包服务规范目前没有强制性的政策文件，都是以双方的合同约定为准。
1、IT服务外包（IT Outsourcing Managed Service）就是把企业和个人的信息化建设工作承包给专业化服务公司来做。
2、IT服务外包可以包括以下内容：信息化规划（咨询）、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。
3、IT服务外包充分利用专业公司的服务和技术，可以使企业获得高质量的IT服务，更经济、更专业、更迅速地完成必要的保障服务。

⑧ 什么是IT外包服务

一、IT外包服务的概念
IT外包服务（IT Outsourcing Managed Service）就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。 随着IT技术和管理思想的不断成熟和发展，IT外包（Outsourcing）的概念逐渐在企业的视野占据一席之地发展到今天，可外包IT活动的范围正在不断扩展。显然IT外包不仅是九十年代出现的一闪而过的趋势，而是已经成为很多公共和私人组织所采取的必然选择。 20世纪九十年代管理哲学领域发生了一个重要的变化：为了提高市场渗透力并增强竞争力，组织开始将重点集中于自己的核心业务。为了有效的竞争，企业应该关注：什么是自己做的最好的，以及什么可以增加自身价值。最明显的例子就是大量的软件公司在保留软件的设计、规划、营销功能的同时，将编码（coding）工作转移给海外（offshore）的发展中国家尤其是印度、台湾等地的公司。 最初，外包需要对核心能力概念的理解。核心能力是企业可以真正将自身区别于其他竞争者的能力，也是企业赖以获得现在和未来成功的能力。在客户看来，核心能力也是给组织提供清晰领导地位的能力。关于外包有很多鲜活而生动的例子，比如二十一世纪初的爱立信公司，当时作为全球第三大手机生产商，在经历一系列业务阵痛后，决定将手机制造业务外包，保留产品设计、营销等功能作为自己的核心业务。时至今日，爱立信公司又通过和SONY合作等手段，重新确立了自己的市场地位。 其他所有的活动都是“非核心”的，经理人可以思考：自己的公司在进行这些活动时是否是“出类拔萃”的？如果不是，公司就开始研究怎样外包这些业务可以使公司能够以更低的成本，为客户提供更大的价值。
编辑本段二、IT外包服务的市场规模
IT外包服务市场增长速度远高于中国IT整体市场增速，中国IT外包服务市场将以28.5%的年均复合增长率（CAGR）快速增长，仍将处于市场规模快速扩张阶段。 到2012年，中国IT外包服务整体市场规模将达到438亿元左右。预期中国企业用户对IT外包服务接受度的提高和市场信用环境、法律体系的完善将推动这一市场更加良性、快速地增长。从IT基础架构外包，应用系统外包，到业务流程外包，中小企业的需求都在逐渐释放，推动整体市场的快速发展，与大型企业共同成为市场需求的主体，大型企业整体景气复苏创造了良好地投资环境。 根据仁通科技对IT外包服务的研究数据，中小企业在理论上可实现IT外包服务可达到企业管理资源的43%,大型企业略低一些，可以达到39%，在实践运作中可能会降低一些，在仁通科技的实现IT及办公后勤托管的客户中，有97%以上的客户通过IT及办公后勤外包实现了15%—25%的成本的节约，这样算下来，中国IT外包的实际市场规模可能还要大，这样算下来，IT外包服务的市场规模在2012年将突破1000亿。
编辑本段三、IT外包服务的研究
未来不再是一成不变，外包正在被企业作为取得竞争优势的有力工具。理解企业在何处、何时以及如何成功的外包，这是您公司未来需要的最具难度和至关重要的业务能力。 今天的外包覆盖了广阔的范围，包括HR、房地产管理、存货控制、管理信息系统MIS和通讯网络管理等等。 你的企业是否需要外包？可以问自己以下问题：
编辑本段四、IT外包服务的五大战略原因
1.提高业务关注度
外包允许公司将注意力集中于更广阔的业务问题，同时掌握外部专家所提供的运作细节。对很多公司，外包的关键原因仅仅是，有一些“如何来做的（how to do）”的问题耗费了管理层大量的资源和精力，一旦将这些问题外包给外部专家，管理的效率和成本都大大改善。
2.获得世界级的出色能力
通过专业化的特性，外包供应商导入扩展的资源来满足客户的需求。组织与这样的供应商合作，就获得了这些先进的技术、工具和能力的使用效益；企业甚至可以获得更多结构化的方法、流程和文档，和最重要的竞争优势。
3.加速重组的收益
外包通常是更强大的管理工具——BPR——的一项副产品。在与外部企业合作的过程中，外包使企业可以快速认识到流程重组的预期收益。
4.分担风险
与企业在IT方面投资相关联的有无数的风险。当公司采取外包时，就自然会更灵活、更动态并且更好的使自己改变以满足外部变动机会的需要。
5.将IS资源转向战略性活动
很多组织面临可用资源限制问题。外包允许资源从非核心能力向提供更大回报的核心活动转移。
编辑本段五、IT外包服务的五大策略原因
1.一时应用
需要特定开发或者修改的应用常常会在短时期需要大量的人力资源。于是组织需要在短期内使资源突然上升和下降，这显然成本高昂。此时，外包是最好的选择。例如，Y2K问题，以及公司平台转换的问题。
2.减少和控制运作成本
外包的最重要的策略因素是减少和控制运作成本。外包供应商低成本结构的使用是外包的显著短期收益。在外包的有关调查中，公司通过外包平均获得了9%的成本削减。
3.更多的可用资本金
外包减少了投资资本金于非核心业务领域的需求，这使资本金在核心领域更可用。另一方面，由于不需要就非核心领域的投资显示回报率，外包也提高财务绩效的表现。
4.产生现金流入
外包包括了资产从客户向供应商的转移。现有操作中使用的器材、设备、交通工具和特许权等都具有价值，在出售给供应商的过程中必然创造了现金流。
5.取得内部缺少的资源
公司外包可能是因为组织内部缺少特定资源。比如，如果组织正在扩展其运作，尤其是在新的地理领域，相比较从底部逐步培育业务能力，外包是更可行和重要的选择。 金融IT外包服务有这样的例子。深圳发展银行继新一代综合业务系统投产之后，宣布将采用外包的方式接受灾难备援服务，随后与高阳万国公司签约，该合约持续10年，总额约3亿元人民币。国内中小型商业银行有灾难备援等系统运营外包服务的需求，但却没有必要自建灾备中心。将这项业务外包，从战略而言，可以提高对银行核心业务关注度，使用国际最新技术，分担风险；从策略而言，灾难备份和恢复非经常业务，外包可以降低成本，同时取得外部的可用资源。
编辑本段六、IT外包服务的发展趋势
不可阻挡 外包已经有了数十年的历史，但几年来这项业务如同空气传播的病毒一样在企业IT部门内部蔓延。 这里举数年前根据PC Week Executive和信息管理协会进行的一项调查为例，以显示IT外包发展的总体趋势。调查显示，现在的管理领域已经很少有IT经理会对IT外包进行对抗。调查同时显示，大约3/4的公司在一项或者更多的IT项目上进行了外包——这项数字显然会持续上升。只有大约8%的IT经理声称既不会外包也不会研究这种可能性。 外包的一项重要原因是为了通过引入高技术的开发者来充实IT队伍。在次数上，PC和网络维护比主机和遗留系统的外包更多。 负责外包的高层IT经理，以及外包供应商，正在竭尽全力寻求新的合作方法来提高效果。正如EDS前技术规划总监Mike Bauer所说：“人们对外包的兴趣已经从成本抑制和成本削减转移到业务增长和增加市场份额。” 在充分挖掘出自己的核心能力之后，企业在考虑是否做出外包选择时，首先应该考虑的是战略因素。将非核心业务委托给外部提供商，是否可以增强企业完成战略目标的能力？是否可以帮助企业的管理层和业务层集中注意力？是否可以帮助企业达至长期的战略规划？只有这样，才能做出正确和果断的外包决策和供应商选择。