戴尔采购合同

『壹』 采购是干什么的

1.制定并完善采购制度和采购流程：
（1）根据公司的长期计划，拟定采购部门的工作方针和目标；
（2）负责制定采购方针、策略、制度及采购工作流程与方法，确保贯彻执行；
（3）制订招、投标管理办法和各项物品的采购标准，并严格执行；

2.制定并实施采购计划：
（1）根据公司的拓展规模以及年度的经营目标，制订有效的采购目标和采购计划；
（2）审核年度各部门呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容，制订主辅料采购清单；
（3）组织实施市场调研、预测和跟踪公司采购需求，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，据此编制采购预算和采购计划；
（4）根据采购管理程序，参与重点和大宗采购项目的谈判、签约，检查合同的执行和落实情况；
（5）负责组织落实公司的采购、供应材料、备品配件及其他物资供应，确保合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资；
（6）督导检查仓库的验收、入库、发放及管理工作，确保采购物品的质量；

3.采购成本预算和控制：
（1）编制年度采购预算，实施采购的预防控制和过程控制，有效降低成本；
（2）采购价格审核、预算、报价，达到有效的成本控制；
（3）向各部门提出降低成本的建议，减少不必要的开支，以有效的资金保证最大的物资供应；
（4）对采购合同履行过程进行监督检查，及时支付相关款项；

4.选择并管理供应商：
（1）根据公司的物质需求，选定价格合理、货物质量可靠、信誉好服务优质的供应厂商，建立长期战略同盟；
（2）建立对供应商的资信、履约、售后服务能力及物资市场价格状况和走势的综合评估系统；
（3）不断开发新的供应渠道和供应商，加强对新老客户的走访和调查；
（4）制定供应商管理办法，加强对供应商的管理、考核，确保供应商提供产品的优良性；

5.本部门建设工作：
（1）根据公司的绩效管理制度，考核下属的工作业绩，并协助其制定绩效改进计划；
（2）负责采购部门采购人员的职责分工及行政事务处理；
（3）协助并参与采购人员的岗前培训和在岗培训

采购主管：
1.参与采购策略制定 2.监督执行物品采购计划 3.进行采购跟踪 4.库存管理 5．供应商管理 来说明求职者在采购主管这个职位上是有工作经验的，求职者能做好采购主管这个职位的具体工作

『贰』 笔记本电脑购买的问题

10000可以随便选了，，

『叁』 招商银行网上买戴尔笔记本

您好，申请信用卡最主要的条件是年满18-60周岁，有稳定的工作和收入，必备内申请文件为身份证明复印容件和工作证明文件，若您能提供其它的财力证明文件，将更有助于我们对您个人情况的了解以及信用额度的判断。 详细申请资料如下：

1、身份证明：一般是身份证（若您使用的是新版身份证，需正反面复印件），军人需提供军人证复印件；

2、工作证明：可以是任职单位出具的工作证明原件（请写明具体的公司名称、部门、岗位及收入情况，并加盖公司公章或人事章），或经推广员核实过原件并注明的工作证\牌复印件；

3、财力证明：可以是银行代发工资记录，或所得税扣缴凭证，或房、车、存款和投资市值证明文件（如房产证/汽车行驶证/银行定期存单的复印件）等能证明您财力水平的资料。其他可供参考的文件还包括：近6个月社会保险个人账户清单、水、煤气账单、他行信用卡账单等。

信用卡的核发情况将以最终审核结果为准，祝您申请成功。

『肆』 关于戴尔笔记本的一写问题!

作者：HHH 回复日期：2005-12-3 19:16:26
偶不知道各位是怎么看待联想收购ThinkPad……

但是从我用的两台来看，联想就是有差距。
T20是偶用了n年的一台了，它键盘部分（周遭）的面板是一个整体；
而T42就是两块面板批装起来的了……
这在一定程度上可以说明TinkPad品质的下降，您认为呢？

作者：AAA 回复日期：2005-11-29 21:24:50
楼上的小朋友们~~~~~~~~~~~~~今天闲得无聊，陪大家掰扯了这么多，早已经离题万里了，最后总结一下：
楼主认为IBM的某一型号机器性能比较烂，其实除了众所周知的是从上一款代机器“降级”而来的，性能的确比较烂以外，质量也堪忧，好巧不巧就在上个月，最多上上个月，就在天涯，我提醒过大家该型号cost
down的消息，虽然楼主所说的性能差，和cost down没有太多的牵涉（除了显示芯片降级影响视频子系统效能以外），再重复一次本人的观点应该不算马后炮吧？
然后就有小朋友冒充“从事电子行业”来质问我，你的问题问到点子上了吗？你有资格吗？前面随口问的这么多问题，虽然google不到答案，但绝对是简单问题，有人能随便答出来任何一个吗？我一再强调圈子，如果你是圈内的人，你自然明白什么意思，花这么多时间点化小朋友，却不领情~~~~~~~~呵呵~~~~~~~~~听说过爱因斯坦的司机吗？你们的问题全是源于你们的无知，这些东西我的“司机”都能回答你~~~~~~~~~~~~~

说回烂懦夫，小朋友们爱国，我就不爱国吗？我在深圳海关看到联想走私CPU的方式，我的感觉只能用一个词来形容——爆炸~~~~~~那年我不满25岁，那年我给深圳海关上课，教他们如何辨认各类IC及其价值~~~~~~~~~
我不明白为什么这些对行业根本没有一点认识的小朋友们，为什么一个个冒充“电子行业”的精英，在自己不熟悉的领域大放厥词呢？你们真的中烂懦夫的毒就这么深吗？

作者：AAA 回复日期：2005-11-28 22:24:30
接着来，总部设在米国扭腰的美商烂懦夫，跟国货有什么关系吗？
就算全世界99%的笔记本都是MIC，那为什么还是有品牌要挨骂呢？这里的烂懦夫托基本都骂DELL，DELL不也是美商嘛，不也是MIC嘛~~~~~~~~~~~~~
关于烂懦夫为什么是我国挨踢制造业水平低下的罪魁祸首，我不止一次发表过这个观点，至今还没见过有人能证伪的，我说过太多次，就不想罗嗦了，不知道烂懦夫的前身——联想——从启明星窃取“家用电脑”概念，做垃圾PC，以及长城、浪潮卷入价格战这段历史的小毛头们，最好还是不要在这个话题上丢人现眼了~~~~~~~~

另一个比较丢人的是这句“联想的还不是代工的，SONY的也是”~~~~~~~~~~连代工和贴牌这两个电子行业最常见的概念都搞不清楚，建议回炉再造~~~~~~~~~~~~~
说到半导体存储器，实在是不好意思又来揭穿你的无知了，我们先来说说成品mole，大家都知道K记的东西好，国内的K记价格是非常平实的，那你知道K记mole用哪些品牌的颗粒？不用哪些品牌的颗粒？插完题外话，说回颗粒来，颗粒厂商能分成几个等级？顶级的厂商是哪几家？这些厂家哪些有副牌？这些厂家分别把自己的产品分成几个等级？关键问题来了，烂懦夫是买颗粒还是买mole？烂懦夫的采购价是多少？这个价格能买到什么等级的mole？这样的mole能用什么等级的颗粒？

别忘了好好做功课，回答回答上面提过的所有问题吧，放心，我既然提出来，就一定是你很难，或者说基本上不可能google到答案的，要不“圈子”这个东西还拿来干吗使？
作者：AAA 回复日期：2005-11-29 09:15:37
不用说什么佩服不佩服的，做一个行业就要看透一个行业，不然连饭都没的吃，知道这些只是为了活命而已~~~~~~~~~~~~~~~~~

你不是搞这些的，就不用在挨踢话题上展示你的无知，现在很多媒体从业者最爱沾点挨踢的边~~~~~~~~~~~~经常能在报纸杂志上看到非常搞笑的挨踢文章~~~~~~~~~~~~~~~估计被揭穿以后也会祭出这么一块遮羞布~~~~~~~~~~~~~~~~难怪经常被称作“妓者”~~~~~~~~

对于一个做企业的人来说，不懂得cost
down是可耻的，如果想不出来为什么烂懦夫会降低质量要求，可以随便google一段刘军的话给你学习学习，表说你连刘军是谁都不知道~~~~~~~~~~~~
“首要任务是降低IBM成本”
“两个公司合并后如何发挥协同效应大概有这样几个方面。首先是采购上的协同效应。因为你知道两个公司加起来会有更大的采购规模，我想双方加起来以后会有更优化的成本架构”

再给你看一段新闻通稿：
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从5月1日开始，新联想已经可以非常公开地比较IBM、联想的采购数据与资料（因为那一天发了公告，此前就已经开始暗中操作CD事宜了）。由于在PC的供应链上80%的花销都基本来自于材料成本，因此采购被公认为无论在规模还是协同效应上，是最能立竿见影体现新联想的合并好处的业务之一，甚至被称作是联想打响整合的“第一枪”。
采购部门的员工们早在5月之前就意识到了自己在新联想PC帝国中的重要——联想高管频频光顾，运营成本已经在和风细雨中开始被压缩：原来IBM在原料采购中负责战略和客户关系的高级管理人员在去年12月的划分中大多数都没有转入新联想，这些大多由香港和外籍人士担任的职位被保留在了IBM的服务器部门里。上千份原来IBM和联想各自与供应商签署的合同在从宣布合并到5月1日这段时间里被这个部门的人拿出来审阅，再一一以新联想的名义去重新签定。工作量之巨大，导致乔松形容他和他的同事们在这段时间里“没有业余生活”。
到5月1日，采购部门的流程完成了整合优化，从中不难看出，乔松和他的同事在试图寻找一种相对折中和完美的流程。IBM原有的流程固然完善，但是因为采购部门同时要为服务器、大型机和软件等各种产品服务，这个采购流程不是专门为PC设计的。联想的流程正好相反，作为一个在为生存奋斗的公司，它不但一出生就打上了PC的烙印，而且始终在追求高效降低成本。新的流程设计与新联想对商业模式的选择遵循了同一原则，力求以提高效率降低成本为前提。举例来说，IBM过去找一个供应商买PC的部件，该供应商的价格也许并不优惠，但是因为它是IBM其他产品的重要部件供应商，PC部门为了照顾它就只好从这里购买PC部件。这种商业上的平衡问题，在PC部门没从IBM独立出来之前肯定存在，但是现在新联想一旦单独考虑PC的问题，就可以改变原先的做法。（读这一段需要懂得很多背景知识，关于烂懦夫的采购）
“钱就是这样一点一点被省下来的。”乔松解释说。有一部分的整合见效快，比如双方要买的东西一样，都选同一家供应商，整合以后规模效应立竿见影。但是有些东西就不同，“比如说主机板，联想和IBM都是提倡创新的企业，不会去买主板厂商给兼容机设计的通用型主机板。”乔说，“而双方的设计肯定又不同，所以还要各自去原来的供应商那里拿货。”但是一旦在下一代产品中实现技术、设计上的融合，就能逐步把两边的供应商整合在一起，实现规模效应带来的利益最大化。“而这一切变化都需要时间。”（个人认为这一段写得最卑劣~~~~~~~~~~~~~~）
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再顺便告诉你，烂懦夫现在还不敢动，也没有技术能力动T系列和X系列，而国内R系列的销售相当大，先拿低端用户，而且是中国的低端用户做人体实验，如果反响不强烈，动作可能会加大~~~~~~~~~~~因为中国人盲目崇拜洋牌子，所以低价劣质的IBM将会继续在国内销售，而在国际市场，烂懦夫计划雪藏TP品牌，推烂懦夫品牌~~~~~~~~~~~~~~~表再说你觉得怎样，你不觉得怎样了，就你那思维还差得远~~~~~~~~~~~~~~~~~怎么搞经营啊？

作者：AAA回复日期：2005-11-28 22:07:33
呵呵楼上真的好可怜，我来天涯的时间不长，刚来就在职场版跟人交流过我这几年的历程，我到底能干什么和到底干了什么，业内的人一看就明白~~~~~~~~~~~你这种在电子厂里打过两年工的人，满脑子都是3毛的市场零卖货，再混十来年应该就能听得懂我说的是什么了~~~~~~~~~

看看你是什么水平吧呵呵~~~~~~~~~~~~~~~

为什么国内最早做NB设计的就一定要跟台湾人或者倭狗混呢？你没有听说过design
house？虽然我们的作品有ODM给NEC的，但也有CPQ这样的美商，是的我的师傅中有台湾人，他们有的来自TI，有的来自FC，有的来自BL，有的来自Intel，我的直接上司就是“chipset”概念的提出者，对于刚走出学校的毛头来说，要在这么短的时间内全盘接收这么多不同门类的知识和技能，有时间郁闷吗？郁闷的只是你这样的luser~~~~~~~~~~~
是的我也做过软件，你知道软件的范畴有多大吗？软件就是“挂着IT的招牌”？硬件才是IT？我写《PCI总线设计指南》的时候你还在中考吧我给团队讲解Cyrix主板设计时的EMI
Cancelling的时候你刚戴上红领巾吧？我翻译Pro/E
8和Allegro中文教程的时候你刚刚改掉尿炕的毛病吧~~~~~~~~~~~~~~~~~你用过AMD的CPU吗？支持AMD的两大主流BIOS供应商公版中都有我的代码，支持Intel
CPU的公版中，视频部分代码也是我的，软件不挨踢，有本事你拔了那片小小的EEPROM再上来跟我拍砖啊~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

好了，技术上就不说你什么了，这么多年的积累，说多了你也消化不了，我们来说生产~~~~~~~~~~
欧洲人，美国人和日本人对P/R的要求有什么不同？IBM要求出几版才能M/P？就连台湾业界一般也要X01到X03才会A，烂懦夫呢？更换供应商和降低质量要求需要重做哪些检验？需要花费多少时间？你来告诉我~~~~~~~~~~~~~~
阻容元件单价的确低，所以你的水平也就这么低了~~~~~~~~~~~~什么叫IBM品质你懂吗？你买电阻时要求哪些指标？IBM对一颗电阻要求哪些指标你知道吗？你买电阻指定过品牌吗？这么多供应商里，有资格上IBM
AVL的电阻厂有几家？每年审厂的费用是多少你知道吗？呵呵~~~~~~~~~~不拿阻容元件说事？那我们就来说说IC，你那个破厂对所有IC全检吗？全检检哪些内容？
再来，你平时如何拿硬盘？国内的所有电脑组装作坊在装配时是怎么搬运硬盘？就这么简单的问题看看天涯有几个人能说得出来~~~~~~~~~~没上过生产线的有什么资格来讨论PC制造？

好了，看你不懂生产，我们再来说说市场，神舟怎么了？新蓝怎么了？再往高处说，方正怎么了？紫光怎么了？TCL怎么了？它们怎么没想到换屏，换壳？因为它们都知道，电脑要卖给你这样的小白，必须向驴粪蛋儿学习~~~~~~~~~~~~~~你不是忘了烂懦夫改名字之前，把库存几年的4000转硬盘装进所谓旗舰型卖到四川去的典故了吧？忘了抢先推出垃圾配置的PIII电脑是哪一家了？忘了新机就进不了桌面的“幸福Linux”？忘了用“旧货”北桥芯片的QDI主板？呵呵太多了~~~~~~~~~cost
down只能在里面打算盘，还换壳呢，你真的“从事电子行业”？前段时间听说中关村卖盗版DVD的也称从事挨踢行业~~~~~~~~~~~~~
联想：专卖店称“我们店里的笔记本都会闪屏”

发表日期：2005-12-14 12:15:00 文章作者：王博士 点击次数：215 收藏此页

三年前，深圳的尤小姐购买了一台6000元的联想PC，用的很不错。三年后，尤小姐出于对联想品牌的信任，于2005年11月18日掏8300元购买了一台联想天逸100笔记本，谁知，仅用三天就闪屏了。更让尤小姐意外的是，笔记本不但闪屏，还出现了红屏、黑屏的问题。
尤小姐在购机15天内与联想专卖店及维修点联系，专卖店告知：“我们放在店里展示的笔记本都会出现闪屏、红屏的问题，是正常现象！”维修点则声称：“我们没发现故障，不能换新机！”

求助信原文如下：
我11月18日在联想专卖店购买了联想笔记本电脑，型号是天逸100，买回来没几天就出现好几次闪屏，在一次QQ聊天中，我把问题向联想专卖店的负责人吴军反映了，他当时说这是正常的，电脑没有什么问题，我也就没太在意。
后来，笔记本竟无故红屏了，按什么键都没反应，热启动也没有用，只有重启。那时我才明白原来这电脑有质量问题。第二天一早，我就打联想客服热线，一位工程师说可能硬件有问题，让我找维修点检测，申请换新。
于是，我就提着笔记本去了联想专卖店，他们说摆在店里展示的机器也会出现闪屏和红屏，并且还说这是正常现象，听他们这么一说，我对他们的可信度产生了怀疑。交涉后，他们帮我重装了系统，让我自己去当地维修站检查。
跟着我就去联想维修站，一位维修人员就用一个测显卡的软件帮我测，测了大概三四个小时都没有测出问题来。我问他该怎么办，他说要么就在这测，到他们六点下班，要么就把电脑放这里用几天看看有没有问题。我问：“今天换机的最后一天了，到了明天就只能维修了，那我电脑放你这里要是明天检查出问题还可以换吗？”他告诉我不可以，只能维修。
可是我的电脑真的有问题啊，为什么测不出来呢？他说可能是测的时间太短了，也不排除是系统的问题，因为系统重装了，我心里安慰自己说可能只是系统问题吧，然后就拿着电脑回了家。可当晚又出现了一次闪屏，当时也没太在意。
第二天晚上，电脑又无故出现了黑屏，按什么键都没有用，只能重启。第三天，笔记本又黑屏了。我又联系了联想客服，对方说在二个小时内维修站会跟我联系。所以我就没重启电脑，就那样黑屏放着，想让上门的人员清楚地看到电脑的问题。
可等了半天，维修点才跟我联系，我和他说了一下电脑又出现的问题，并且说我要换机，他说会尽快上门，但是我等到将近下午都没人上门，也没人联系我。我又打电话给维修站，他说这样的情况他们是可以不用上门的。
12月8日，我又提着电脑去了专卖店，和他说明了问题，他打开了电脑，过了没多久电脑就又出现了黑屏，专卖店的人亲眼看到了，当时他没有说什么，只说会把电脑拿去维修站检测。
至今，已经7天了，可还没结果。我给维修站打电话，他们说没发现故障。后来，我又给联想客服打电话，每次接电话的话务员都不是同一个人，但他们都会说同样的话，说会反应上去，会让处理人员尽快与我联系。可始终没人跟我联系过。

求助人要求：更换新机！

王博士观点：
根据微型计算机商品三包规定：
第十二条
售出后的第8日至第15日内，微型计算机主机、外设商品出现本规定《微型计算机商品性能故障表》所列性能故障时，消费者可选择换货或者修理。消费者要求换货时，销售者应当负责为消费者调换同型号规格的商品；同型号同规格的产品停止生产时，应当调换不低于原产品性能的同品牌商品。

尤小姐在购机15天内送修过笔记本，因此，如笔记本确实存在性能故障（人为因素除外），联想理应为其更换新机。我们希望联想能认真地为用户的笔记本进行检测，并妥善解决此事。

网络_联想吧

作为联想人想要说的话

联想在90年代出的产品质量真的没得说，包括现在很多购买联想新产品的用户都是在那个时候对联想产生了好感。目前的联想产品质量作为联想员工的我都不敢恭维。每当朋友，或者用户要求我推荐一款联想产品的时候，我总是会很委婉的问，你的经济状况怎么样？因为联想万元以下的产品故障几率联想工作人员没有人敢保证。如果购买台式机，能买商用机型就千万不要用家用机型，能够购买万元以上产品就千万不要使用千元产品。如果没有这个势力，就不要购买联想电脑，因为说不定衰神降临，哭都来不急。

每天我都会在800接到很多联想用户的电话，黑屏，死机，重启，没有声音，漏电，网卡被雷击，使用中主机或者显示器冒烟，新购买电脑偏色，CPU风扇声音大，硬盘异响等等等等……

有的时候明明就是风扇，硬盘超出正常范围，还要违心的告诉用户这是正常的，即使安排了工程师上门，得到的回答还是正常不予维修和更换。好多次，站在用户这一边给用户安排了上门服务，但是总是被无情的撤单，或者服务站告知用户不在保修范围，或者现在维修人手不够，可能需要送修，或者等较长时间…导致很多用户放弃维修或者送修，同时还要被直属领导批评，要为自己业绩考虑云云……每每这时我总想问如果你是用户怎么办。有一次我终于开口问了这句话，得到的回答让我差点喷血，“只有SB才买联想”。

一次一位山东大妈电脑出了问题，一个老人在家，子女都出国了，确实不懂电脑，希望指导用户解决问题，我一咬牙带用户操作了2个小时，最后被领导训斥一通，告知我要为联想的成本考虑，800电话费是由联想支付。我无话可说…

看看联想现在都想的是什么，利益最大化，利润最大化。原本这也是商业界生存的必然性和规律，可是放弃了这些用户这些上帝，哪里来的利润，哪里来的利益。由于本人现在还在联想800工作，不便于举实际例子来告知大家很多想不到的事情，因为这样可能导致我丢了饭碗。 购买许谨慎，吃亏是自己。 最后谢谢您能看完我说的废话。联想怎么样，联想的产品很多人都有数。我只是把我想说的告知大家。

作者： 221.221.149.* 2005-10-2 23:27

『伍』 戴尔笔记本电脑，三包是几年的

戴尔笔记本保修时间抄一般也就是一年到三年。不同型号的保修期是不同的，一般情况下整机保修一年，具体零部件还有各自的保修期。

1、重要的部件保修期3年，比如内存、显卡。

2、次要的部件保修期是两年，比如硬盘等。

3、不重要部件保修期是一年，比如外壳等。

(5)戴尔采购合同扩展阅读：

具体的有以下查看保修期方法：

1、首先查看电脑的服务编码用于进一步核实机型。笔记本机型服务编码位于机身底部的长条状标签上，由7位数的英文+数字组成；XPS少部分机型需要抠开底部的铭牌；台式机型多位于机箱靠背板附近，可以通过服务编码去官网或者打客服电话确认保修期限。

2、打开电脑包装盒，将笔记本翻过来，在笔记本的底部找到服务序号，dell戴尔笔记本的服务编号多数是3个字母加4位数字。再登陆dell笔记本中国支持官方网站：在网站上输入你的服务标签就可以查看保修期。

参考资料：戴尔售后服务及热门咨询-戴尔官网

『陆』 求解答一个问题

1. “零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。 2.戴尔计算机公司从 1984 年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是 稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。截止 2005 年 10 月 29 日戴尔公司营业额达到 125 亿 美元,较去年同期上升了 18%;毛利率为 18.5%,超过了去年同期的 18.2%;净利润同比增长 25%, 远远超过同行业的平均水平。戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能 告诉我们的答案。 戴尔零库存的管理模式是建立在对供应商库存或借用基础上的,运作于物料采购、生产 制造、产品销售等各个物流环节之中。 1、物料采购 戴尔公司在物料采购上没有投入,不花力气,而是采用第三方物流模式,即二级供应者管理 库存(VMI)信息共享。戴尔先是和一级供应商,即零部件制造商签订合同,要求每个一级供应 商都必须按照自已的生产计划,将 8—10 天的用量物料放在由第三方物流企业管理的 VMI 仓 库存。 戴尔确认客户订单后,系统会自动编程一个采购订单传递给伯灵顿(即第三方物流企业), 伯灵顿在 90 分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心),最后由供 应商根据伯灵顿的送货单与戴尔结账。 2、生产制造 由于戴尔生产的是定制产品,每一台计算机的规格要求不尽相同,要求不同零部件和组装 方式的弹性很强。因此,戴尔必须选择与此相匹配的装配生产方式和物流定作方式戴尔的客 户订单确立后,系统在传递物料采购信息的同时,会迅速将顾客订单安排到具体的生产线上, 零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔的客户服务中心之后,经过以下四个步骤完成生 产运作和生产物流的过程。一是配料,即工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零 件放入一个盒子中,然后送给具体的生产线。二是组装生产,即每个生产线上的组装工人根据 规格要求从盒子中取出零件进行装配,一个人完成整机的装配工作。三是测试,即通过专有 软件对装配好的整机进行自动检测,如果发现问题,立即返回到组装生产线上修正。 四是包装, 即对检测合格的整机进行包装,包装好后从生产线上下来,再运送到特定区域分区配送。从整 个生产物流来看,零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出,通常只需要 4—6 小时。 3、产品销售 由于自营物流具有分散资源、送货不经济、物流成本增加等缺陷,戴尔的销售物流也是采 用外包形式。目前在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业,这些第三 方物流企业早在戴尔的客户订单确立时,就已通过网络告知货物流向要求,提前制定配送计 划、运输路线、车辆调度等,使戴尔的产品可以立即送往客户处。从整个的销售物流来看,戴 尔通过第三方物流企业,省掉了产品库存环节,极大缩短了产品送到的时间,降低了物流的库 存成本。 二 思考题 (一) 谈谈你对戴尔零库存管理模式的认识 (二) 从案例中找出戴尔零库存区别于其它企业的优势所在 三 案例分析 (一) 对戴尔零库存管理模式的认识有以下几点: 1、戴尔零库存的精髓是以低库存为原则.像戴尔这样的组装企业降低库存量应是其不懈 的追求目标。戴尔的库存时间比联想少 18 天,效率却比联想高 90%。当客户把订单送到戴尔 信息中心,由控制中心将订单分解为子任务,并通过 Internet 和企业间信息网分派给上游配件 制造商(一级供应商),各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。 这样就使戴尔的库存量只相当于一个星期的出货量,而别的公司库存量则相当于四个星期出 货量。这意味着戴尔拥有 3%的物料成本优势,反映到产品低价就是 2%—3%的优势。 2、戴尔零库存的实施是以与供应商建立“零距离”为前提在厦门设厂的戴尔,自身并没 有零部件仓库和成品仓库,其零部件是实行供应商管理库存 VMI,并且要以戴尔订单情况的 变化而变化。每天的订单量不一样,要求供应商的送货量也就不一样。因此戴尔的供应商需 要经常采取小批量送货,有时送 3000 个,有时送 4000 个,有时天天送,有时一天送几次,一切根 据需要走。为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔工厂附近租赁或兴建仓库,来存储配件,以保障 及时完成送货。这样戴尔通过对供应商库存的充分利用而降低了自已的库存,正是戴尔采取 的这种订单制度,在库存管理方面才可能实现完全的零库存。 3、戴尔零库存的关键是以信息技术手段为保障戴尔能够做到业界最低的库存,最关键是 源于真实的客户信息。为了获得第一手需求信息,戴尔打造信息沟通的基本工具是免费 800 电话,全球性强大的网络交易、订货、接单体系。利用互联网,可以面对个性化的客户,并提供 符合其需要的个性化服务,从而使戴尔成功地凝聚了特殊需要的客户群体。利用互联网,实现 “以信息代替库存”,这正是戴尔增加利润,规避因 IT 行业零部件和产成品更新加快而贬值 风险的一种重要手段。 4、戴尔零库存的核心是以合理的利润分配为机制对唇齿相依的供应商,戴尔为了保持与 其战略伙伴的关系,在许多方面十分照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先在利润上, 戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货 总额 3%—5%的利润,这样供应商才有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采 购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。一旦采购额测失误, 戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。 再次,戴尔在调动供应链上各企业的积极性,变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与时,让各 地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,使供应商又可以从中得到另外的一部分利 润。这种由单纯的供应商身分向供货及销售代理商双重身分的转变,使物料采购供应——— 生产制造———产品销售各环节更加紧密结合,真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴 关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。 不难看出,戴尔所谓要“摒弃库存”,其实是一种导向。绝对的零库存是不存在的,库存问 题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需要,同时又要尽可能地保持较低的库存水平, 这只有在供应链居于领导地位的厂商才能做到,戴尔就是这样的企业. (二) 戴尔零库存区别于其它企业的优势所在可以体现在以下几方面 : 1、强化信息渠道,直接获取订单 与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同,戴尔是通过网络或电话与客户直接联系 来获取第一手信息的,极大地缩短了获取信息的时间,并保证了其准确性。戴尔每天要与 1 万 多名客户进行对话,对话过程中客户会告诉戴尔,他们的需要或者他们的不满,这相当于给了 戴尔公司 1 万次机会争取订单。另外,戴尔还要求采购人员经常性研究诸如技术发展趋势,供 应商能否适应客户需求变化等等问题。所以戴尔能够做到业界最低的库存,最重要一点就是 来源于真实的客户信息。 2、整合供应商库存协作关系 戴尔通过信息共享来帮助供应商降低库存,如果缺乏某种零部件,戴尔的销售部门会及时 与顾客联系,将供应商现有的替代品以优惠价格推荐给顾客,帮助供应商减少库存。正是这种 双赢的战略思想使戴尔赢得了供应商的信任,以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自已的 仓库,形成了“戴尔频繁要求订货,供应商勤慎送货”的运作模式,为戴尔实现零库存创造了条 件。 3、形成良好的沟通机制 戴尔通过电话、网络与客户、供应商可以在任何时间进行对话、沟通,了解客户订单的 情况。它所形成的多层次沟通机制,使戴尔的采购部门、生厂部门、评估部门与供应商建立 起密切的业务协同,使供应商一切按照戴尔的意图来安排自已的经营计划。 4、充分重视和运用第三方物流 第三方物流是目前企业物流运作的重要方式,不仅可以保证戴尔全力专注于自已的核心 业务,而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广泛的第三方物流服务提供商,极大降低 戴尔的库存成本,缩短了戴尔响应客户需求的总时间,实现了戴尔低成本快速满足客户独特需 求的目标。

『柒』 戴尔全球采购的地位如何

戴尔全球采购中心
来源: 信息化应用 BI 商业智能 | 作者: 田新 | 发布: 2008-1-06 00:00
除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门。

虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。

戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。

在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。

严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。

环保与员工福利――戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。

成本领先――戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。

技术产业化的速度――供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？

持续供应能力――戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。

服务――供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。

品质――这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。

密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。

钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系。

为了保证这个“良性循环”，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。

每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。

在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。

钟维思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚迁到中国，这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是，2005年末，戴尔供应商的名单里终于有了一家中国内地的本土企业。在这之前其实也有很多中国内地的本土企业为戴尔服务，只不过他们是为戴尔的供应商供货。

戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。

对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。

持续改善，使供应链“进步”

戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。

最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，Business Process Improvement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔"戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。

为了推进BPI，戴尔公司专门有一个BPI的部门，李元均介绍，要参加BPI首先要接受培训，学完了之后要做项目，最后要答辩，才能根据项目的具体情况获得相应的级别。

跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，实际上BPI就是脱胎于六西格玛，只是在一些具体的工具和方法上有差别。

要做最高级别的黑带很不容易，因为项目难度很高。但是当持续改进的观念被贯彻到每一个员工的观念里时，很多人都可以发现身边需要改进的东西――这种起步阶段的项目也是BPI项目。比如以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和笔记本电脑混线生产。因为当时的产品大部分是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，另一个人只能在旁边干站着，通过做BPI项目，有人提出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了很多。

在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI项目展开，戴尔中国客户中心2005年的运营成本降低到2001年的1/4，李元均说“70%受益于BPI”。

BPI的影响力还不仅限于戴尔本身。钟维思说，戴尔也会给供应商提供这样的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。

在戴尔对供应链的持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”，是对不断进步的追求。

李元均说，戴尔有一个名词叫“BOP”――Best of Practice，

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案例分析：揭开戴尔的供应链秘密
来源：互联网 作者： 发布日期：2009-09-10

杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。

先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。

无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。

虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。

虚拟整合，让供应链“敏捷”

要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。

李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。

供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。

越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享。

现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。

戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库——在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。

客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。

特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。

戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少，这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。

戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。

戴尔根据市场需求不断调整自己的生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供应商信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。

良性循环，与供应商“共赢”

戴尔通过“交易引擎”把自己和供应商连接在一起，达到了敏捷的目的，然而这并非是和供应商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间”——供应商进行管理的呢？

除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。

虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人员有190名，因为戴尔有很多供应商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团队。

戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。

在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价值。三是要保证供应商产品的品质。

严格挑选供应商。为了保证这三个任务的完成，戴尔从一开始对供应商的选择就是非常慎重的，戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供应商。

环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。

『捌』 DELL营销模式

DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。

『玖』 管理学案例分析题——戴尔公司与电脑显示屏供应商

1.戴尔对显示屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每一合同期内间应容该有抽查和年终的考核，保证下一合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品责任。传统的方式是收货方过多的再次检验，产生了物流和库存成本以及使价值期间变得更长了。
2.戴尔的做法，需要一个信任和负责的商业环境，尤其是尊重法律的环境。而我国的企业适用的是在整个价值链上下工夫，除了制造的其他环节，降低成本，缩短价值期间。