如何处理员工纠纷

A. 企业与员工发生冲突 应如何处理

管理者都遇到这样的情况：本来一件无可非议的事情想也没有想到，员工会那样的抵触和抗拒。在工作中，上下级之间难免发生一些不愉快的事情，产生一些摩擦和碰撞，引起冲突。这时候，如果处理不当，就会加深鸿沟，陷入困境，甚至导致双方的关系彻底破裂。那么，一旦与下属发生冲突怎么办?常言道：冤家宜解不宜结，通常情况下，缓和气氛，疏通关系，积极化解，才是正确的思路。具体来讲，主要有以下一些方式方法： ⑴引咎自责，自我批评 心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解;如果重要责任在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟容易感动下属，从而化干戈为玉帛。 ⑵放下架子，主动答腔 不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。 ⑶不与争论，冷却处理 就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突反造成的副作用也就会自然而然消失了。 ⑷请人斡旋，从中化解 就是找一些对下属有影响力的和平使者，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行为之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。 ⑸避免尴尬，电话沟通 打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的战争，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释;或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。 ⑹寻找机会，化解矛盾 就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事(如结婚、生日)或受到表彰时，作业上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，上属不会拒绝，反而能够感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。 ⑺宽宏大量，适度忍让 当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地因避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会中公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人尊严。 话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的员工一定要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。

B. 员工之间的纠纷怎么处理。

事情已经这样，看你一个月的工资而定，如是你万把块一个月，出个1000算不了什内么，公司这规定也不容过份。最好的方式就是把敌人化作朋友，看你的心胸与肚量了，冷静下来后，如果是我为常远想，就会主动去找那人，不光把钱给当面给他，还道歉说自己不应该出手，我相信那人也不会做得太离谱。如果你只是赔钱，事情还是没有解决，以后你们怎么相处。

C. 员工与企业出现纠纷如何解决

电工岗位说明书应该将职责说的很清楚。
关键是接错线路的事实和证据是否确实，晚上9：00要其加班，是补救工作。

如果证据确凿，不需要员工签字，因员工工作失误造成公司经济损失的，相信公司制度有相应的处罚措施，一般要求经济赔偿行政处分，如果及时补救，态度好，还可以从轻发落。如果认错态度不好（又没有及时补救），终止劳动合同也是选项。
劳动关系主要是劳动合同，合同上肯定有遵守制度的要求。
劳动局去申告的话，主要违反制度证据确凿，劳动局也不会支持他的。

你应该将因他工作失误（失职）造成损失的事实告诉他，又没有及时补救也是事实。
不是无缘无故的不用。
然后翻开劳动合同约定、公司制度，包括劳动合同法，告诉他后果是什么。

事件概述签不签字不重要，关键是接错线路的事实和证据，以及造成停工损失的事实证据。
这样的话，不论是总工会、劳动局，去也没有问题。

D. 如何处理好与员工之间的矛盾

管理者与被管理者在日常的工作中，偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。一般地，事情过后，大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。

一次，狄克逊无意中说了一句话，刺痛了对方，双方在理智失去控制的情况下，开始了激烈争辩，并把长期郁积在内心的话倾泻了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦诚相处，关系有了新的发展。

在人与人之间的关系中，在管理者与被管理者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进行深层次的沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，使多年的问题得到解决，作为管理者应该敢于面对这样的冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。管理者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以正确对待组织内部的人与人、人与组织之间的关系，是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个管理者都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。

做一名管理者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，从而认真地完成自己的工作。

你与员工之间也有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能；你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而很灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。

在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么?”“为什么会产生这种冲突?”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍?”“有什么方法可以解决这一冲突?”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到如果按这种方法去做会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出出点子。

你的一名下属闹情绪，工作不积极。你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题，你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为领导应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你的不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决；也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。

一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力，让员工自愿与你积极合作，共谋大事。对于有些稍有缺陷的管理者更应当注意如何增强自身的素质，避免一切可能出现的与员工的矛盾，以达到最佳的合作状态。

此外，还要注意的是，作为管理者，要主动承担责任。

管理者与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为领导，你需要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，进行比较、综合，你会找出更有效的方案。下属提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇、遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。

作为管理者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。

解决矛盾时，如果是你的责任，就要勇于承担责任。谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，领导和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任：推给他人，自己清静，岂不更好?但作为领导，无论如何都会有责任。决策失误，自然是领导的责任；执行不力，是因为制度不严或领导用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任等等。

把责任推给下属，出了问题只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会使你失去威信，丢了民心。

即使是下属的过失，做领导的站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节，也不至于在出了问题以后上下关系都紧张。出现矛盾时站出来主动承担责任就会把很多矛盾消弭于无形。

E. 作为人事主管，怎么处理与员工的劳动纠纷

首先应该保证公司应该是守法的，公司还应该具有完备的劳动管理制度，人事主管应该在制度范畴内调解纠纷，化解矛盾。工资发放，加班加点处理，劳动保险等等都要有据可循。否则个人能力再大，也扛不住这些矛盾。劳动管理的一个重要方面是数据管理，出勤，加班，保险都要有记载，否则个人脑子再好使，也记不住那么多数据。劳动合同应该按照劳动合同法的要求来签订，如果用其他方法，签订无效合同，最后还是要陷于被动。

F. 员工之间的内部矛盾，如何化解

有人的地方就有矛盾，作为一个拥有很多员工的部门主管，每天要处理的诸多事情中，下属之间的矛盾是其难以避免的。而且当部属之间出现严重矛盾时，会缠绕得部门主管焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的旋涡之中。那么，面对员工之间的矛盾，该如何解决呢
作为部门主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。
解决下属矛盾要害在哪儿？
作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。
主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。
除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。
解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。
什么是解决矛盾的上策？
部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。
有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”
同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。
如何避免下属矛盾爆发？
作为企业组织负责人应对每一名部属的禀性、气度、特点、优缺点都了如指掌，在日常的经营管理工作中巧妙安排，尽量做到相互之间的互补和融合。如：两个人性格不和，应尽量减少两人工作的交叉重复；两个人工作习惯的悖逆，很容易产生矛盾，应尽量少安排两人共同做事；如果两个人心眼儿都很小，就应避免两人利益的捆绑或让两人来自行分割利益。如果实在人手不够，不得不把容易产生矛盾的部属交叉安排或利益捆绑和分割时，既要事先预防，又要事中控制。事先预防就是事先做好思想工作，打预防针。
做了事前预防后，也不要松懈，应心中有根弦，做到事中控制，发现有矛盾产生的倾向，应及时把矛盾消灭在产生的过程中。当然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人员较多，或带有普遍性，应利用适当的时机在公开场合有针对性地做思想教育工作，可以是讲故事，也可以是讲述道理。这样做，尽管没有点名，但听者心中是有数的，会及时刹车，避免矛盾的爆发。
做到了事前控制和事中控制，没有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很轻微，那么作为主管就可以集中精力和智慧率领团队实现组织的目标。
如何面对下属间的矛盾？
当然，现实中常常会有如下情况发生：尽管你精心安排，既做到了事前预防，又做到了事中控制，然而最终矛盾还是爆发了，搅得整个团队不得安宁，而且这种事情已经重复了好几次。此时作为主管的你也许会火冒三丈，气急败坏。
对此，你可有三种做法：
一是尽量调换其中一方的工作岗位，距离和空间拉得越大越好。
二是没有条件调换其中一方的工作岗位，那么就请一方走人，或双方走人，最好是双方都走人，因为留下一方，只要有机会还会爆发类似的矛盾。
三是由于各种原因，双方都走不了人，这种情况是普遍存在的，因为越是这样的人越无处可去。怎么办？惟一的办法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他们之间合作，使其完全摩擦、彻底磨合、充分爆发，最后双方会自动平静下来，因为闹腾了许久一方或双方都感觉到没意思，自然也就平息了，也许双方可能成为打出来的朋友。这是一种不是办法的办法。
无论如何，切记一条：这样的人不能娇惯，如果让他感觉到谁都惹不起他，整个组织就会有麻烦，矛盾的性质就变了。
如何面对下属与其下属的矛盾？
工作当中，领导经常也会遇见下属与其下属之间的矛盾，表现形式一是下属把矛盾提交上来让领导评断，另一种情况是下属的下属到领导那里反映情况，其实是告状。像这种情况一般都有特殊原因，面对此种情况，作为领导一般应分清矛盾的性质。只要是非原则上的矛盾，一般情况下应支持你直接下属的工作，因为你可能不完全了解你的下属整个部门的全部情况。一般不要鼓励下属的下属来告下属的状，对爱告状者一般情况下要持不欢迎态度，以此来支持下属的工作。
当然，若下属的下属反映的确实是原则性的重大问题，也应引起重视，但要充分调查核实，不要轻易下结论，而且即便如此也不能鼓励下属告状。作为一个组织，应有正常的信息反馈机制和通道，不应当建立在员工告状的基础上。如果下级告上级形成风气，本身就不是一个健康的文化氛围。

G. 如何处理员工之间的工作纠纷

1、公正的态度。调解纠纷时要注意，和事佬、欺软怕硬的方法都不利于冲突的处理和解决，应当以真诚、负责的态度来公正处理。这样不仅能有效地帮助别人解决纠纷，亦会增加别人对你的信任和尊重。 2、调解前先弄清事情的基本情况。 第一、弄清当事人。有时张三和李四的纠纷只是表面现象，而赵五和王六之间的纠纷才是实质，或是主要问题。主次关系或多重关系都需要理清，调解时才能“对症下药”。 对纠纷各方当事人的思想状况及在矛盾中所处的地位要基本掌握，从而可以根据不同的当事人，确定不同的调解方法。 第二、弄清冲突的焦点。不弄清冲突的焦点是什么、争执的对象是什么，只根据表面现象或一时的表现急于着手调解是不妥当的。 第三、弄清产生冲突的背景。有时纠纷是由于误会产生，有的纠纷起因是一些不实之言。因此，弄清真正的原因，纠纷也就容易平息了。 3、调解过程中，要认真倾听当事人陈述。做为调解人，要明白纠纷双方都可能感情用事，因而在耐心倾听的过程中要思考一些问题：他的陈述有没有夸大不利于对方的成分，掩盖或缩小与自己不利的地方?我是否保持了冷静，不受当事人情绪的影响?他的陈述有没有前后不一致的地方?适当的时候，你可以向当事人提出有关问题，以便厘清事实。必要时，也可侧面向知情者了解情况。 4、调解要先经过一个“冷处理”阶段。当事人正在气头上，不利于矛盾解决，所以让当事人暂时分开，或让其中一方回避，整个过程中，你要有足够的耐心。 5、劝解通常采用以下方法。 第一、当面劝解。有的纠纷已争执清楚;当事人也有解决问题的思想基础，客观条件具备。这时，可以把双方当事人叫到一起，彼此把问题说清楚，致歉，握手言合。 第二、引导劝解。对于火气大，缺乏解决问题的思想基础的人，应耐心引导他站在对方立场上考虑一下问题，同时看到自己的不足之处，然后再来解决纠纷。 第三、迂回劝解。有时当事人背后还有支持者，可先做支持者工作，通过支持者迂回地做当事人的工作。 6、必要时借助其他方面的力量。

H. 如何处理好员工之间的矛盾

核心提示：企业管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工以后工作状况，所以管理者必须巧妙的处理员工之间的矛盾。 张总在办公室处理文件，一阵激烈的争吵从隔壁的办公室传来，打断了他的思路。他... 企业管理者如何处理下属之间的矛盾是一种管理艺术，不能马虎，这关系到员工以后工作状况，所以管理者必须巧妙的处理员工之间的矛盾。 张总在办公室处理文件，一阵激烈的争吵从隔壁的办公室传来，打断了他的思路。他停了一下，声音越来越大，吵闹中还夹杂着相互的辱骂声。张总推门一看，原来是小王与小李正脸红脖子粗地争吵着。 “都给我住嘴，你们说说怎么回事!” “他工作老是拖沓，我要的资料叫他昨天拿出来，拖到今天都还没有结果。”小王说。 “资料没有拿出，我是有原因的，你在工作上就没有拖沓过?你如果遇到我这种情况你又怎么办?你我平起平坐，你凭什么指责我。”小李答辩道。 还没等小李说完，张总发话了：“小李，你真不像话，我感觉你工作态度确实存在问题，下来以后你要好好写份检查。” 原来小李的爱人生了病，儿子在上学路上出了车祸，小李这两天一直在医院照顾，因而影响了资料的整理。小李很不服气，他跳槽到了另外一家公司。 在组织内部，管理者与员工之间，员工与员工之间为工作上的一些鸡毛蒜皮的小事发生冲突，这是经常的，也是正常的。 面对与员工的冲突，一些管理者认为自己的尊严受到了侵犯，自己感受到了一种威胁与伤害，觉得从面子上、从情感上过不去，于是变得偏激、尖刻、愤怒，使冲突越来越升级，矛盾越来越加深，这样下去即有损自己的形象，又伤了员工的和气，还无助于问题的解决。 当管理者与员工之间发生冲突，作为管理者就要把他们当作平等的伙伴，不能当成对手和敌人。就要通过对话、沟通消除误解和隔阂，而不能以权压人，屈打成招。就要以领导的姿态、以包容的情怀、以友善的态度宽容员工、理解员工，而不能小肚鸡肠，冷嘲热讽，言辞偏激，针尖对麦芒，火药味十足。要知道，你的一言一行，将会成为下属关注的内容，你的态度和方法，也将决定着冲突化解的速度及效果。 在对待员工之间的冲突上，你首先应该给他们留足时间，让他们尽情地发泄，你可先不必表明你的态度，你尽可能充当一种“和事佬”的角色，做个“好好先生”。一个高明的管理者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中，巧妙周旋，寻找平衡点。 对于非原则性的小纠纷、小充分，没有必要断个是非曲直，也没有必要弄个水落石出，应该引导员工大事讲原则、小事讲风格，而不应去斤斤计较，反复纠缠。管理者可运用“模糊”艺术，装装糊涂，这样既能淡化和避免一些无原则的纠纷，又能凝聚人心，还能赢得所有员工对你的尊重。 如何处理同事间矛盾?有的时候还可以把发生摩擦的部分责任揽在自己的肩上，这既能体现你的勇气和敢于承担的精神，还能减少员工彼此间的牢骚和敌意。如果冲突双方争执不下，非要你分个谁对谁错，不要急于武断下结论，不要惊慌失措、六神无主，也不要火冒三丈、火上浇油，你要不紧不慢，心平气和，保持冷静，可采用缓兵之计。这个问题的处理让我先调查调查，考虑考虑在说，时间最能缓解人的情绪，当事人当时很情绪化，也许冷静下来，便会心平气和地面对矛盾和冲突。 有时冲突较为激烈，需要你做出处理时，作为管理者一定要体现公正公平，，不偏不倚，一碗水端平，不能带有任何主观色彩和偏向。不然，有可能会使冲突激化，还可能冲突迅速转移到你的身上，，这会使局面更不好收拾。 有这样一则给我们以深深启迪的故事。 在春秋战国时期，韩、赵发生战争，两国都派使者到魏国借兵，都被魏王拒绝了。当两国使者悻悻回国后，才知道魏王派人从中调停，平息了战火，韩王和赵王都十分感激魏王。魏王没有介入战争，而是以第三者公平的身份加以周旋，即化干戈为玉帛，又确立了自己的主导地位。一个精明的管理者在面对下属之间的冲突时，也应该像魏王一样，置身事外，不要介入，也不应该直说任何一方的不是，这样，即能更容易化解双方的矛盾和冲突，又更能显示其权威性，赢得下属对你的尊重。管理者能够及时发现冲突，缓和冲突，化解冲突，这是管理者领导艺术和水平的一个重要体现和检查。不要总是眼里揉不下沙子，圆滑一点，偶尔做一回“好好先生“，也是应会应懂的技巧。

I. 员工如何应对劳资纠纷

建议：

1、以内部沟通调解为主，尽可能在公司内部解决。在公司内部确实不能达成一致，即使到了仲裁部门也是本着先调解、后仲裁、最后再裁决的原则，尽量不扩大影响面。

2、强化法制意识，遵纪守法。法律法规的颁布实施，是国家走向法治、社会不断进步的具体体现，企业首先要遵守国家的法律法规，依法行事，同时也要充分的运用法律来维护自身的合法权益。

3、不断改善劳动关系。随着企业的不断发展，要与时俱进，适时改善劳动关系。

4、加强人力资源的约束管理。

企业处理劳资纠纷的策略和技巧：

1.HR需要明确定位。HR在处理群体性劳资纠纷的过程中处于至关重要的地位，HR不能把自己置身于事件之外，单纯的保持绝对的中立。HR在面对劳方时，要把自己定位成员工的发声渠道、诉求通道;在面对资方时，HR要用专业的知识选择最有效的路径帮助企业解决问题。这就要求HR在处理问题前要明确自己的定位，不然很容易费力不讨好更加激化劳资双方的矛盾。

2.特殊群体决定成败。在解决群体性劳资纠纷是HR不能忽视个体的特殊性，其中有三类特殊人群是需要特别关注的，分别是工伤医疗期的员工、三期女员工以及无固定期的员工。这三类特殊员工会受到更多的法律保护与舆论的支持，所以HR必须格外关注这三类特殊员工的处理细节与方式方法，不能粗放的将他们混入群体中一并对待。

3.法律顾问要做好法律知识普及。面对群体性劳动纠纷，法律顾问要有快速灵敏的反映，找到问题的核心关键人物。同时作为公司的法律顾问，不仅是对外的法律的公司法律代表，也是公司的对内核心。是企业能够正确合法的运营，员工能够正确的使用法律武器，避免企业和员工因为“法盲”而发生冲突。这个也是企业法律顾问的责任之一。