供应链所有权
⑴ 供应商需提供设备所有权证明是指原件吗
当然最好是原件
⑵ 模具所有权协议书 求高手翻译
Molds ownership agreement. 模具所有权协议
References: 参考
The Buyer: . 购买方
The Contractor: 供应商
New Owner: 新的所有者
Molds: All molding & die casting equipment made for the “Nemo” project” 模具：所有的“Nemo”项目的（注塑？）成型及压铸成型模具设备
Agreement:协议
In reference to attached price quotes and agreement between The Buyer and The contractor.
根据附件的报价及买卖双方的协议
This agreement represents the transferring of ownership of Molds and tooling equipment to New Owner.
协议同意将模具及其附属设备转让给新的产权所有人
1- Buyer and Contractor herby agree to assign the ownership rights for all molds and tooling equipment to New Owner.
买卖双方同意将模具及其附属设备所有权转让给新的产权所有人
2- Contractor will remain responsible to keep the molds safe, secure and in good shape while the molds are in his possession or in the possession of one of his assigned contractors.
供应商有责任在模具仍然属于供应商或供应商的外发供应商时，保证模具安全，可靠状态良好
3- Contractor will provide the molds to new owner or representatives within 48 hours if requested by New Owner.
供应商在接到通知48小时内将模具移交给新的所有者或其代表
Representative of Contractor:
供应商代表
By:_______________.
Title职位:________________.
Signature签字:___________.
⑶ 招标人以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，主要有哪些情形
招标人有下列行为之一的，属于以不合理条件限制、排斥潜在投标人或者投标人：专
就同一招标项目向潜属在投标人或者投标人提供有差别的项目信息。
设定的资格、技术、商务条件与招标项目的具体特点和实际需要不相适应或者与合同履行无关。
依法必须进行招标的项目以特定行政区域或者特定行业的业绩、奖项作为加分条件或者中标条件。
对潜在投标人或者投标人采取不同的资格审查或者评标标准。
依法必须进行招标的项目非法限定潜在投标人或者投标人的所有制形式或者组织形式。
以其他不合理条件限制、排斥潜在投标人或者投标人。
⑷ 供应商和经销商有什么区别
1.货主：顾名思义，是一批货的拥有者，即有可能是生产厂商，又是可能是供应商或经销商！但这产品肯定是生产厂商生产出来的，那生产厂商即是第一个货主！
2.供应商：这相当于一个产业链，也称供应链！一个生产厂家生产出产品，由本公司直接供应，或从企业中挑选出一些企业，把生产出的产品给这些企业，这些企业即起到了供应的作用，这叫供应商！
3.经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整：
一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位；
三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
⑸ 供应商管理库存(VMI) 商品所有权属于谁
供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库回存有看管义务，答并对库存物品的损伤或损坏负责。
在供应链中，VMI实际上是一种寄售关系，产品一般存放在下游企业的仓库中，在下游企业使用该库存之前，供应商拥有库存产品的所有权，在产品被使用之后，下游企业才有义务为产品付费。
⑹ 沃尔玛货架上的商品所有权归谁
沃尔玛采用VMI（供应管理库存）和CRP（连续补充库存方式），使沃尔玛和供应方同时减少了库存，实现了整个供应链的库存水平最小化。同时，沃尔玛省去了商品进货的业务，节约了成本，能集中精力于销售活动，也为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。
上马VMI
沃尔玛在运用信息技术支撑信息共享方面一直不遗余力，并走在了许多零售链锁集团的前面。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理控制，即让供应方与共同管理营运其流通中心，实现快速反应的供应链管理库存系统—VMI，供应商可以通过这套系统，进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS（销售终端信息）和ASN（提前补货通知信息）中，得到其供应商品流通动态状况或查阅沃尔玛产销计划。发货的信息预先传送给沃尔玛，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式。这套信息系统为供应商和沃尔玛带来了巨大的利益，并对供应链上的不同客户，不同节点实现了信息交互式的管理和监控，以此来提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本。
沃尔玛的实践显示，VMI是QR（快速响应法）系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下了订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应，VMI不仅可以大幅度改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。
正是看到上述特殊功效，沃尔玛在引进QR系统后，一直努力寻找适合的战略伙伴，实施VMI计划，就沃尔玛与生产厂家（供应商）的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是沃尔玛对生产厂家来说是一个重要的零售客户。在双方的业务来往中，沃尔玛具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量，在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。
璀社会是一个讲求合作、双方受益的社会。在沃尔玛受益的同时，生产厂家也是受益匪浅，最大的收获便是在与沃尔玛建立紧密的关系。过去生产厂家与沃尔玛只是单向的买卖关系，所以沃尔玛要什么厂家就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品地有很多存货，而不畅销的商品却有很多存货。现在的合作使双方都愿意共同解决问题，有利于人根本上改进供应链的整体运作效率，并使生产厂家容易掌握沃尔玛的销售资料和库存动态，以更好的地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。
采用VMI的必要性
成本缩减，需求的易变性是大部分供应链面临的主要问题，它既损害了对顾客的服务也减少了企业收入。由于需求的不确定性，有冲突的执行标准、用户所用的计划表、用户行为的相互孤立、产品短缺造成的订货膨胀等原因，订购的方式可能会更坏。
沃尔玛被吸引是因为VMI解决掉了有冲突的执行标准带来的两难状况。比如月末的存货水平，对于作为零售商的沃尔玛是很重要的，但顾客服务水平也是必要的，而且这些标准是冲突的。零售商在月初储备货物以保证高水平的服务服务，然后使存货水平在月末下降到他们的库存目标，而不 管它对服务水平的影响。在季末小脑财政报告时，在这种不利的影响更加明显。
在VMI中，补货频率通常由每月提高到每周、甚至每天，这会使双方都受益。供应商在工厂可以看到更济的需求信号。由于允许更好的地利用生产及运输资源成本，对大容量的作为缓冲的存货需求也得到了降低。供应商可以做出与需要协调的补货决定，而且提高了“需求倾向趋势”意识。
服务改善。在零售商看来，服务好坏常常由产品的可得性来衡量。这来自于一个很简单的想法，例如当顾客走进商店时，想买的产品却没有了，这桩买卖就失去了，结果相当严重，因为失去一桩生意的“成本”可能是失去了信誉。所以，在计划时，沃尔玛希望供应商是可信任的、可靠的。在商品销售计划中，沃尔玛更希望其供应商拥有极具吸引力的货架空间，因此，以可靠而著称的沃尔玛可以获得更高的收入。在其他条件相同的情况下，人人都可以从改善了服务中受益。
另外，VMI可以使产品更新更加方便。将会有更少的旧货在系统中流通，所以顾客可以避免抢购，此外，新产品的上架速度将更快。由于有信息共享，货物更新时不用为推销而着急，而且零售商可以保持“时尚”的好名誉。
VMI的实施方法
实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立标准的托付订单处理模式，这一步非常重要也是最基础的，必不可少的，沃尔玛也必须做。首先，供应商和零售商一起确立供应商的订单业务处理过程中所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商这边。
其实，实施了第一步，那么对供应商的库存状态透明性便成为实现VMI的关键。因为供应商能够随时跟踪和检查到零售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整，为此需要建立一种能够使供应商和零售商的库存信息系统透明连接的方法。
最后，就是VMI策略的实现。大概有如这几个步骤：
建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，必须有名获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把零售商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等；库存信息的传递方式，如EDI或lnternet等。
组织机构的变革。这一点很重要。因为VMI策略改变了供应商的组织模式。传统地，由会计经理处理与用户有关的事情；引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责控制用户的库存，库存补给和服务水平。
实施VMI策略必须体现合作性原则，互惠原则，目标一致性原则、持续改进原则。沃尔玛正是在VMI策略中取得了巨大利益的同时，也使其供应商受惠，达到双赢的目的。
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我们之所以对沃尔玛的盈利模式进行解读，是因为当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行，已经成为社会商品消费的主导模式。在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中，沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。
沃尔玛，世界500强之首的超级巨头。它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案例，成了众多企业竞相模仿的对象。最令商界敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。
传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。
沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。专家指出，由于消费品制造企业大部分处于完全竞争状态,使得零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占居相对优势地位,对制造商和消费者经济行为带来实质性影响,使其渠道价值日趋突出，沃尔玛赢就赢在渠道。
沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看,在美国本土市场,近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩,从1994年的1950家减少到2004年的1478家,但超市快速扩张,店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家;在海外市场,沃尔玛也保持了相当快的扩张速度,国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。
伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大,其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价及零售价的差价显示,其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年,其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多,并成为全美21个州最大的雇主,雇佣人数比美国军方还要多。从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍,玩具吉普车的销售价约是采购价的8倍。对国内近200家制造商的问卷调查显示：有三分之二的企业认为沃尔玛的采购价格偏低，但超过九成的企业愿意成为沃尔玛的供应商，明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。正是借助销售网络优势,沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。而随着整体规模的扩大,沃尔玛的盈利能力持续提高,销售毛利、净利润也稳步提高。比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，创造了270亿美元的销售额，毛利润率高达170％。
成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制方面。沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链，核心是降低零售商和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。
对于我们转型中的电信业来说，固然应该学习借鉴沃尔玛的盈利模式向上家收费，但也应该注意到两个产业所卖的商品的差异，沃尔玛所卖的衣食住行等消费品是生活必需品，人们需求量大，上游市场竞争激烈，因此不断降低销售价格进而吸引更多用户向上家砍价，是可行的。况且，沃尔玛也仅仅是对一部分商品进行降价，其商品的平均销售价格绝对是在平均购买价格之上的。而电信企业要卖的信息产品并不是生活必需品，相比之下购买群体要小得多，因此不可能靠不断降低价格甚至免费吸引消费者进而向上游砍价。电信企业必须坚持商品的价值规律，在一些商品上保留向下家收费的传统，并通过另一部分低价值的商品和一些优惠策略吸引消费者到平台上来，进而向上游商家收费，这才是可行之道。（人民邮电报）
⑺ 关于供应商破产后模具所有权归属问题
你方可作为案外人，就人民法院保全模具的实施行为提出异议。 相关法律依据：《关于执行权合理配置和科学运行的若干意见》第17条规定。 如果法院审查后发现保全行为确有错误，会依法解除对模具的查封。
⑻ 代理商和经销商有何不同
一、代理商与经销商的概念区别
1、经销一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议，在规定的期限和地域内购销指定的商品。在经销情形，供货商和经销商之间是一种买卖关系。
2、从法律关系上讲，供货商和经销商之间是本人对本人的关系，经销商是以自己的名义购进货物，在规定的区域内转售时，也是以自己的名义进行，货价涨落等经营风险要由经销商自己承担。
(8)供应链所有权扩展阅读：
经销商：是经营某种产品的客商户。一般与厂家签定销售合同，预付一定的保证金，货款的支付跟谈判技巧有关，销售价格由经销商决定，厂家不直接干预价格的确定。
产品销售情况的好坏厂家不负责，不退货，最多只对质量有问题的产品予以退换，其余问题概由经销商负责，说直接点叫买断销售风险较大，但利润空间也较大。
分销商：是从代理商哪里分销产品的商户。价格通常受经销商控制，不与厂家发生关系，所需资金较小，风险相应小一些，但利润空间也较小。
代理商：是厂家授权在某地区经销某种产品的商户，无自主权，受厂家的约束较多，但基本无风险也无需资金投入。
网络-代理商
网络-经销商
⑼ 1、下列不拥有商品所有权的中间商是（ ）36 A、批发商 B、销售代理商 C、零售商 D、寄售商 E、供应商
多项选择题。答案是B销售代理商和D寄售商。他们都属于代理商，代理商是没有商品所有权的中间商。