战略新的所有权形式

Ⅰ 企业战略包括哪些类型

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

Ⅱ 综合战略理论的具体内容

前向一体化战略指获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。
实施前向一体化有两种形式。
一是收购兼并下游企业；
二是以特许经营权的方式控制下游企业。
收购兼并下游企业的动机或是为了控制分销渠道，占据市场；或是因为下游企业侃价能力高，有大量的利润可以攫取。采取收购兼并的优点是可以迅速扩大市场，缺点是全部的风险由自己承担。可口可乐公司采取的是前向一体化战略，该公司不断地收购本国及国外的分装商，并提高这些分装商的生产和销售。特许经营权是另一种有效的前向一体化战略，最大优点是将成本和风险分散到下游企业，在食品和服务行业特许经营权大行其道。 横向一体化战略是指获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。横向一体化可以降低产业内的竞争压力，提高公司的侃价能力，改善整个产业结构，使产业长期盈利能力提高。直接竞争者之间的一体化更易于产生效益，因为它在避免设备重置方面具有更大的潜力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。
横向一体化的实施有两种形式：
一是合并，
二是结成战略联盟。
横向合并在许多产业中成为最受管理者重视的战略，美国的银行业仅1995年就有500家银行宣布合并，大通银行和化学银行就是其中之一。战略联盟一般在不同地域的企业之间达成，是竞争对手谋求合作、瓜分市场和降低风险的重要手段，目前正被越来越多的跨国公司采用。
多元化战略分为两种基本类型：集中多元化和混合多元化。60年代和70 年代多元化最为流行，其出发点在于降低对单一产业的依赖性，减少经营风险。但从总体上看，经营多元化的企业管理越来越困难，多元化经营面临着危机。事实上，从多元化经营成功的案例看，多元化的实施要注重企业间业务单元的有形关联和无形关联，注重利用企业现有的强项取胜。 市场渗透
当企业特定产品或服务在当前市场中还未达到饱和，用户对产品的使用率还可以显著提高时，企业往往采用市场渗透战略。市场渗透战略是通过更大的市场营销力度，提高现有产品质量或服务水准，进一步提高市场份额。这一战略被广泛地单独使用或与其它战略结合使用。市场渗透的做法包括增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力。
宝洁公司便是一例。该公司投入大量资金进行广告营销，以提高其Venezia牌高级香水的市场份额。其广告形式包括在精美的杂志上做整页广告并附有香水味的纸条。
市场开发
市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。前提条件是存在未开发或未饱和的市场。采用该战略的企业一般存在过剩的生产能力和营销能力，并且可以得到可靠的、经济的高质量销售网络。在80年代和90年代，沃尔玛公司一直是采取进攻性市场开发战略的典范之一。
产品开发
产品开发战略是通过改进和改变产品和服务而增加销售。进行产品开发通常需要大量的研究和开发费用。以产品开发战略求得企业未来发展的范例是快船大西洋公司。该公司计划于1998年推出第一艘跨越大西洋的由喷气式发动机推动的货运轮船。该船时速可达到每小时38海里，而目前一般的货船每小时只能行使20海里。这样的货轮为公司赢得了大量的定单，也对传统的货轮造成极大威胁。 采取防御型战略一般出于两种类型的考虑：
一是面对衰退行业有计划地退出；
二是在行业成熟期，为了维持公司在产业中的相对地位，与竞争对手合作或达成某种妥协。
防御型战略包括合资经营、收割、剥离和清算。
合资经营
当两个或两个以上的公司想结成暂时的合作关系，谋求共同利益时，进行合资经营是一种有效的战略。通常的合作形式有两种：一种是合资经营，即两个或更多的发起人公司组建一个独立的公司，并按照各自的股份而分享这一新建实体的所有权。另一种合作形式是合作经营，具体做法包括合伙研究和开发、相互销售产品、相互特许经营、交叉生产及共同投标联盟等。合资经营和合作经营形式越来越多地被跨国公司采用，因为这些形式有利于公司改进与外部的交流和扩大经营网络，有利于进行全球化经营。例如，佳能公司向柯达公司提供复印机，法国汤姆森公司和日本FVC公司共同生产录像机,以及通用汽车公司和丰田汽车公司共同组装汽车。竞争者之间的合作要取得成功，双方必须提供一些独特的东西，如在技术、销售、基础研究或制造能力方面的优势。然而主要的风险在于，在签署合同后的经营管理中，可能会出现不愿意转移重要技能和技术的情况。
收割
收割战略是产业面对衰退阶段公司实施的有计划、有控制的退出战略。执行收割战略时，企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，在后续的销售中从业务的任何残留优势上谋取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被大大削减。常见的收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；降低库存，在交货时间、维修速度或销售援助方面减少服务。收割的最终结果是使该业务被出售或清算。
并非所有的业务都是可收割的。收割战略的前提是公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到成为竞相削价的痛苦战争之前。
剥离
出售公司的分部、分公司或任何一整块业务被称为剥离。公司会出于两种目的采取剥离战略。一种是将剥离作为某项业务的退出战略。实施该战略的前提是，某项业务只有在衰退的早期出售才能使净投资收益最大化，而不是实施收割战略之后再出售。及早出售常常使公司从收购中实现价值最大化，因为出售越早，出卖者的侃价能力越高。一旦衰退明显，产业内的资产购买者将具有很强的侃价能力，而将价格压得低于实际价值。另一种采取剥离的目的在于公司总体战略方向的调整。它来源于众多公司致力于集中加强自己的核心优势，降低多元化经营的程度。1994年，美国公司完成的剥离总值达到226亿。进行剥离的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的标准普尔股票价格综合指数仅上升了1.5%。
清算
为实现有形资产价值而将公司全部资产分块售出被称为清算（liquidation）。清算等于承认失败，因而是一种在感情上难以接收的战略。然而，停止营业可能是比继续大笔亏损更为有利的选择。

Ⅲ 怎样理解“三大发展战略”的新内涵

“三大发展战略”来战略布自局是党中央立足于坚持和发展中国特色社会主义全局，立足于实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦，提出的新形势下党治国理政的新的战略思想、新的战略要求和新的战略部署，丰富和发展了中国特色社会主义理论体系，使当前和今后一个时期党和国家各项工作关键环节、重点领域、主攻方向更加清晰，内在逻辑更加紧密，是推进中国特色社会主义伟大事业和党的建设新的伟大工程的总方略、总遵循，也是指导气象改革发展的重要方针和基本遵循。

Ⅳ 基本的市场营销战略类型有几种

制订市场营销战略时，有三种可供选择的营销战略类型，密集型战略、一体化发展战略和多角化战略。下面进行详细阐述。

1．密集型战略

密集型战略是指在现有产品与市场的基础上，通过挖掘其经营潜力来谋求企业的发展方向，从而获得较高的市场占有率。

密集型战略适用于现有产品或市场还有赢利空间的状况，具体战略有如下三种类型。

①市场渗透战略，是指用已有的产品在已有市场中谋求更大发展。例如鼓励现有消费者多购买，吸引原来购买竞争对手的消费者购买，说服未购买的消费者购买。

②市场开发战略，即用已有的产品开发新市场，实行地域多样化，寻找新客户群，开发新用途。

③产品开发战略，是指在原来的市场上开发新产品，对原有产品改进与改良。同时开发与原有产品互为补充的产品或与原有产品完全无关的新产品。

2．一体化发展战略

一体化发展战略是指通过建立或收买与企业目前业务有关的业务来谋求企业发展的发展战略。根据新业务与原有业务的相互关系，一体化发展战略又可分为前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略。

①前向一体化战略，指通过获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制的一种发展战略。最有效的方式是特许经营。

②后向一体化战略，指通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。这种战略比较适用于诸如供货成本太高、供货方不可靠或供货方不能保证供应等情况。

③横向一体化战略，指通过获得竞争企业的所有权或加强对其控制来求得企业发展的战略。合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。

3．多角化战略

多角化战略是利用现有资源和优势，运用资本营运的各种方式，投资和发展不同行业其他业务的营销战略。

①同心多角化战略，即企业增加与原有业务有关的新业务。

②水平多角化战略。即企业同时生产与原有产品处在同一个领域的不同产品。

③综合多角化战略，即企业发展与原有业务完全无关的新业务。

这些战略类型的具体分析对比如表10所示。

Ⅳ 简述战略管理的新选择以及企业组织形式的新趋势

战略管理的新选择以及企业组织形式的新趋势：

战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。
战略分析要充分全面
战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。
首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。
其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。
再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。
战略选择的步骤：
第一步，制定战略选择方案。制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战略制定中集权与分权的把握，共通的是都发挥了民主集中制，充分发挥了企业各部门、中下层管理人员的积极性。
第二步，战略方案的评估。战略方案制定出来并不是立即实施，而是需要进行评估。在评估所有备选方案时需要考虑两个因素，首先需要考虑的，方案是不是能够最大限度发挥企业优势，有效降低劣势；是不是合理及时地利用了机会，最大程度减弱不利因素。其次需要考虑的是战略方案的选择能不能被与企业利益相关者所接受认同。评估战略方案往往会受到相关因素影响而发生改变，影响最大的是决策者价值观和期望值。需要指出的是，无论怎样充分客观，战略方案都不可能完美无缺，完善是相对的。实事求是，根据客观情况加以评估，才是正确的原则。战略评估的归结点最终要落到企业利益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步，选择最后的战略方案。战略方案评估过程中可能产生意见分歧，认识不统一。可以考虑采取以下方法解决：一是根据企业目标加以选择。二是提交上级管理部门审批。三是听取外部权威机构或人士的意见。外部权威机构或人士，因为是局外人不带有偏见，可以根据广博的知识、丰富的经验，提出中肯的、客观的意见或建议，从而避免战略选择的主观性。四是有组织地系统研究企业的战略政策和规划。
战略方案实施与控制
战略方案通过实施与控制实现，可能涉及四个方面。一是有效分配和使用企业内部各部门与各层次的现有资源。二是如何尽量获得和使用企业的外部资源。三是如何适应战略目标的实现，合理调整组织机构，充分挖掘现有人员的潜力。四是如何加强企业文化管理，处理好利益的分配，使之与企业文化相适应，为保证企业战略目标的实现创造和谐的氛围。
成功企业范例说明，战略制定固然重要，战略实施与控制同样重要。制定战略方案，只是为企业发展指明了方向和目标，是企业发展的第一步，而真正实现企业目标，必须通过战略实施与控制。
在细分工作范畴和职务的基础上有效的减少人员，也减少工作环节增加工作效率。对员工的文化素质和专业素质有更高的要求，企业本身也要积极调整其结构减少无效的枝端环节，减少开支提高效率，其目的不但是为了控制无形的成本也是提高执行力和监管的有效办法，对企业和员工来说都是利好的。

Ⅵ 请问什么叫战略

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

(6)战略新的所有权形式扩展阅读：

类型

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。

获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。

离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。

包括三种类型：市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。

Ⅶ 发展战略的常见类型有哪些

发展战略的常见类型

一、低成本战略:
它是指企业在提供相同的产品或服务时回，通过在内部加强答成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

二、差异化战略:
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

三、品牌战略：
就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。

Ⅷ 企业战略的内涵是什么企业发展战略有哪些类型

企业战略是针对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

企业战略按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在中国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

Ⅸ 所有权有哪些取得方式

所有权的取得：

（一）原始取得和继受取得

所有权的取得方式，按照是否以他人所有权为前提，分为原始取得和继受取得。

1、原始取得

原始取得是指非依他人既存的权利而是基于法律规定直接取得所有权，包括先占、生产、收益利息、添附、无主物和罚没物的法定归属、动产的善意取得、没收等方式。

2、继受取得

继受取得是指基于他人既存的权利而取得所有权，其方式主要是法律行为。

（二）不动产所有权的取得

1、依法律行为而取得

（1）双方法律行为（如基于买卖合同、赠与合同、互易合同而为的变更“登记”）

（2）单方法律行为（如受遗赠）

2、依法律行为以外的事实而取得，如继承、建造（如房屋的建造、围海造田）、法院判决、强制执行以及公用征收、没收等行政行为。

（三）动产所有权的取得

1、依法律行为而取得

（1）双方法律行为（如基于买卖合同、赠与合同、互易合同而为的“交付”）

（2）单方法律行为（如受遗赠）

2、依法律行为以外的事实而取得所有权

（1）继承，包括遗嘱继承和法定继承

（2）法院判决、强制执行

（3）公用征收、没收、罚款

（4）收取利息

除法律另有规定或当事人另有约定外，利息所有权一般由原物所有权人取得；但所有权与用益物权分离的应由用益物权人取得。

（5）所有权人不明的埋藏物、隐藏物

所有权人不明的埋藏物、隐藏物，自发布招领公告之日起6个月内无人认领的，归国家所有。（2010年）

（6）无人认领的遗失物、漂流物、失散的饲养动物

无人认领的遗失物、漂流物、失散的饲养动物，自发布招领公告之日起6个月内无人认领的，归国家所有。

（7）无人继承的遗产

无人继承又无人受遗赠的财产归国家所有；死者生前是集体所有制组织成员的，归集体组织所有。

（8）先占

先占是指以所有的意思，占有“无主动产”而取得其所有权的法律事实。

（9）添附

①附合

②混合

混合而成的新物，由原物价值较大的一方取得所有权；若原物价值相当，则发生共有。

③加工

加工物所有权的归属，按照加工所生成的新价值是否大于原物价值而定：大于者，由加工人取得；否则，由原物所有人取得。

（10）善意取得

①受让人受让该不动产或者动产时是善意的。

②以合理的价格受让。

③转让的不动产或者动产依照法律规定应当登记的已经登记，不需要登记的已经交付给受让人。

(9)战略新的所有权形式扩展阅读

所有权具有以下的特征：

第一，所有权是绝对权。所有权不需要他人的积极行为，只要他人不加干预，所有人自己便能实现其权利。所有权关系的义务主体是所有权人以外的一切人，其所负的义务是不得非法干预所有权人行使其权利，是一种特定的不作为义务。

第二，所有权具有排他性。所有权属于物权，具有排他的性质。所有权人有权排除他人对于其行使权力的干涉，并且同一物上只能存在一个所有权，而不能并存两个以上的所有权。当然，所有权的排他性并不是绝对的，现代各国法律的所有权有不同程度的限制。

第三，所有权是最完全的物权。所有权是所有人对于其所有物进行一般的、全面的支配，内容最全面、最充分的物权，它不仅包括对于物的占有、使用、收益，还包括了对于物的最终处分权。所有权作为最完全的物权，是他物权的源泉。与之相比较，建设用地使用权、地役权、抵押权、质权、留置权等他物权，仅仅是就占有、使用、收益某一方面的对于物的直接支配的权利，只是享有所有权的部分权能。

第四，所有权具有弹力性。所有人在其所有物上为他人设定地役权、抵押权等权利，虽然占有、适用、收益甚至处分权都能与所有人发生全部或者部分的分离，但只要没有发生使所有权消灭的法律事实（如转让、所有物灭失），所有人仍然保持着对于其财产的支配权，所有权并不消灭。当所有物上设定的其他权利消灭，所有权的负担除去的时候，所有权仍然恢复其圆满的状态，即分离出去的权能仍然复归于所有权人，这称为所有权的弹力性。

第五，所有权具有永久性。这是指所有权的存在不能预定其存续期间。例如，当事人不能约定所有权只有5年期限，过此期限则所有权消灭。当事人对所有权存续期间的约定是无效的。

第六，所有权具有观念性。观念性，是指近代以来，所有权的存在已具观念化，即所有人不以对所有物的现实支配为必要，发生了重要的从所有到占有“所有人支配观念”的转化——把所有权行使带来的利益看得比所有物的控制更为重要的观念，比过去任何时候都要强烈，属于“所有人实现利益观念”的范畴。

第七，所有权具有平等性。所有权作为私权，其法律地位应当无差别给予保护的物权属性。在我国《物权法》第3条、第4条的规定，体现了社会主义市场经济体制下的所有权平等原则。

《中华人民共和国民法通则》指出：财产所有人按照法律对自己的财产拥有使用 、处分、占有等合法权益，明确了从法律的角度判定财产归属以及相关权益，是一种直接与经济利益相联系的民事权利。包括占有权、使用权、收益权和处分权四项权能。

所有权意味着人对物最充分、最完全的支配，是最完整的物权形式。财产所有权在本质上是一定社会的所有制形式在法律上的表现。财产所有权制度构成了民事法律制度的基石。中国《民法通则》对财产所有权作出了明确的规定。其中，财产所有权的类型主要包括：国家所有权、劳动群众集体组织所有权、社会团体所有权和公民个人所有权。

社会主义国家所有权作为社会主义条件下一种所有权形式，是国家对国有财产的占有、使用、收益和处分的权利，国家所有权本质上是社会主义全民所有制在法律上的表现。国家所有权作为一种法律关系，它是在全民所有制基础上，由特定的权利主体（国家）和不特定的义务主体（任何公民和法人）之间组成的权利和义务关系。

在确认和保护国家所有权方面，中国民法起着极为重要的作用。民法不仅确认国家所有权和全民所有制企业的经营权，明确国家和企业对国有财产享有的财产权利的内容，规定国家所有权的客体范围和行使国家所有权的一般准则，而且以其特有的方法保护着国有财产的完整，保障着国有财产的增值。运用民法的债权制度，保护在国有资产之上形成的债权关系，运用不履行债的责任方式，督促义务人履行义务和保障国家财产权利的实现，也是保护国有财产的重要措施。