品牌风险管理

⑴ 关于一个品牌的管理模式

为了实现在消费者心智中建立起个性鲜明的、清晰的品牌联想的战略目标，品牌管理的职责与工作内容主要为：制定以品牌核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅和整合企业的一切价值活动（展现在消费者面前的是营销传播活动），同时优选高效的品牌化战略与品牌架构，不断地推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用品牌资产。
要高效创建强势大品牌，关键是围绕以下四个步骤作好企业的品牌管理工作：
一、规划以核心价值为中心的品牌识别系统
进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为品牌战略决策提供翔实、准确的信息导向；在品牌调研与诊断的基础上，提炼高度差异化、清晰明确、易感知、有包容性和能触动感染消费者内心世界的品牌核心价值；规划以核心价值为中心的品牌识别系统，基本识别与扩展识别是核心价值的具体化、生动化，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性；以品牌识别统帅企业的营销传播活动，使每一次营销传播活动都演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保了企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积。制定品牌建设的目标，即品牌资产提升的目标体系。
二、优选品牌化战略与品牌架构
品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题，究竟是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢，还是采用一个新品牌？若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调，企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调？品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。
在悟透各种品牌化战略模式的规律，并深入研究企业的财力、企业的规模与发展阶段、产品的特点、消费者心理、竞争格局与品牌推广能力等实际情况的基础上，按成本低又有利于企业获得较好的销售业绩、利润与实现培育强势大品牌的战略目标，优选出科学高效的品牌化战略模式。
三、进行理性的品牌延伸扩张
创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产，实现企业的跨越式发展。因此，品牌战略的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划：
提炼具有包容力的品牌核心价值，预埋品牌延伸的管线如何抓住时机进行品牌延伸扩张如何有效回避品牌延伸的风险延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产品牌延伸中如何成功推广新产品
四、科学地管理各项品牌资产
创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌，累积丰厚的品牌资产。
首先，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢并减少不必要的浪费。
其次，在品牌宪法的原则下，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。
同时，要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。

⑵ 如何有效防范品牌扩张风险

在品牌扩张过程中，充满各种各样的风险。就企业的立场而言，这些风险主要体现在以下几个方面：

品牌扩张中的质量风险。例如，在烟草行业中，一是随着品牌联营及输出带来的多点生产管理不善及工艺区别所导致的质量风险；二是品牌规模扩大使得原料供应及生产能力不足，从而导致质量风险。

品牌扩张中的竞争风险。一是名优卷烟产、销量的急剧增加使名优烟与非名优烟间的竞争加剧；二是名优卷烟本身竞争日趋激烈，不断涌现出来的区域性品牌、成长性品牌和国外优势品牌又加剧了竞争的激烈程度；三是名优卷烟市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度，但是产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成了众多品牌共抢一块蛋糕的局面。

品牌扩张中的消费者风险。一是对消费者缺乏动态的认识，认为消费者的消费习惯维持静态，而不去研究解剖，直接以原有的产品及营销策略开展工作，导致自身产品的老化、营销策略的僵化，无法适应新的消费者心理及习惯，最终被市场抛弃；二是过于强调消费者需求，导致自身缺乏主动引导，被消费者牵着鼻子走，导致难以做大规模，产品适应性不强。

认识到品牌扩张中可能存在的风险，将有助于企业及时采取对应措施，有效规避风险。

技术创新是规避品牌扩张风险的基础。企业需要通过各项技术手段不断提升产品品质，有效降低各项成本，从而在品牌竞争中获得高位的技术和成本优势，提升品牌抗衡能力，突破生产和原料资源的瓶颈。

推进科技创新与技术进步，提高科技整体水平，可以从以下方面着手：尝试运用新原料、新材料、新方法和新工艺；在技术的开发利用上不能急功近利，而应把短期目标和中、长期目标结合起来，努力拓宽基础研究，加快科技成果转化，并使之产业化；研究开发工作应注重与市场结合，开发有市场需求的产品；面向竞争对手，加强技术交流与合作，在世界范围内借鉴、吸收先进技术成果；建立起一个相互配套的、符合企业发展要求的现代人事管理制度体系；要加强人才引进、培养，建立健全激励分配机制；科研开发部门的组织结构布局必须适应市场发展的需要，采取灵活的方式发挥组织结构的效能；推进科研发展；对研究成果要注重和加大知识产权的保护。

系统的品牌战略规划是防范品牌风险的前提。企业都应该结合自身实际确定战略性的企业目标及品牌目标，并明确在每个阶段需要达成的战略目标，实施阶段性发展定位，从而明确各阶段发展重心和资源分配格局。进行系统的品牌战略规划，就要结合市场实际在品牌发展主导规格产品和销售区域之间进行合理配置，为不同规格产品选择重点发展市场，将有限的资源依照主导规格产品发展要求进行配置。同时，企业可以配合以组织形式的保障，依据市场拓展状况，对品牌发展提供相匹配的有效支持。

营销模式的创新是防范品牌风险的有效手段。创新企业品牌的营销模式，可以更真切地感知市场的脉动，把握及引导消费者的需求。一是建立营销创新激励机制。针对市场的不断变化和发展，不断拓展新的营销技巧、手段和方式，特别是在品牌风险的规避上的创新，鼓励有效的营销创新成果。二是建立市场特殊、紧急事务处理机制，以迅速解决复杂、应急的市场问题，避免失去良好的市场机会和渠道支持。三是建立市场行动执行力记录档案，培养“快速反应、立即行动”的工作作风，尤其是整合营销动作和服务的协调性。四是建立科学的目标和绩效评估系统，探讨市场参数模型，从而凸现目标激励成效，有效地促进团队建设。

创造消费者认同是防范品牌风险的根本。防范品牌风险就是要创造消费者认同。企业在品牌扩张过程中一定要始终把握自身的核心消费群体，正确认识自身的市场根基和潜力。

通过不断地改进产品品质来珍惜品牌声誉，巩固消费者的品牌忠诚；通过细分市场，来强化品牌特色，以创造和渲染产品的个性化特征来保持品牌的生命力；要始终关注消费者的心理及需求变化，及时采取相应措施以延长产品生命周期；对于市场占有率较高的品牌，一定要更加重视，通过忠实消费者的维系来实现品牌的长远发展。

⑶ 品牌危机管理的预警系统

品牌危机虽然无法预见在何时何地发生，但可预见其迟早可能发生。有汽车就该想到会有交通事故发生，有水就该想到会淹死人，种田的应该想到天灾，搞经营的就要想到各种可能损害企业的不利因素。预见品牌危机的价值在于，它为预防、避免品牌危机，化解品牌危机作了必要的准备。没有预见，就无法预警。要确保品牌不丢，就要有风险意识。正如古人所说:“思其所以危，则安矣;思其所以乱，则治矣;思其所以亡，则存矣。”
品牌危机管理的预警系统应包括四个方面:
第一，组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的品牌危机管理小组，制定和审核品牌危机处理方案，清理品牌危机险情，一旦发生品牌危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。
第二，建立高度灵敏、准确的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，查漏补缺，全面清晰地预测各种品牌危机情况，及早发现和捕捉品牌危机征兆，为处理潜在品牌危机制定对策方案，尽可能确保品牌危机不发生。
第三，建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生品牌危机的诱因。
第四，开展员工品牌危机管理教育和培训，增强全体员工品牌危机管理的意识和技能，一旦品牌危机发生，员工具备较强的心理承受能力和应变能力。

⑷ 如何加强企业的风险管理

一、首先是树立突发事件的公关应对意识
做到临危不乱。以公众为中心的意识。公众是影响企业生存与发展的关键因素之一。公众对企业的认知、评价决定着企业能否获得更多更优越的资源。这就要求企业一方面要把以公众为中心的意识作为企业一切工作的逻辑起点，不断检讨、纠正企业自身行为，使之与社会公众的利益和期望相适应，以谋求社会公众的好感、认可、支持与合作。
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二、其次是组建突发事件公关队伍,全面应对突发事件
为了加强对突发事件的管理与应对，在企业内部建立一支训练有素、精干高效的突发事件公关队伍是完全必要的。其成员应包括企业最高决策层、公关部门、生产部门市场销售部门、技术研发部门、保安部门、人力资源部门等相关部门的人员，以及法律顾问、公关专家等专业人士。在正常情况下，突发事件公关小组负责对企业内外环境进行实时监测，在广泛收集信息的基础上分析发现存在的问题和隐患；对可能出现的突发事件情况做出准确预测，根据预测结果制定切实可行的突发事件防范措施：监督指导防范措施的落实，加强对突发事件预警机制的管理；开展对公关人员和全体员工的培训，组织突发事件状况模拟演习等。
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三、最后是修复和重塑企业形象
谋求新的发展契机。一方面要如实兑现突发事件中对公众的承诺，做好善后工作。另一方面要对企业形象进行重新设计，准确定位，更新企业战略。谭小芳老师建议企业要弥补突发事件造成的形象损失，重新赢得公众的信任，关键是要更新经营战略，提升管理水平，全面改善产品与服务质量，为客户创造更大的价值，同时为社会公众带来更多的利益。这样企业才可能“化危为机”，谋求新的发展契机！
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注意事项
总之，如何进行有效的企业突发事件是现代企业管理者越来越重视的问题。现代企业所处的时代是一个全新的时代：技术手段日新月异，产品不断更新换代，竞争者无缝不入、伺机而动，消费者口味游移不定，人才持续外流内泄，危机无处不在……在这样的时代里，只有企业声誉和品牌形象才能带来持久的盈利能力，顾客忠诚，竞争力，员工的积极性和忠诚度以及抵御危机的能力。

⑸ 品牌管理需要注意什么

企业发展与竞争中最重要的是什么，就是品牌价值，发挥品牌的价值就会帮助企业开创新的纪元，这就不得提到咨询公司，其品牌咨询管理对于企业品牌价值的提升无疑是巨大的，品牌价值作为品牌管理最核心的要素，一切竞争力不管如何发展，最终都会归结到品牌价值上来。所以品牌咨询管理所带来的专业的、有见地的战略思想对企业实现快速发展非常关键，是迎合如今市场发展需求的一种重要举措，当然其中有很多细节内容值得去研究思考，我们就来谈谈品牌咨询管理中最重要的几个环节。
我们要知道品牌管理咨询是要根据集团企业发展需求，以品牌信息化为中心展开的管理咨询服务，帮助企业更了解自己的品牌或者产品，制定长远的发展策略。其中我们提到 “品牌信息化”这个词汇，确实品牌信息化更加顺应品牌战略的创新趋势，借助于数字化的广告传播和信息化网络的高速发展，品牌已成为促进经济发展和文化进步的无形力量。信息化手段的有效融入，使品牌在向消费者传递品牌价值的过程中深入人心，其文化与理念也得到不断的诠释和延伸。所以品牌信息化是品牌咨询管理非常重要的一环，有助于品牌定位的拟定，有助于品牌附加值的提高并且还能推动品牌的快速发展。
品牌咨询管理需要明确目标市场，通俗的说话可能就是企业可以针对“高、中、普通”档来制定不同发展战略及不同的产品，这是一种细分市场的行为，这样可以帮助企业找到更加符合产品受众的子市场。结合企业的发展阶段及所处行业的地位，明确的分析清楚企业的目标市场，可以辅助企业在后期营销过程中，实现差异化营销的定位。
品牌价值是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志，品牌核心价值就是品牌精髓所在。所以需要用各种方式来帮助提升品牌价值，很多常规策略都可能实现这一目标，例如“创”不如“买”、“强强”联手战略、品牌延伸战略、渠道密集渗透、搭乘“顺风车”、挑战行业领导者等。创建的品牌价值其品牌力还是来源于产品，产品一定是要能够满足消费者需求，一句话概括就是精研的技术才能造就出品质，做出这些努力才能成就市场。
品牌咨询管理进行当中这几个关键因素也是企业发展过程当中最需解决的几个问题，将问题合理有效解决，企业未来的发展也就减少了很大的阻碍。

⑹ 企业风险管理（ERM）又是什么啊

企业风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要。

现实情况里，优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。

风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本(opportunity cost）的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。

“风险管理”曾经在1990年代西方商业界前往中国进行投资的行政人员必修科目。当年不少MBA课程都额外加入“风险管理”的环节。

(6)品牌风险管理扩展阅读

在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。

确定减少的成本收益权衡方案（trade-off）和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程称为风险管理。

首先，风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。

其次，风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其损失程度来达到控制目的。控制风险的最有效方法就是制定切实可行的应急方案，编制多个备选的方案，最大限度地对企业所面临的风险做好充分的准备。

再次，风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。例如设立现代激励机制、培训方案、做好人才备份工作等等，可以降低知识员工流失的风险。

⑺ 品牌管理混乱的风险是什么

这是我今年写论文用到的案例，都是今年的，一个成功的一个失败的。海尔公司风险防范的成功经验海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值的品牌。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建有本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、贸易、金融、工业四大支柱产业，已发展成为具有相当规模的跨国企业集团。美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，作为制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。世界著名的消费市场研究机构 EuromonITor International（欧睿国际）最新发布的监测数据显示，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达到6.3%，超过LG和伊莱克斯等品牌，跃居全球第一。海尔之所以能在金融风暴席卷全球的大环境下中取得如此佳绩，很大程度上得益于其对风险防范的强化和创新。海尔主要采取了以下措施对风险实施管控：2.1.1 进行全面内控，建立内部监控机制内部监控机制：为了保证集团的运行安全，平稳的达成战略目标，海尔建立了一套对风险进行防范和控制的体系，其核心是针对子公司的组织、治理、战略，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在（漏洞，规定空白，人为干扰，缺乏可行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面）的问题，为防范、管理乃至消除上述问题而建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。 全员内控：海尔的风险防范是一个全员内控的理念。风险防范已经不仅仅局限于财务部、审计部、法律部等部门，而是将其渗透到了公司的各个层面，无论是从董事会层到经理层，再到员工层，还是从集团战略层到执行层，再到各个职能业务层，全面的风险防范意识已经渗透到了企业的每个层面、每个员工。 2.1.2 减少存货、加快资金回收，降低经营风险在美国次贷危机发生后，海尔及时做出了各类风险应对措施，例如在全国范围内取消仓库，按订单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存量几乎为零，极大地降低了存货在流动资金中所占的比重。这样一下子就增加了企业的现金流量，在一定程度上降低了经营风险。2.1.3 建立财务公司财务公司是海尔集团进行业务流程再造的助推器。财务公司的建立解决了企业内部财务关系混乱的局面。企业有了较完善的内部财务监控机制。财务公司实现了资产与资金的双重增值，是提高资金利用率、降低财务成本的金融工具，也是资金流整合的金融载体。到2008年底，历经6年的发展，海尔财务公司已经初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。海尔通过建立财务公司，把财务风险控制模型注入到集团产业内部，全面构建了集团产业财务风险防范体系，整体提高了海尔集团的财务风险防范能力。用创新变革应对风险，在风险面前，海尔走创新之路应对风险。风险和机遇并存，能否规避风险、抓住机遇，主要看企业自身的竞争力。2.2 合俊集团风险防范的失败教训创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产厂商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊集团的情况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型玩具公司没能躲过这次全球性金融风暴，成为中国企业实体受金融危机影响而倒闭的第一案。表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，合俊集团倒闭的真正原因主要有以下两点：2.2.1投资缺乏科学性，盲目多元化2007年9月，合俊集团计划进入矿业，以3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要任务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年的生产成本持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%即人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。这家银矿却一直没能拿到开采许可证，没法给公司带来任何收益，对于天成矿业的巨额投入合俊集团不但没能收回成本，反而令其陷入资金崩溃的绝境。2.2.2内部管理失控导致成本上升对自然灾害的风险评估、应对能力不足。2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货遭受巨额损失。水灾导致物料报废致使生产被迫中断，合俊集团耗费将近一个月的时间才重新恢复生产。此次水灾也严重的影响了该集团原材料供应的稳定性及现金流量，从而影响了集团的经营效率。因为水灾造成的存货损失约为6750万港元。合俊集团在物料管理上也很松散，公司物品常常被盗，原材料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。合俊集团财务风险防范的失败最终导致了合俊集团的倒闭。

⑻ 什么是风险管理

什么东西一旦要真正去定义它，便落入了学术化的窠臼。但是如果没有定义，确实又不方便让大家去明晰它的范畴。我想说的是，每个人对同一事物的认识和解说是可以有分别的，如果只取所有人都同意的部分作为它的定义，则很明显会面临狭义的诘问；如果想要融入所有元素，则可能整出个冗长无味的流水解释。伴随着时间的流逝，很多定义都需要持续的更新。因此，一个差不多能用10年的定义，就可以接受了。大家不要太过认真了。关键是，你能够认同其中大部分的东西，或者你同意它已经帮你大体刻画出了那个事物。 风险，是一种不确定性。基本上，我们会在意的不确定性，是会给我们带来损失（无论是财务上或是精神上的）的不确定性。风险管理，则是研究如何去尽可能的减少或避免这些负面的不确定性的。前人已经总结过了，对应风险的几种方式为：消除（对于那些经过某些措施防范后，可以避免发生的风险而言），规避（对于那些没有措施可以消除，但可以选择不面对的风险而言），有规则的承受（对于那些无法消除，又无法不面对的风险而言）。 消除和规避是很容易做的决定，而人的一生面对的大多是如何有规则的承受风险。更学术化的说法，是如何在限定条件下最大化（最优化）自己的福利函数，在能力所及的情况下，先考虑静态约束后考虑动态约束，如果想要学术发表的话必须加入随机优化的范式（好吧，如果你不知道我在说什么，请原谅我的超级冷笑话，忽略上面这句吧）。 举个通俗易懂的例子，假设抽烟会导致肺癌（在医学上，似乎没有明确的证据，虽然大多数人深信这个论断，包括我自己），那么很简单，你要避免不因抽烟而导致肺癌，就是不抽烟。这就是规避的方法。如果，科技发展后发明了一种烟嘴，说使用后可以完全避免导致肺癌，那么想抽烟而不愿因此得上肺癌的同志们就有福了，直接选择抽烟时配套该烟嘴就可以了。这个就是消除的方法。当然，过滤的是尼古丁，而尼古丁很可能就是诱发肺癌的原因，而且尼古丁很可能是带给愿意抽烟同志快感的化学元素，所以这个烟嘴很可能在过滤了致病因素的同时，也过滤了抽烟的快感。所以，要快感一定要冒得病的风险。天哪，人生，这就是人生，人生要面对很多这样的选择。所以，你可以决定把抽烟带来的快感和抽烟可能致病并引发后面治病可能带来的痛苦和金钱损失全部融入到一个衡量公式中去（学术上称目标函数）。当然，买烟是要花钱的，而且越好的烟越贵。而你用来买烟的钱可能是有限的。所以，你的问题就是如何保证有规律有限度的抽烟，能够尽可能在财力可持续的情况下，健康快乐的生活。至于，你一天要抽多少什么品牌的烟，是散步的时候抽，还是摆出思考者的模样时抽，都是你的决定了。也就是我所说的“有规则的承受”了。