價值創造理念

① 以「為客戶創造價值」作為服務理念,怎麼翻譯

Take the achievement serves the idea 「as the customer creation value」

② 中國平安的企業文化是什麼

1、以「成為國際領先的個人金融生活服務提供商」為願景，恪守企業社會責任，為客戶、員工、股東和社會創造最大化的價值；

2、倡導「以優秀的傳統文化為基礎，以追求卓越為過程，以價值最大化為導向，做一個品德高尚和有價值的人」的價值觀；

3、弘揚「專業領先、誠信服務、創造價值、回饋社會」的平安精神，堅持「專業創造價值」的品牌定位，在「綜合金融+」和「互聯網+」的新時代，實現「專業，讓生活更簡單」的客戶體驗。

(2)價值創造理念擴展閱讀：

中國平安企業文化架構

1、願景：國際領先的科技型個人金融生活服務集團

2、使命：對客戶負責、對股東負責使命對員工負責、對社會負責

3、價值觀：價值最大化是檢驗平安經營管理一切工作的標准

4、核心理念：專業創造價值品牌口號:專業讓生活更簡單

5、文化特徵：危機意識、包容、簡單

6、公司訓導：專業領先、誠信服務、公司訓導、創造價值、回饋社會。

③ 全面質量管理的核心理念是為哪些相關方創造平衡的價值

根據TQM原理:是為企業所有人，經理人，員工，股東，客戶和社會大眾的價值創造而努力。謹供參考!

④ 如何更好的貫徹落實消除浪費,創造價值,持續改善,精益求精的精益理念

精益的最基本精神，就在於「致力消除浪費」。而所謂「浪費」，就是以客戶的需求觀點，凡是客戶不願付費或沒有加值的作業，對企業而言都是「浪費」；必須檢視找出生產過程或任何作業流程中，可能存在的浪費或非加值的作業而加以改善消除。【天行健咨詢】

通常可將企業的作業定義分為三類：

1.加值的作業。

凡是客戶願意付錢的過程或作業，對企業都是加值的作業，例如：工人在生產線上正確地進行產品的組裝，准時將產品送達客戶指定的交貨地點等。

2.非加值的作業。

相對的，凡是客戶不願意付錢的製程或作業，對企業都是非加值的作業，例如：製造業者積存太多的庫存、或生產過多不是客戶需要的產品等。

3.非加值，但必須的作業。

有些是客戶不願意付錢，但卻是當地法令或國際社會的要求而無法免除的製程或作業，則視為對企業非加值，但必須的作業，例如：愈來愈多因應綠色環保或國際供應鏈安全要求的配合作業和措施。

雖然各個企業生產的產品或提供的服務不盡相同，但通常被認為企業常見的主要七種「浪費」為：

1. 過度生產。因未確切掌握市場和客戶需求，造成生產過多滯銷產品。

2. 過多庫存。由於原物料交期過長，或市場需求預測的錯估，庫存過多形成呆料。

3. 重新加工。因為沒有在第一次就把產品做對、做好，導致必須重新加工，造成成本浪費。

4. 低效能作業。由於作業流程或製程設計不當或機器設備保養不良，造成生產效能不彰或產品不良率太高。

5. 動作的浪費。動作並不等於有成產力的工作，浪費的動作通常發生在因為零件或工具的擺放與工人的工作桌或生產線的距離或位置不當(太遠、太低、或太高等)，造成工人必須多走幾步或將手伸的比較遠才能拿到，影響生產效率。

6. 等待時間的浪費。由於作業流程設計不良或管理不當，造成前後作業或製程的銜接時間過長、或因工人訓練不足動作太慢，影響下一作業或製程的順利銜接等等。

7. 運輸的浪費。因管理不當，造成超過實際需要的運輸物流的浪費，例如：因生產延誤交期而只得改以空運交貨。

天行健咨詢總結：精益的目標，就在於通過作業及流程的檢視，找出對客戶是加值的作業，並善用企業的資源積極從事創造客戶價值的作業，同時盡量免除非加值的作業或是浪費；以達到降低成本、提升生產效率、滿足客戶需求，使企業獲利成長的目標。

⑤ 務實、創新,為用戶創造價值理念怎樣理解

簡單告訴你，務實就是實事求是，從實際對象出發，探求事物的內部聯系及其發展的規律性，認識事物的本質。通常指按照事物的實際情況辦事。也就是客觀規律，慢慢來，不要太快。
創新容易理解，但如何創新，為何創新，需要仔細思考，站在用戶角度思考，用戶想怎樣，你就創哪樣，最好務實用戶想不到的，卻極其需要的，這需要看你做什麼，和你的思考程度，沒有財迷會與你分享成果，只有靠自己。你要給自己洗腦，不是為了錢，一切為了用戶。只有這樣才越來越好，這非常重要。

摘抄（：價值理念就是價值觀在語言上的凝煉
將企業最核心的倡導用文字進行概括，並落實於行動之中，一般會跟著行為或推進方案，不然就成了宣傳口號。
價值觀是基於人的一定的思維感官之上而作出的認知、理解、判斷或抉擇，也就是人認定事物、辯定是非的一種思維或取向，從而體現出人、事、物一定的價值或作用；在階級社會中，不同階級有不同的價值觀念。價值觀具有穩定性和持久性、歷史性與選擇性、主觀性的特點。價值觀對動機有導向的作用，同時反映人們的認知和需求狀況。）
要理解價值理念，你才能去創造，把自己代入用戶當中。再用上逆向思考。

⑥ 華為的經營理念和管理模式是什麼

華為的經營理念和管理模式分別如下：

經營模式：華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

管理模式：華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特徵的企業文化。

(6)價值創造理念擴展閱讀

經營理念，就是管理者追求企業績效的根據，是顧客、競爭者以及職工價值觀與正確經營行為的確認，然後在此基礎上形成企業基本設想與科技優勢、發展方向、共同信念和企業追求的經營目標。

管理模式是在管理理念指導下建構起來，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序組成的管理行為體系結構。創業型管理模式是與人類二次創業時期相對稱的，以知識管理為主導、以機會管理為核心的管理模式。

⑦ 精益生產方式能為企業創造什麼價值都有哪些

1、長期理念（philosophy）

豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層注重為顧客及社會創造與提升價值，這個目的主導了該公司的長期方法--建立學習型組織，以適應環境的變遷，成為高效的組織。若缺乏此基礎，豐田的投入將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

2、正確的流程（process）

正確的流程方能產生優異成果。豐田是一家流程導向的公司，他們從經驗中明白了什麼才是正確的流程，正確的流程始於「單件流作業」（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高昂的士氣達成最佳質量的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司的管理層全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。

3、藉助員工與合作夥伴的發展，為組織創造價值

豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具，舉例而言，單件流作業是一個要求非常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生應對各種業務問題所需要的急迫感。豐田公司管理層的看法是，他們打造的是「人」，不是汽車。

4、持續解決根本問題（problems）是組織型學習的驅動力

豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實踐標准化，方能持續改善。

探討企業該如何應用豐田模式，以及該採取哪些行動，才能變成一個精益的學習型組織。了解豐田公司的成功與質量改善制度並不保證能使一傢具有不同文化與條件情況的公司成功轉型，然而，豐田的成就提供了啟示，揭示了穩定領導力及不局限於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。天行健咨詢相信，所有期望獲得長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型組織，而豐田公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每家公司都必須找到適合本身的模式，但了解豐田模式可以使探尋之旅邁出一大步。

⑧ 10個最重要的價值觀是什麼

10個最重要的價值觀是：家訓觀、施受觀、失敗觀、獨立觀、身份觀、自省觀、品行觀、自律觀、自疑觀、信仰觀。

1、家訓觀

家訓觀是大多數人天命的一個不為人知的起點。人們喜歡自己的誕生源自一個血統、一段歷史、一個蘊含某種意義的過去。他們喜歡夢想著「舊世界」，喜歡了解世系、祖先和潛藏於自己血脈中的神奇力量。家族的精神遺產在某種程度上是人們冒險的資本。他們渴望人們將家族以往的熱情和目標傳遞到他身上，哪怕這種渴望是無意識的。

4、獨立觀

獨立觀與失敗觀有直接聯系。如果一個人能自己做某件事，放手做往往是個好辦法，哪怕做得不如意。也要學會獨立做事的習慣，培養獨立自主的意識。

5、身份觀

在家裡生活，到外面玩耍、上學、 交朋友，很大程度上的自我身份認同來自於這些人生旅程中的點點滴滴。尤其在青春期，通過嘗試新的著裝和時尚，嘗試各種新的人際關系，並離開父母而「長大成人」，以此對自己的身份進行一-些改變。在培養出一種身份觀，即」我是誰」的意識後，自省的價值就愈發凸顯出來了。有身份觀的人自己尋求對身份的反思並塑造它，不亞於家庭和社會對其身份的塑造。

6、自省觀

品行觀是指良好的品性、道德和行為規范。一個人需藉助很多力量將自身的未來發展與社會的基本道德結構聯系在一起。多人相助來培養的道德規范不僅在今後數十年的冒險和成就中會確保他們安然無事，更是為人類造福。

⑨ 以人為本的管理理念

「以人為本」的管理理念

所謂「以人為本」是強調領導工作要以人為管理工作出發點，強調對人性的理解，尊重人、關心人、愛護人、培養人、教育人，樹立以人為中心的管理理念。

我對在實際的領導活動之中如何體現「以人為本」的思考是：關注人的需求，凝聚人的智慧，激發人的潛能，提升人的技能，促進人的發展。

一、關注人的需求

管理學告訴我們：心理學、社會學、行為科學等大量研究表明人是復雜的。因此，我們作為管理者必須首先了解人的需求。既要了解清楚在物質上的需求，更重要的還要了解清楚他們在精神上的需求。比如，除了要關心員工的伙食、交通、工作環境、勞保這些之外，我們還要關心員工有些什麼精神追求。比如他有什麼愛好，近來心情如何，業餘生活如何度過，個人發展的目標在那裡，他的人生理想是什麼等等。關心了解原工的精神需求，員工會覺得領導和他之間有心靈的溝通，他會產生出強烈的歸屬感和認同感。

二、凝聚人的智慧

人都有願意展現自己智慧的沖動，但是在具體的管理活動之中，面對系統的、復雜的問題，單個人的智慧又顯得是如此的渺小，甚至於人人都覺得自己的智慧是那麼的微不足道。因此大家就會比較的壓制自己的智慧本能的發揮。如果實施以人為本的管理，把他們的聰明才智的發揮於與個人發展和團隊發展有機的結合起來，採取一些適當的激勵措施，個人的智慧就可以在集體中得到巨大的激發，形成一個智慧風暴，許多問題都將迎刃而解。

三、激發人的潛能

就像我們參加拓展訓練所證明的結果那樣，人的潛能是不可估量的，在沒有外部力量激發的時候，由於人的惰性使然，許多的潛能埋伏於人的內心深處。因此調動人的積極性，激發人前進的動力是取得最大績效的前提。以人為本的管理活動是否有效，衡量的標准之一就是要看員工的積極性是否被調動起來，人的潛能是否得以充分發揮。只有調動人的積極性，人們才能積極參與，勤奮工作，為實現團隊目標而共同努力。

四、提升人的技能

科學技術在高速發展，企業規模在不斷膨脹，工藝技術日新月異，設備更替馬不停蹄。現在的科技發展可以說十年就能更新一代，而我們的職業生涯卻是幾十年。在這幾十年的光陰里，一個人再也不可能像以前的補鍋匠似的能夠「一招鮮，吃遍天」。所以，要以人為本就必須從職工自己的切身利益出發，為了他自己的崗位競爭、社會競爭的需要，不斷的提升他的技能，增加他的綜合競爭實力，使他在長期的工作之中都可以是企業的有用之才。

五、促進人的發展。

我們紅河集團提倡「通過發展人來發展團隊」的管理理念。這實際就是以人為本管理理念的實際應用。企業領導者的管理活動的根本目的是企業的發展，部門管理的根本目的也是為了本部門能夠不斷前進。這些發展最終都不得不依賴於人的發展。也就是說，企業的發展必須建立在員工發展的基礎之上。

因此我們的管理活動都應該以此為出發點，以「發展人」為根本目的，以發展企業為終極目標。人的發展是多方面的，可以職位的晉升，崗位的轉變，薪水的增加，也可以是技能的提升，愛好的擴展，競爭力的增強，或者是獲得一定的精神鼓勵和物質獎勵，這些都是員工發展的途徑。

(9)價值創造理念擴展閱讀：

以人為本，把人類的生存作為根本；或者，把人當做社會活動的成功資本。「以人為本」中的「人」，是描述「人」這一物種；或是描述群體中的「人」的個體。

以人為本的科學內涵需要從兩個方面來把握。

首先是「人」這個概念。「人」在哲學上，常常和兩個東西相對，一個是神，一個是物，人是相對於神和物而言的。因此，提出以人為本，要麼是相對於以神為本，要麼是相對於以物為本。大致說來，西方早期的人本思想，主要是相對於神本思想，主張用人性反對神性，用人權反對神權，強調把人的價值放到首位。

中國歷史上的人本思想，主要是強調人貴於物，「天地萬物，唯人為貴」。《論語》記載，馬棚失火，孔子問傷人了嗎？不問馬。說明在孔子看來，人比馬重要。在現代社會，無論是西方還是中國，作為一種發展觀，人本思想都主要是相對於物本思想而提出來的。

其次是「本」這個概念。「本」在哲學上可以有兩種理解，一種是世界的「本源」，一種是事物的「根本」。以人為本的本，不是「本原」的本，是「根本」的本，它與「末」相對。以人為本，是哲學價值論概念，不是哲學本體論概念。

提出以人為本，不是要回答什麼是世界的本原，人、神、物之間，誰產生誰，誰是第一性、誰是第二性的問題，而是要回答在我們生活的這個世界上，什麼最重要、什麼最根本、什麼最值得我們關注。

以人為本，就是說，與神、與物相比，人更重要、更根本，不能本末倒置，不能舍本求末。我們大家所熟悉的「百年大計，教育為本；教育大計，教師為本」，以及「學校教育，學生為本」等，都是從「根本」這個意義上理解和使用「本」這個概念的。

科學發展觀表達的以人為本作為萬事萬物的開端，強調人的重要性，第一要義是發展，核心是以人為本，其基本要求是全面協調可持續，根本方法是統籌兼顧。

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