為支行創造

⑴ 作為銀行員工，怎麼通過自己爭先創優，為支行做貢獻

充分發揮黨的助手和後備軍作用，深入貫徹創先爭優精神，帶領團員青年積極投身各項活動，採取多項措施確保支行在「爭先創優」活動中各項工作能夠有效、有序進行，努力把該行工作推上一個新的台階。

注重青年員工「心理建設」，在思想方面給與予正確引導。青年員工在工作一段時間後，對工作的新鮮感消失，滿足於撥撥轉轉、推推動動。

⑵ 工行支行是什麼意思

工商銀行網點眾多，不同網點支行名稱不同，如需查詢開戶行，您可編輯簡訊「KHH#卡號」發送到95588,或關注「中國工商銀行客戶服務」微信公眾號，在下方菜單欄中選擇「智金融-業務大廳-查詢開戶行」欄目查詢開戶行。
溫馨提示：
1.查詢開戶行英文名稱，請致電開戶行詳詢；
2.如是異地換/補卡，卡面上地區號所代表地區和銀行卡真實開戶地區不一樣，請以實際查詢結果為准。

（作答時間：2020年7月16日，如遇業務變化請以實際為准。）

⑶ 如何做一名合格的支行行長

支行行長的職責不同於部門總經理，既要勤於外部營銷、不斷開疆擴土，又要精於內部管理、確保長治久安，可謂「封疆之吏」。可是有一些銀行的支行行長，他們一天天地忙於營銷事務，卻很少排除雜念、靜下心來梳理思路，規劃戰略，更像是一個大客戶經理或營銷老總。 其實，要想成為一名合格的支行行長是很不容易的，需要內外兼修、智慧勤勉。在我看來，以下幾點是必須要做到的。一、品格優秀 作為管理者，首先要嚴於律己、公平公正、為人正直，這樣才能樹立良好的個人形象，給員工以安全感和信賴感。事實上，支行行長的作風往往會深刻影響的一個支行的工作素養。上樑不正，軍心渙散，勾心鬥角的團隊是沒有戰鬥力可言的。二、目標明確 專注是一種力量。作為支行行長，首先要制定本支行的發展方向和目標。 而這種目標的制定，是要在充分分析自身所在的區域環境、客戶結構、業務特點後得出的科學研判。借用十八大的語言簡言之，就是要解決「舉什麼樣的旗，走什麼樣的路」的問題。也就是確定本支行到底要在當地市場上打造成一家什麼樣的銀行？ 在做好支行整體短、中期規劃同時，也要幫助支行員工制定自己的職業生涯規劃，將支行的願景和員工的理想相統一，從而形成齊心協力、眾志成城的良好氛圍。三、策略得當 在工作生活中，留心總結的人會發現：成功者目標恆定，然手段和方法常變；屢戰屢敗者往往沒有認識到自身的問題，卻總是朝秦暮楚。因此，支行行長在確定完支行的願景和目標之後，接下來重要的工作是研究對策，要在不同的市場階段、不同的板塊，找到影響目標實現的障礙和症結所在，制定相應產品的策略、客戶策略，和業務策略。為此，定期的培訓和討論是必要的，這樣可以及時總結出有效的路數和方法，在不斷揚棄中實現科學發展。四、身先士卒 「將有必死之心，士無貪生之念。」目標和策略制定後，怎樣保證執行有效的執行呢？除了建立起一套支行自己的日常管理、績效考核的制度外，支行行長的「身教」顯得更為重要。尤其是在支行攻堅克難，艱苦奮斗時期，支行行長需要親自沖在一線，並將自己的感受和心得與員工及時分享，以出色的表率來贏得隊員的追隨。五、精益求精 我認為，「精益求精」，第一個「精」是精細，第二「精」是精神、是「道」。簡言之，作為支行行長，要通過精細化的管理和經營，形成本支行特有的優良文化和精神，並使之得到沿襲和繼承。建議支行行長整理好起本支行的史冊，記載重大的事件和發展歷程，讓每一個支行員工都能感受到強烈的歸屬感和榮譽感，從而激勵著我們去專業、敬業、樂業，這才是一個支行的核心競爭力所在。

⑷ 支行升級為分行的條件是什麼

中國人民銀行關於商業銀行支行升格問題的通知

發文單位：中國人民銀行
文號：銀銀管[1997]第67號
發布日期：1997-6-25
執行日期：1997-6-25
為加強對商業銀行分支機構的管理，規范商業銀行支行升格的條件，避免商業銀行支行盲目地隨當地行政性升格而升格，現就商業銀行支行升格為分行的條件問題通知如下：
一、各家商業銀行支行升格為分行，其總行應撥足1億元人民幣營運資金。
二、擬升格的支行必須是經營管理制度和風險防範機制健全和完善，資產負債比例指標達到中國人民銀行監管要求，並連續兩年經中國人民銀行年檢合格，無不良經營記錄和嚴重違規行為。
三、擬升格的支行必須連續兩年以上盈利。
四、在滿足上述條件的前提下，擬升格支行的資產余額須達到8億元人民幣以上。
五、商業銀行支行升格為分行自本文下發之日起列入當年機構發展規劃，不再隨當地行政區劃升格而升格。
各家商業銀行應根據以上條件完善本行的分支機構管理辦法，支行升格應按有關規定和程序向中國人民銀行申報。
中國人民銀行

⑸ 如何進行特色支行建設

創新路徑，開辟綠色通道
為推進「特色支行」建設，積極拓寬經營思路，不斷加強機制、體制建設，在授權管理、考核激勵、資金管理、擔保方式及團隊建設等方面大膽創新，為特色支行創建開辟「綠色通道」，加快「特色支行」建設步伐。
一是完善實施方案。在吸收借鑒同業經驗的基礎上，繼續在《特色支行建設方案》的框架內制定相關的政策、制度、細則，進行明確的業務授權，為支行開展特色服務建設提供政策和制度保障。
二是調整管理架構。按照現代化商業銀行經營管理體制的要求，重新調整支行業務組織架構，在市行方面重新整合與支行開展特色服務關系較為密切的部門，使它們各自的職責更加明確，從而對特色支行建設的支持和連接更加嚴密;在支行方面，對支行科室設置進行改革整合，進一步明確「二線為一線服務，一線為客戶服務」的理念，為業務的營銷拓展提供系統化、專業化的支持。
三是擴大貸款審批許可權，簡化貸款審批環節。對特色支行的特色業務，根據其產品特點及風險管控能力，適度擴大支行的貸款審批許可權，給予特色支行更大的自主權。在貸款額度、期限、利率及擔保方面給予特色支行充分的自主權，允許特色支行對目標客戶給予一定的小額信用貸款授信，並自行確定貸款利率浮動幅度。對特色信貸業務簡化信貸審批程序，開辟貸款綠色通道，縮短辦理業務的時間，提高工作效率，及時滿足客戶的資金需求。
四是建立科學考核機制，強化正向政策激勵。大力探討實施差異化考核政策，對不同的特色支行探討實施不同的考核管理，引導激勵支行發展特色經營，實現自身業務的快速發展。不斷完善綜合考評機制，尤其是信貸考核機制，設定科學的考核指標。如對信貸質量的考核，嘗試改變原來形成不良逐筆追究的「零」容忍度做法，科學設置不良率的容忍度指標，規定凡控制在容忍度指標以內的，不進行績效處罰，不影響綜合考評。建立盡職免責制度，客觀公正地確認特色支行不良貸款責任人應承擔的責任，經認定為「盡職」的，免於責任追究，真正做到盡職者免責、失職者問責。
五是加強內部資金調配，確保業務拓展需要。為確保特色支行全力推廣特色業務，一方面採取壓降集團客戶和單戶大額貸款、主動營銷小企業客戶和特色業務的措施，通過信貸結構的調整將資金真正用到小企業及特色業務上，不斷提高小企業貸款和特色業務貸款佔比;另一方面，加強支行間資金的調劑力度，對特色產品推出多、特色業務發展快的支行優先給予資金支持，確保業務拓展需要。
六是創新擔保方式，滿足客戶需求。根據不同客戶和產品特點，推出借款人互保、多人聯保、商戶聯保、經營業主聯保等多種擔保方式，切實解決個人及小企業貸款擔保難的問題，並有效控制和防範信貸風險。
七是推行綜合客戶經理制，實現營銷主動化。面對小企業數量眾多、點多面廣這一難題，應積極轉變營銷理念，在全行大力推行綜合客戶經理制度，通過競聘上崗、公開選拔等方式，將業務骨幹充實到綜合客戶經理隊伍，實施以2-3名客戶經理組成服務小組的營銷作業模式，主動走入市場，走街串巷宣傳自身業務優勢，營銷小企業貸款業務及相關金融服務，真正變被動營銷為主動營銷。
同時，根據各支行所處地理位置和客戶資源狀況，實行劃分區域營銷，引導客戶經理貼近批發市場或社區，全面深入了解客戶金融需求，幫助制定融資規劃，拓展融資思路和貸款渠道，做自己熟悉的客戶和業務，在服務中讓客戶得到更多便利、更多實惠，在服務中體現各個支行的特色。此外，實行客戶經理一站式服務，並適當擴大支行行長的審批許可權，使客戶經理營銷的信貸業務能夠盡快得到批復，增強應對市場變化的靈敏度。

⑹ 銀行中,分行和支行是什麼意思

在我國銀行可以說是遍地都是，但是大家有沒有注意到，有些銀行是分行有些是支行，大家總覺得其實這兩個都是一樣，如果你真的這樣想那就大錯特錯了，我之前有個同學，是在銀行上上班的，而且他在他們本地的支行和分行都工作過，當時的支行的行長叫做支行長，而且我們都覺得其實分行和支行同級，其實分行是管理支行的，對於每一個分行的產品經理都管理著幾個小支行，這也是支行和分行的區別。

在支行里一般都是混日子的，在這里每當產品經理分配下任務來，只要完成任務就可以了，現在就連銀行都開始出現業務績效工資，現在的社會在不斷的變化，任何東西都牽扯到了利益，所以說只有踏踏實實的干，才會有回報。