波特創造共享價值
⑴ 波特告訴了我們什麼——共享價值理論對中國的戰略啟示
摘要：波特的共享價值理論．確立了企業在社會經濟問題解決過程中的主導地位．這對於中國實現經濟轉型、共同富裕的目標、具有重要價值
⑵ 波特五要素分析企業
沃爾瑪戰略分析及實施策略
內容摘要：面對市場環境的變化，許多企業都通過再定位策略在保持原有優勢的基礎上尋求突破。沃爾瑪是世界零售業的巨頭，以「天天平價」作為其主要市場定位策略，贏得了平民消費者的青睞，獲得舉世矚目的成就，並在人們的心目中樹立了「質優價廉」的企業形象。它從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，一夜之間沃爾瑪的商業神話傳遍世界，而它的發展同時也引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。本文也就沃爾瑪的供應鏈進行了分析。而如今由於其內外環境的變化，沃爾瑪也要重新審視自己，為自己在市場中重新找到合適的位置，實施再定位策略。
關鍵詞：沃爾瑪 供應鏈管理 再定位策略 低價策略 時尚策略
引言：
作為沃爾瑪公司的主要市場定位戰略，低價戰略幫助沃爾瑪由美國阿肯色州本頓維爾的一家小雜貨店成長為全球第一大零售商。而沃爾瑪在供應鏈上的管理也是其成功的要點之一。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點逗強烈吸引著大家的眼球。但由於種種原因，沃爾瑪如今也面臨著巨大的壓力，面臨著重新定位的巨大挑戰。
一、 沃爾瑪的供應鏈管理
沃爾瑪一時間成為商業神話離不開其管理方式上的卓越，而供應鏈的管理更是重中之重，其卓越體現在以下四個方面：
（一） 顧客需求管理。「對於一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的為顧客創造價值的理念，就猶如一顆好的種子」[4]，沃爾瑪創始人山姆
⑶ 建立共享價值觀的途徑
http://www.superist.com/warriortrader/East3in1.htm
⑷ 波特從國際競爭角度出發，根據每個國家產業表現及競爭優勢來源提出國家經濟發展的四個階段具體是什麼
摘要：文章將戰略管理理論的演進進行梳理，將企業戰略管理理論的發展歸納為三個階段，即企業— —環境綜合範式分析階段，以環境適應範式為核心的分析階段，多種範式並存階段；提出了戰略管理學說體系的總體框架；探討了戰略管理面對的挑戰及理論研究的基本趨勢。
關鍵詞：戰略管理；演進；展望；企業內部；企業環境
一、企業戰略管理早期的企業-環境綜合分析範式
進入20世紀60年代，歐美國家企業出現的最大變化是由賣方市場逐漸變為買方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數大企業以並購方式採取多元化經營（盡管並購的失敗率將近50%）。在這種情況下，企業不滿足於年度預算，開始採用運籌學和改進的預測技術進行規劃，這就是戰略規劃學派的興起。戰略規劃理論是以未來可以預測為前提或假設的，認為戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施。這種方法的實質是認為戰略是如何匹配公司能力與其競爭環境的商機。可以看出早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特徵。
二、以環境適應範式為中心的企業戰略管理理論
20世紀70-80年代，在美國，以1973年的石油危機為代表，企業經濟環境變化表現為突發性、科技競爭日益激烈、企業兼並有增無減，同時面對日本和歐洲的挑戰，全球性競爭加劇。隨著環境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預測的，環境是不確定、不連續的，這就從根本上動搖了戰略規劃關於未來可以計劃、可以預測的思想。這時，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便佔主導地位。同時，由於環境的復雜性，僅從分析外部環境的變化出發制定戰略具有局限性。因此開始出現基於企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論及基於企業社會關系分析的戰略理論，如網路優勢理論。
環境適應範式認為戰略決策是一個適應的過程，強調戰略的動態變化，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴於環境波動的程度。這個學派包括：安索夫的企業戰略行為是對其環境的適應過程及由此導致的企業內部結構化的過程思想，伊丹敬之的戰略的適應性觀點（認為戰略成功的本質在於戰略的適應性，包括環境適應、資源適應與組織適應），奎因的邏輯改良主義（認為戰略就是對環境變化的邏輯反應等理論。
產業組織分析也可以視為一種環境適應，只是更重視環境中的產業結構分析。產業組織分析集中表現為結構!行為!績效（S-C-P）範式，主要對市場結構、競爭行為、經營業績及三者的關系做實證研究，探索各種不完全競爭模型的實證與規范含義、政府反托拉斯活動的組織及其後果，旨在制定提高市場績效的各種政策。產業組織理論早在1959年隨著貝恩的《產業組織》一書的出版而成熟，從時間上可以看到，產業組織理論是在賣方市場條件下形成的。在賣方市場條件下，市場結構決定廠商的行為，而行為又決定企業的業績，這種觀點顯然是成立的。
始於1980年邁克爾·波特的基於產業分析的競爭戰略思想，既可以視為早期產業組織理論的發展，也可以視為環境適應理論的深化，其假設是產業結構是企業贏利的決定因素。
由於波特的競爭戰略理論無法解釋為什麼一些處在無吸引力行業能夠獲得高利潤？而平均贏利水平很高的行業存在經營業績很差的企業？為什麼許多企業採用多元化經營進入平均利潤率高的不相關行業後會失敗？為此，1985年波特提出了價值鏈理論，試圖從企業內部價值創造過程中來尋求競爭優勢來源，並彌補對企業內部因素不夠重視的缺陷。很明顯的是，企業內部是一個復雜的系統，僅將企業看作是一組活動，顯得過於簡單。波特的戰略只是告訴人們在何種市場結構下採用何種戰略，至於如何改變市場結構，沒有提供策略指導。同樣是基於環境的分析，網路優勢論與Porter的產業環境分析理論有相近之處，但Porter是從產業結構的角度，來分析企業在其中的定位。網路優勢論是從關系的維度，強調的是企業在一個個不同的組織所構成的網路中的定位。這些組織包括與企業有直接或間接關系的公共部門、政府、大學、公共實驗室、圖書館和其他信息中介機構，及私人部門、獨立科研機構、供應商、客戶、競爭對手等。任何一個企業總是位於一個由這些組織構成的網路之中。成功的企業往往位於一個有效的良好網路之中，擁有一個有效的網路，並在其中居於優勢地位。
三、企業戰略管理理論多種範式並存階段
進入90年代後，由於科技的迅猛的發展（尤其是信息技術的發展），全球化步伐的加快，顧客需求的多樣化及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀要求企業通過提高自身的能力，全面考慮企業內部要素和企業外部環境要素，以適應不斷變化的環境。在這種背景下，基於企業內部分析和企業內外部綜合分析的戰略理論得到了進一步的發展。包括資源論、鑽石模型、平衡計分卡、竟合論、超強競爭論等戰略理論，可以說是多種範式並存。
資源論。1984年沃納菲爾特的「企業的資源基礎論」的發表意味著資源論的誕生。資源論的假設是：企業具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。資源論的基本思想是把企業看成是資源的集合體2將目標集中在資源的特性和戰略要素市場上，並以此來解釋企業的可持續的優勢和相互間的差異。盡管資源論不斷發展並在1990年代盛極一時，但資源論的缺陷是致命的，且不說它沒有分析企業外部環境和企業外部關系，將復雜的企業內部結構僅以資源、能力或核心能力來解釋，或者說以資源涵蓋整個企業，難免以偏概全。
鑽石模型。1990年，波特提出鑽石模型，可以說是關於企業戰略理論的綜合分析。波特認為生產要素，需求條件，支持產業與相關產業，企業戰略、結構與競爭狀態這四大要素創造出國家環境，企業在其中誕生並學習如何競爭。波特還分析了政府，機會，每個國家的社會政治的歷史背景、整個社會的價值觀（國家文化）對企業競爭優勢的影響，並進一步指出在國家經濟中，鑽石體系會形成產業集群，其內部的產業之間形成互助關系。
在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，這些階段就是該國經濟發展的詳細過程。每個階段所強調的產業、產業環節和企業戰略都不同，就連政府的產業政策也因不同階段而有所不同。一般說來，國家經濟發展經歷四個階段，即生產要素導向階段、投資導向階段、創新導向階段和富裕導向階段。在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據他們的產業表現，分成幾個不同的競爭優勢階段，每個階段所強調的產業、產業環節、企業戰略和政府的產業政策都不同。波特對每個階段中各個要素的不同表現進行了詳細的分析。
可以看出波特的鑽石理論是對早期企業內外部分析戰略理論的完善，使這種理論不僅提供了分析的基本框架，有了豐富的理論內容。波特的戰略理論真正上升到了科學的層次。因為科學的理論不僅是解釋現象，還能指導人們正確行動。當然波特的理論並非盡善盡美。第一，對企業內部結構的分析過於粗造。第二，沒有對企業社會關系的分析。
平衡計分卡。在此階段，基於企業內部制度分析戰略管理理論也開始出現，表現為平衡計分卡理論。平衡計分卡是基於企業績效評價的戰略理論，因而可以將這個理論看作是基於企業內部管理制度的戰略理論。由於傳統單純的財務指標評價不能全面反映企業績效狀況，理論提出用顧客滿意度、內部程序（流程）及組織的學習和能力提高三套績效測評指標來補充財務測評指標!。經理可以通過把公司的戰略和使命轉化成具體的目標和測評指標，建立平衡計分測評法（羅伯特特·S·卡普蘭，大衛·P·諾頓，1992）。
關於企業社會關系的理論。企業社會關系是與企業社會資本概念相聯系的一個概念。盡管企業社會關系更多的源於企業外部環境，但它確實不同於一般企業環境分析。二者的差別在於，企業可以或能夠在一定的程度上，協調整合甚至管理控制其社會關系；但對於環境來說，企業則無法或難以進行協調整合，更談不上管理了。從企業社會關系方面看，一個企業既要處理好企業內部組織與組織、人與人、組織與人之間的關系，又要處理好與競爭對手、供應商、客戶互補生產商、潛在生產商、政府、企業協會、大學、研究所、社區及其它組織間的關系，從而使企業社會資本最大化。 1990年代從企業社會關系維度考慮企業戰略的理論主要有以下幾個方面：
博弈論。博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的，也就是說，當一個主體，如一個人或一個企業的選擇受到其他人、其他企業的影響，反過來影響到其他人、其他企業的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括：參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等。博弈論與戰略決策問題有著直接的聯系。
以博弈論為基礎來研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略制定要考慮對手的可能反映，要根據對手的反映或可能的反映來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先於對手的目標。在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛。
超強競爭理論。在競爭理論方面，理查·達維尼提出超強競爭。認為在新的歷史時期，企業無法建立不敗的競爭優勢，每一種優勢都有消失的一天。所以企業應當順應市場競爭的動態發展，積極瓦解自己的優勢以及競爭對手的優勢，不斷創造新的暫時的優勢，以一連串短暫的行動積累成持久的優勢。
組織理論中的新制度主義的觀點。以資源為基礎的觀點，並沒有超越資源及資源市場的屬性來解釋企業間的差異。尤其是它沒有考慮包容著資源選擇決策的社會背景因素（比如：企業傳統，網路關系，管制壓力等），以及這種背景因素是如何影響企業間長期的差異。以資源為基礎的觀點也沒有提出資源選擇的程序，也就是企業是如何作出或未作出理性的資源選擇來追求經濟回報的。決策的制度背景在個人、企業以及企業外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續的競爭優勢。這里的制度背景即是指規則、准則和圍繞著經濟活動的信念。圍繞著資源決策的制度因素影響著企業獲得經濟租金的潛能。在個人的層次上，管理者的准則、習慣以及對傳統的審慎的認同，影響著管理者的決策。在企業的層次上，公司文化、共享的價值觀系統和政治程序，以及在企業外部，政府壓力、工業聯盟和社會制約（規則、准則、產品質量標准、職業安全、環境管理）等都影響著資源的選擇及戰略決策。
有機戰略觀。進入新的世紀後，少數學者意識到戰略管理理論叢林中絕大多數理論觀點的機械性和片面性，以Moshe為代表的學者提出了有機戰略觀。有機戰略觀將戰略看作是一個適應性協調過程，引入了「組織-環境-戰略-績效」（OESP）綜合理論模型，展現了戰略管理的一個有機模型。有機戰略觀戰略領域有三個核心問題：戰略的概念、將戰略與其它結構聯系起來的因果模型、戰略管理和選擇模型。在戰略的概念中，強調戰略就是公司目標和行動以及公司內部屬性與外部環境在時間和空間上的相互協調一致。在組織 環境
⑸ 哈佛商業評論哪裡可以訂閱
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概要：《哈佛商業評論》( Harvard Business Review，簡稱 HBR )創建於1922年，是哈佛商學院的標志性雜志。
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《哈佛商業評論》( Harvard Business Review，簡稱 HBR )創建於1922年，是哈佛商學院的標志性雜志。建立之初，它的使命就是致力於改進管理實踐。發展90年後，HBR已經成為先進管理理念的發源地，致力於給全世界的專業人士提供縝密的管理見解和最好的管理實踐，並對他們及其機構產生積極的影響。目前，HBR在全世界有10種語言的11個授權版本,包括在台灣地區發行的繁體字版和2012年7月起在大陸地區出版的簡體中文版。
關於哈佛商學院出版社（HBSP）
作為哈佛大學商學院的附屬機構，哈佛商學院出版社的使命是在飛速發展的商業世界中改善管理實踐。我們將最權威的學術研討和實踐管理理念相結合，通過發現、對話、交流與合作，使我們的雜志、圖書、新媒體內容更具前瞻性和說服力。
經典文章
創刊九十年來，《哈佛商業評論》曾經孕育出許多先進的管理觀念，對全球的商業管理實踐產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章，傾聽雜志讀者反饋，然後改寫成書，如彼德•德魯克、邁克爾•波特、蓋瑞•哈默爾和大前研一等專家的著作。
《哈佛商業評論》經典文章
《平衡記分卡》 作者：羅伯特•卡普蘭、大衛•諾頓
《戰略是什麼？》 作者：邁克爾•波特
《藍海戰略》 作者：W.錢•金、勒妮•莫博涅
《創造共享價值》 作者：邁克爾•波特
《行銷短視》 作者：西奧多•李維特
《市場全球化》 作者：西奧多•李維特
《組織的核心競爭力》 作者：C.K.普拉哈拉德、蓋瑞•哈默爾
《顛覆性技術：逐浪之道》作者：約瑟夫•鮑爾、克萊頓•克里斯坦森
《如何成為領導者》 作者：丹尼爾•戈爾曼
《競爭能力分析》 作者：托馬斯•達文波特
《生命該如何度量》 作者：克萊頓•克里斯坦森
《恢復美國競爭力》 作者：蓋瑞•皮薩諾
《商業和社會：競爭優勢和企業社會責任之間的聯系》 作者：邁克爾•波特
《創造共同價值》 作者：邁克爾•波特
《喬布斯領導力的14位密碼》 作者：沃爾特•伊薩克森
《激勵泡沫》 作者：米希爾•德塞
《共同創造商業的新社交契約》 作者：C.K.普拉哈拉德
《迷宮中的女當家》 作者：愛麗絲•伊格莉、琳達•卡莉
《大公司如何變相思維》 作者：羅莎貝斯•坎特
社會贊譽
「《哈佛商業評論》的信徒是世界范圍內公司發展的原動力」 ——摘自Mediabistro網
「多年來填補了商業學術和實踐管理之間的鴻溝，通過卓越的編輯將學術議題應用到真實世界中」 ——摘自《經濟學人》
「獨立承載了管理史上所有議題」 ——摘自《經濟學人》
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「管理界聖經」——摘自《華爾街日報》
「值得敬佩」——摘自《福布斯》
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《哈佛商業評論》中文版欄目介紹
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前沿
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對話
全面走進中國乃至全球最頂尖的商業領袖，系統解讀其經營理念、戰略謀劃以及對整個商業世界的思考。
實戰復盤
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中國案例
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⑹ 什麼是社會企業
社會企業這個概念引進到中國，始於2006年。那一年，默罕默德·尤努斯獲得諾貝爾和平獎，以表彰他創辦的格萊珉銀行以小額貸款的方式幫助了數十萬窮人。格萊珉銀行就是典型的社會企業，在此之前它已經運轉了32年，類似的組織也早已存在多年。這說明事實往往比概念要領先，先有社會企業這種形態，然後才有社會企業這個概念。
需要說明的是，雖然格萊珉銀行幫助了數十萬窮人，但它本身並非公益機構。社會企業首先是一個企業，有盈利訴求，要照章納稅，也有股東分紅。這和以比爾·蓋茨基金會為代表的各種慈善基金有本質的不同，慈善基金會雖然也有資本運作，但本身不能追求盈利和分紅，而且要以非商業化的方式，幫助那些有需要的窮人和機構。
社會企業和一般意義上的商業企業有何異同呢？通常的說法是，社會企業是以商業化的方式來實現一些社會目標；與此對應的是，商業企業主要還是以盈利為目的，不用關心社會目標——這通常被認為是NGO和政府要做的事情。不過，這種說法也受到一些學者的質疑，認為這類區分方法把社會企業的社會目標狹義化理解了。
既然如此，為什麼還要單獨強調其社會企業的特點呢？一個重要的原因是，社會企業同時具備了商業和公益特性。一方面，它的運作模式是商業化的，這保證了組織的專業性和運行效率，以及它在資金上的可持續發展；另一方面，它從事的事業和公益事業貼得更近，也可以說，它是用商業化的手段改造了公益事業，使之更有效率和可持續性。
再說說當下很火的「企業社會責任」，很多人對企業社會責任的理解還停留在「捐款捐物」的階段，而沒有把企業社會責任和企業自身的競爭戰略和能力聯系起來。哈佛商學院教授邁克爾·波特不無尖銳地指出：「公司的公益事業並非那些首席執行官『感覺良好』的問題，公益事業如果沒有和公司的競爭力和技能聯系起來，那麼它應該是政府和慈善機構的任務。」
商業企業也可以用社會企業的思路來做公益事業。邁克爾·波特認為，沒有一個企業有足夠的能力解決所有的社會問題，它們必須選取和自己的業務有交叉的社會問題來解決。而選取的關鍵也不是看某項事業是否崇高，而是看是否能創造出共享價值——既有益於社會，也有利於企業。他把這種方法定義為創造共享價值（CSV），以替代傳統的企業社會責任（CSR）。