創造決策
1. 創造性的決策和理性的決策有哪些不同
有限理性決策的主要觀點如下：
（1）手段-目標鏈的內涵有一定矛盾，簡單的手段-目標鏈分析會導致不準確的結論。
西蒙認為，手段-目標鏈的次序系統很少是一個系統的、全面聯系的鏈，組織活動和基本目的之間的聯系常常是模糊不清的，這些基本目的也是個不完全系統，這些基本目的內部和達到這些目的所選擇的各種手段內部，也存在著沖突和矛盾。
（2）決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。
這是因為人的知識有限，決策者既不可能掌握全部信息，也無法認識決策的詳盡規律。比如說，人的計算能力有限，即使藉助計算機，也沒有辦法處理數量巨大的變數方程組；人的想像力和設計能力有限，不可能把所有備擇方案全部列出；人的價值取向並非一成不變，目的時常改變；人的目的往往是多元的，而且互相抵觸，沒有統一的標准。因此，作為決策者的個體，其有限理性限制他作出完全理性的決策，他只能盡力追求在他的能力范圍內的有限理性。
（3）決策者在決策中追求「滿意」標准，而非最優標准。
在決策過程中，決策者定下一個最基本的要求，然後考察現有的備擇方案。如果有一個備擇方案能較好地滿足定下的最基本的要求，決策者就實現了滿意標准，他就不願意再去研究或尋找更好的備擇方案了。
這是因為一方面，人們往往不願發揮繼續研究的積極性，僅滿足於已有的備擇方案；
另一方面，由於種種條件的約束，決策者本身也缺乏這方面的能力。在現實生活中，往往可以得到較滿意的方案，而非最優的方案。
根據以上幾點，決策者承認自己感覺到的世界只是紛繁復雜的真實世界的極端簡化，他們滿意的標准不是最大值，所以不必去確定所有可能的備擇方案，由於感到真實世界是無法把握的，他們往往滿足於用簡單的方法，憑經驗、習慣和慣例去辦事。因此，導致的決策結果也各有不同。
（完全)理性決策的觀點：
1、決策者面臨的是一個既定的問題，
2、決策者選擇決定的各種目的，價值或目標是明確的，而且可以依據不同目標的重要性進行排序。
3、決策者有可供選擇的兩個以上的方案，面對著這些方案，通常在逐一選擇的基礎上，選取其中一個。假如方案基本是相同的，通常會作相同的決定。
4、決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態。它們是不以人們意志為轉移的不可控因素。或者可以說決策者的偏好會隨著時空的變化而變化。
5、決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態下的收益值(程度)或損失值(程度)計(估)算出來，經過比較後，按照決策者的價值偏好，選出其中最佳者。
建立在「經濟人」假說之上的完全理性決策理論只是一種理想模式，不可能指導實際中的決策。西蒙的有限理性模型（最滿意模型），這是一個比較現實的模型，它認為人的理性是處於完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。
您可以參考一下這里的信息：
2. 創造和創新創業者決策的五大原則是什麼
第一、必須要找到你的第一個客戶
沒有比找到第一個客戶更重要的事情了，這是你構建產品之前要做的事情，為你的產品或公司選擇一個名字算不上什麼進展，搭起辦公室算不上什麼進展，構建一個產品也算不上什麼真正的進展。真正的唯一標准就是收入。
第二、創新原本就無定數
這就是為何風險投資業務從本質上是一個投資組合業務的原因。沒有人可以「挑出」贏家。一些風投看上去貌似比其他同行更厲害，一些企業家貌似比其他企業家更厲害，但從本質上說，這就是一個賭場。每個人都能接受投資十個項目才能碰到一個金礦這個事實，而這對創業者也有重大的意義。
第三、擁有合夥人會使你的創業過程更容易
你可以單打獨斗（許多成功的創業公司都是這種情形），但擁有合夥人會使你的創業過程更容易。擁有合夥人，不僅僅意味你有更多的人手和技能，更重要的是合作夥伴可以幫你分擔工作壓力。作為創業者，你每天需要做出上百個關鍵決策，這導致你無論在精神上還是情感上都承擔著巨大的壓力。事實上，只有你的創業夥伴才能與你一起分擔這些壓力。
第四、務必要記住，這是你自己的事業
不要讓任何人告訴你，你究竟應該自力更生，還是融資。你應該根據你的目標做出決定。這是你創造事情的機會，而不應亦步亦趨地追隨他人。你應該成為你所在業務領域內的專家，並時時牢記著「這是我自己的事業」，然後滿懷激情地投入到這份事業中。
第五、我們都生活在陰溝里，但仍有人仰望星空
這是奧斯卡·王爾德的名言。你的創業想法，對很多人來說，的確是一個狂妄的想法，你的想法的確有可能會失敗，去高盛這樣的大公司上班，聽起來的確比創業更靠譜。無論別人怎麼想，都不重要。然而，如果有一天，你也這樣想的話，你可能需要重新考慮一下你是否適合創業了。創業是一件讓你的生活發生天翻地覆的大事件，會帶你走出「心理舒適區」，面對很多心理上的挑戰，這也是你必須習慣的事情。
3. 創造性決策不包括
有限理性決策的主要觀點如下：
（1）手段-目標鏈的內涵有一定矛盾，簡單的手段-目標鏈分析會導致不準確的結論。
西蒙認為，手段-目標鏈的次序系統很少是一個系統的、全面聯系的鏈，組織活動和基本目的之間的聯系常常是模糊不清的，這些基本目的也是個不完全系統，這些基本目的內部和達到這些目的所選擇的各種手段內部，也存在著沖突和矛盾。
（2）決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。
這是因為人的知識有限，決策者既不可能掌握全部信息，也無法認識決策的詳盡規律。比如說，人的計算能力有限，即使藉助計算機，也沒有辦法處理數量巨大的變數方程組；人的想像力和設計能力有限，不可能把所有備擇方案全部列出；人的價值取向並非一成不變，目的時常改變；人的目的往往是多元的，而且互相抵觸，沒有統一的標准。因此，作為決策者的個體，其有限理性限制他作出完全理性的決策，他只能盡力追求在他的能力范圍內的有限理性。
（3）決策者在決策中追求「滿意」標准，而非最優標准。
在決策過程中，決策者定下一個最基本的要求，然後考察現有的備擇方案。如果有一個備擇方案能較好地滿足定下的最基本的要求，決策者就實現了滿意標准，他就不願意再去研究或尋找更好的備擇方案了。
這是因為一方面，人們往往不願發揮繼續研究的積極性，僅滿足於已有的備擇方案；
另一方面，由於種種條件的約束，決策者本身也缺乏這方面的能力。在現實生活中，往往可以得到較滿意的方案，而非最優的方案。
根據以上幾點，決策者承認自己感覺到的世界只是紛繁復雜的真實世界的極端簡化，他們滿意的標准不是最大值，所以不必去確定所有可能的備擇方案，由於感到真實世界是無法把握的，他們往往滿足於用簡單的方法，憑經驗、習慣和慣例去辦事。因此，導致的決策結果也各有不同。
（完全)理性決策的觀點：
1、決策者面臨的是一個既定的問題，
2、決策者選擇決定的各種目的，價值或目標是明確的，而且可以依據不同目標的重要性進行排序。
3、決策者有可供選擇的兩個以上的方案，面對著這些方案，通常在逐一選擇的基礎上，選取其中一個。假如方案基本是相同的，通常會作相同的決定。
4、決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態。它們是不以人們意志為轉移的不可控因素。或者可以說決策者的偏好會隨著時空的變化而變化。
5、決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態下的收益值(程度)或損失值(程度)計(估)算出來，經過比較後，按照決策者的價值偏好，選出其中最佳者。
建立在「經濟人」假說之上的完全理性決策理論只是一種理想模式，不可能指導實際中的決策。西蒙的有限理性模型（最滿意模型），這是一個比較現實的模型，它認為人的理性是處於完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。
4. 如何運用創造性思維開展決策工作
做決策工作的是領導者，而創造性思維是指運用已有的思想材料，去發現和創造新事物的思維方式。
創造性思維能力並不是先天就有的，而是在後天的實踐中有意識地鍛煉、培養的。為了有效地培養領導者的創造性思維能力，可從下面幾個方面入手：強化創造意識；掌握創造原理；注重創造技法；加強知識積累；發展協調智力結構；創造良好的環境。
總之，只有通過長期積累知識經驗、訓練智能、磨練素質、並提供良好的創造環境，才能不斷提高自己的創造才能。
5. 程序化決策方法，適應性決策方法和創造性決策方法各適用於什麼場合
程序化--適應於流程清晰，規則完整，重復性工作事件中；
適應性--大多是在內程序的基礎上容有一些新的情況發生，而這些情況並非顛覆原來的規則程序，只是有偏差，在這種情形下的決策方法稱為適應性決策；
創造性--大多應用在一些全新的項目工作中，沒有更多的可以參考的決策方案，更無規則和流程，做這樣的決策其風險較大，對決策者的要求較高。
6. 能夠用於鼓勵創造性決策的技術工具主要有哪些
頭腦風暴法：主持人召集不同知識背景的人就某一主題展開充分討論，鼓勵專提出新設想但在開屬始時不允許批評，力求在
思想在思想碰撞的火花中發現新的創意或新思路。
專家意見法：專家意見法事採用開討論會的形式，將一些見識廣博，學有專長的專家召集起來，向他們提出要決策的問題，讓這些寫專家提出各種方案，並進行討論，最終決定最佳方案。
7. 決策需要做到哪些
做人有兩種做法：一種是成為英才，敢於獨立思考，標新立異，處處領先；一種是甘為庸才，做事謹小慎微，老跟在別人的屁股後面，拾別人的牙慧。
這兩種做人方法表現在企業領導身上，也各有特色：英才式的領導敢於憑著自己的觀察和創見，獨立形成自己的決策，敢作敢為在市場競爭中獨樹一幟；庸才式的領導則是瞻前顧後、老是有一種四面楚歌的感覺，干什麼事都畏首畏尾，即使像做決策這樣的大事，也只能模仿別人成功的決策，不敢獨立創新，從而使自己的企業成為別人的陪襯。要知道，老是喜歡跟著別人跑，是決策的大忌。這種領導的決策心理是：寧願冒險失敗，不如跟著別人屁股後面求平穩。即使賺不了大錢，也不至於餓死。因此，我們發現國內有許多同類企業在「一塊地盤」上，在「一個品牌」上相互爭殺，就不足為奇了。
決策需要的是個性，因為只有個性化的決策才能使企業創造出自己的「拳頭產品」，創造出自己的「品牌戰略」。
下面讓我們來欣賞一下「吉列決策」的個性魅力：
「掌握全世界男人的鬍子」的吉列保安剃刀公司，在美國市場佔有率高達90％，投資報酬率也達40％，居美國大企業之首；1968年，吉列剃刀片創下了銷售1110億枚「天文數字」的歷史記錄。據統計，全世界有10億人使用吉列產品，銷售吉列產品的商店，有10（30萬家以上。吉列公司之所以能創下如此業績，主要就在於公司的創始人金·吉列的英明決策：開發出人們正迫切需要的產品。
金·吉列曾是一家小公司的推銷員。這家公司的老闆在和吉列聊天時說，如果能開發出一種「用完即扔」的產品，顧客就會不斷地購買，這樣就可以發財致富了。這句話使吉列大受啟發。於是，他就循著這樣的思路進行市場調查。
一天早上，當吉列刮鬍子的時候，由於刀磨得不好，不僅颳起來費勁，而且還在臉上劃了幾道口子。懊喪的吉列跟盯著剃刀，突然產生了創造新型剃須刀的靈感。於是他對周圍的男性進行調查，發現他們都希望能有一種新型的剃須刀，基本要求包括安全保險、使用方便、刀片隨時可換。
於是吉列便開始了他的剃須刀開發行動。由於沒能沖破傳統習慣的束縛，新發明的基本構造總是擺脫不掉老式長把剃須刀的局限，盡管他一次又一次地改進設計，其結果卻總不能令他人滿意。幾年過去了，吉列仍是空懷雄心，希望渺茫。一天，他望著一片剛收割完的田地，看到一個農民正輕松自如地揮動著耙子修整田地。一個嶄新的思路出現了：新剃須刀的基本構造應該同這耙子一樣，簡單、方便、運用自如。苦苦鑽研了8年的吉列終於成功了。
吉列決定自己來成批生產新式剃刀。1903年，他創建了吉列保安剃須刀公司，開始批量生產新發明的剃須刀片和刀架。不難想像，為亂糟糟的鬍子所困擾的人們對這種新剃刀是多麼的歡迎，吉列保安剃須刀很快就佔領了整個美國的市場，並且迅速向全世界擴展。
吉列公司並未就此止步，因為在世界經營剃須刀片的企業日益增多，競爭日益激烈的情況下，為了保持自己的優勢地位，就必須堅持產品創新的決策。於是吉列公司於1959年推出了新產品——超級藍色刀片，稱為藍色吉列，深受消費者的歡迎，連續創造了吉列公司歷史上的新記錄。
但是，面對世界各國同行業的激烈競爭，吉列想一統天下卻非易事。義大利不銹鋼刀片研製成功並投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在義大利的市場一下子被不綉鋼刀片搶走了80％以上。
隨後不銹鋼刀片迅速進入美國。吉列公司因拿不出和不銹鋼刀片相抗衡的新產品而節節敗退。面對嚴峻的競爭，吉列公司並未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續堅持新產品開發決策，迅速組織技術力量，投入大量資金全力開發研製不銹鋼刀片。1963年9月，吉列公司把自己的新產品——吉列不銹鋼刀片投放市場，和義大利刀片抗衡。兩年後，吉列公司又推出第二代超級吉列不銹鋼刀片，並且以新產品為依託，採取大規模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把義大利刀片趕出了美國市場。
隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，1960年以後電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司採取的對策仍是開發研製新產品，他們研製的「雙排刃保安剃須刀」在安全耐用、干凈和價格等方面，具有電動剃須刀不可比擬的優越性，足以和電動剃須刀相抗衡。由此可見，新產品開發決策是吉列公司在市場上立於不敗之地的有力保障。
可以看到「吉列決策」的個性特徵是：一般剃刀一吉列保安剃須刀。超級變色吉列→吉列不銹鋼刀片→吉列雙排刀→保安剃須刀，在這期間，吉列開始沒有重復一般剃刀的生產決策，而是尋找自己的決策方向獲得了成功，同樣在成功之後，吉列仍然沒有重復義大利不銹鋼刀的生產決策，而是繼續制定自己開發新產品的決策，終於使自己立住了腳。對於一個企業來說，要想持續存在和興旺發達，就必須適應變化而實行自我變革，不能照抄照搬別人的決策；對企業領導者來說，更應該具備一種應變能力，以便及時作出創新的決策。只有開發出新產品，才可能使企業的競爭能力直線上升，才可能重新占據甚至擴大市場。
8. 為什麼年紀大了創造力，決策水平會降低
心理學里把題主的問題定義為兩種不同的智力. 偷懶直接貼wiki[1]:流體智力（fluid intelligence），簡稱為gF，是心理測量學的一個術語，是構成一般智力（general intelligence）的因素之一，與晶體智力（crystallized intelligence，簡稱為gC）相對。流體智力和晶體智力的概念最初於1971年由美國心理學家雷蒙德·卡特爾（Raymond Cattell）加以區分。流體智力是指在混亂狀態中發現意義（新知識）、解決新問題的能力；反之，晶體智力是指應用先前已獲得的知識經驗的能力。流體智力在成年初期達到峰值，隨後逐漸下降（如反應時間（reaction time））。晶體智力則在大半個成年期繼續逐漸穩定地增長，直到60歲以後才開始下降。
9. 能夠用於鼓勵創造性決策的技術工具主要有哪些
答：能夠用於鼓勵創造性決策的技術工具主要有：腦風暴法、戈登技術、名義群體技術、腦寫作法、分合法。
10. 個人決策和集體決策哪個更具創造性
個人決策更具創造性
但是集體決策的出現主要是為了降低風險，而實踐中往往是個人決策優於集體決策，集體決策效率也比較低下。