創造經營業績

㈠ 簡述自己的經營業績

主要寫一下主要的工作內容，取得的成績，以及不足，最後提出合理化的建議或者新的努力方向。。。。。。。
工作總結就是讓上級知道你有什麼貢獻，體現你的工作價值所在。
所以應該寫好幾點：
1、你對崗位和工作上的認識2、具體你做了什麼事
3、你如何用心工作，哪些事情是你動腦子去解決的。就算沒什麼，也要寫一些有難度的問題，你如何通過努力解決了
4、以後工作中你還需提高哪些能力或充實哪些知識
5、上級喜歡主動工作的人。你分內的事情都要有所准備，即事前准備工作以下供你參考：
總結，就是把一個時間段的情況進行一次全面系統的總評價、總分析，分析成績、不足、經驗等。總結是應用寫作的一種，是對已經做過的工作進行理性的思考。
總結的基本要求
1．總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。
2．成績和缺點。這是總結的主要內容。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是怎樣產生的，都應寫清楚。
3．經驗和教訓。為了便於今後工作，必須對以前的工作經驗和教訓進行分析、研究、概括，並形成理論知識。
總結的注意事項：
1．一定要實事求是，成績基本不誇大，缺點基本不縮小。這是分析、得出教訓的基礎。
2．條理要清楚。語句通順，容易理解。
3．要詳略適宜。有重要的，有次要的，寫作時要突出重點。總結中的問題要有主次、詳略之分。
總結的基本格式：
1、標題
2、正文
開頭：概述情況，總體評價；提綱挈領，總括全文。
主體：分析成績缺憾，總結經驗教訓。
結尾：分析問題，明確方向。
3、落款
署名與日期

㈡ 業績如何創造的工作總結

原發布者：shgg007 工作業績報告怎麼寫無論對於哪一個公司來說，業績都是公司運作的核心，看重員工的業績是企業生存的需要。因此，作為一名員工要想獲得晉升或加...

㈢ 怎麼寫企業經營業績陳述

經營業績
中國海運自成立以來，始終堅持"一業為主，積極發展與主業相關產業"的戰略不動搖，確保了集團發展的正確方向。始終堅持"兩個大局"的思想，即集團其它產業全力以赴支持集裝箱產業，集裝箱產業做強做大的同時，反過來又進一步支持、帶動和增強其它產業的發展，這是該集團幾年來快速發展的重要保證。始終堅持發展是硬道理，並通過不斷的發展，解決企業內部存在的各種問題，確保企業有一個穩定的改革發展環境，是取得成功的重要基礎。
在不斷做強做大集裝箱運輸核心主業的同時，積極發展壯大油運、貨運船隊，形成了碼頭產業、現代物流、全球代理、工程勞務、信息技術等相關產業體系,成為國家重要骨幹船隊之一。
幾年中，中國海運實現了快速發展，各項指標都取得較好成績。
2007年末中國海運（集團）總公司取得了以下成效：
該集團經濟效益首次實現了三個「1」：即總資產超過了1000億元人民幣，總收入超過了100億美元；利潤總額超過了100億元人民幣。
總資產達到1092.86億元，同比增長45.61%；
凈資產達到617.26億元，同比增長59.56%；
資產負債率控制在43.52%，現金儲備充足，經濟活動獲取現金能力持續增強；
擁有船舶436艘，1768.36萬總載重噸，44.9萬載箱位，12819載客位，7165載車位；
單船平均噸位從成立初期2萬噸以下提高到目前的4.05萬噸；
貨運量完成3.7億噸，與2006年同比增長14.17%；
貨運周轉量完成6456.4億噸海里，同比增長12.98%；
集裝箱箱運量完成992.5萬標准箱，同比增長33.72%；
營業總收入達到763.32億元，同比增長23.48%；
營業總成本同比增加19.03%，收入增幅高出成本增幅4.45個百分點；
稅前利潤總額完成110.95億元，成立時為虧損1.9億元，是集團成立以來最好水平；
總箱位、班輪運輸分別跨入世界前六位。
幾年來，集裝箱運輸核心主業得到快速、持續發展，建成了一支規模化、大型化、年輕化，資產優質、結構合理，具有世界領先水平的集裝箱船隊。1997年只有4000箱位，重箱完成9.2萬標准箱，收入1.5億元；2004年船隊箱位達到28萬箱位，擁有世界上最大、最先進的8500TEU集裝箱船；全年重箱完成450萬TEU，全年收入完成240億元；盈利水平有較大幅度增長。2003年底，中海集裝箱運輸股份有限公司進入世界10大班輪公司之列。
1999年，中海集裝箱運輸大步進軍國際市場。開辟了向東橫跨太平洋、向西擴展到歐洲大陸，覆蓋澳洲、歐洲、地中海、北美世界主要貿易區的遠洋集裝箱運輸網路。1999年以後，中海集團不斷開辟新的航線，完善航線網路，2004年中海集裝箱運輸總計經營國際航線超過39條，服務覆蓋165個國際港口；同時經營8條國內沿海航線及13條國內支線，總共覆蓋華南至華北21個港口。
面對激烈的市場競爭，中國海運沒有停下前進的步伐，正向著2010年實現總資產、總收入都過千億的特大型國有航運企業，成為世界頂級船公司邁進。

㈣ 就業創業及經營業績怎麼寫

經營業績就是你這個月賺了多少錢，他沒有扣除成本就相當於你所有的收入。

㈤ 各自為公司做了哪些事,創造了多少業績

在工作總結中，工作業績是重要部分，主要內容是履行崗位職責情況、工作目標完成情況、突出業績及自我評價等。通俗地說，就是你做了哪些工作，是怎樣去做的；取得了哪些成績，創造了什麼價值；從質和量兩方面進行自我評價。 1、工作方面根據崗位職責，都做了哪些工作，怎麼去做的，按照時間順序或者重要程度順序，提煉出能夠體現自己工作價值的工作內容。畢竟工作總結是給上級領導看的，領導要從你的總結中看到你通過自己的工作為公司創造了什麼價值，所以要清楚地表述自己所取得的成績有哪些，是在什麼樣的情況下取得的，每項成績的分量有多大，以及對企業的貢獻有多大。大部分情況下，所做出來的成績是看得見的，對於那些不為人知的成績，也是需要寫出來的，不要覺得不好意思，工作總結中的工作業績，就是需要在客觀事實的基礎上肯定自己，對自己要有一個客觀的評價，但是前提是要實事求是，不隱瞞，不虛報。 2、學習方面在互聯網快速發展的時代，我們的所掌握的技能都會有保質期，不僅僅是工作中出現的問題，需要我們學習請教來解決，與此同時要需要跟上公司發展的節奏，不斷為自己充電。 3、經驗和教訓在對前一段時期的工作進行總結的時候，需要對自己做過的每一項工作進行分析，總結經驗和教訓，並在業績中寫出來。善於總結過去，分析自己的缺點和不足之處，會讓上級領導知道你是一個不斷進步的人，並對你給予希望。 (5)創造經營業績擴展閱讀工作業績寫作的注意事項 1、要有條理有重點：工作有很多，但是一定要提煉出來能夠對自己有利的業績，要有主次，有輕重之分，而不是內容龐雜，各種成績堆疊在一起，讓人感覺理不出頭緒。 2、要有客觀評價：總結一定要在實事求是的基礎上，肯定自己，找出不足，對自己有一個正確的認識，而不是過分誇大業績，對自己的缺點一筆帶過甚至不提； 3、要注意細節：細節就是排版、錯別字、標點符號等問題。

㈥ 什麼是企業經營業績評價

企業經營業績評價就是為了實現企業的生產目的，運用特定的指標和標准，採用科學的方法，對企業生產經營活動過程做出的一種價值判斷。業績評價是為企業的經營管理服務的， 對企業的經營起著導向性的作用，直接關繫到企業核心競爭力的形成與保持，影響著企業的 生存與發展。隨著歷史的車輪邁入21世紀，整個社會經濟的生產結構和勞動結構發生了深刻 的變化，傳統的企業管理模式面臨著挑戰，由此，企業經營業績評價方法也應進行相應的變革。

一、傳統的起因經營業績評價——財務性評價指標具有局限性
傳統的企業經營業績評價系統只包括財務性評價指標，並不包括非財務性評價指標。財務性評價指標主要指會計收益指標，如凈利潤、投資報酬率，雖然在過去很長一段時間里被許多企業廣泛應用，但隨著企業的目標從利潤最大化發展為股東財富最大化，財務性評價指標在實際當中卻暴露出許多局限性。主要表現在以下方面：
1.在公認會計准則（GAAP）下，會計收益的計算未考慮所有資本的成本，僅僅解釋了債務資本的成本，然而卻忽略了對權益資本成本的補償。眾所周知，在現代經濟條件下，企業的資本來源，一般由債務資本和權益資本兩部分組成，權益資本成本作為一項重要的資本要素也具有機會成本。因此不確認和計量權益資本成本，實質是虛增了利潤，有可能誤導投資者作出錯誤的決策。
2.在應計制會計下，由於會計方法的可選擇性以及財務報表的編制具有相當的彈性，使得會計收益存在某種程度的失真，往往不能准確地反映企業的經營業績，單憑報表業績決定經營者的實際工作績效和報酬很可能是不恰當的。例如投資報酬率（ROI ）雖然將企業獲取的凈利潤與其所運用的資產聯系起來了，但由於使用的會計估計，尤其是折舊與存貨計價方法會影響企業盈利及其使用的凈資產，進而影響ROI， 因此也具有許多缺陷。
3.在使未來的增長得以實現或者導致未來企業的增長難以實現的無形影響的反映方面，財務評價指標顯得力不從心。也就是說，許多有利於或不利於企業創造價值的活動的影響，因為不符合會計的謹慎性原則，而無法包含於凈利潤當中，例如成功地開發了一項新產品，或損失了主要的經營管理人員，雖然可能都對目前及未來的凈利潤有重大的影響，卻未能立即得到反映。
4.會計收益是一種「短視指標」，利潤的增加並不一定就導致現金流量的同步增加。片面強調利潤容易造成經營者為追求短期效益，而犧牲企業的長期利益的短期行為，可能助長企業管理當局急功近利的思想和短期投機行為，使得企業經營者不願進行可能會降低當前盈利目標的資本投資去追求長期戰略目標，也就是說可能導致企業管理當局不重視科技開發、產品開發、人才開發，不利於企業長期的健康發展，從而與企業的股東財富最大化的基本目標相背離。
5.由於物價變動的影響，傳統的以歷史成本為業績評價的方法會使不同幣值的金額混合在一起。雖然理論上可利用一些新的財務指標，如現金流量將傳統的會計信息加以調整，以預測企業未來的現金流量，然而在實務上卻遇到客觀性與可靠性問題。
二、現代企業經營業績評價特點——在傳統財務指標的基礎上，評價企業經營業績結合非財務性指標
近幾年戰略管理理論使人們意識到僅運用財務指標評價公司業績是不足，相比之下非財務指標更能促使企業改進管理。因此，一個完整的企業經營業績評價系統應該是財務評價指標與非財務評價指標的有機結合。從國內外目前的理論和實踐來看，完整的企業經營業績評價系統應該包括以下幾種非財務評價指標：
1.市場佔有率。市場佔有率反映企業在市場營銷方面的經營業績。在競爭激烈的市場環境當中，企業在市場中佔有的份額對於企業而言尤其具有舉足輕重的地位。實際調查表明，市場佔有率在眾多的非財務性評價指標中雄居榜首。
2.產品品質。產品品質是指產品的質量水平。產品品質表現在兩個方面：一方面是指產品在生產階段符合企業製造標准所表現出的品質；另一方面是指產品在售後階段符合客戶使用要求而表現出的品質。它可以通過廢品率和顧客退貨率這兩個計量指標加以綜合反映。
3.員工積極性。在知識經濟時代中，人力資源在企業的經營管理活動中處於核心地位。傳統的業績評價方法受到批評的原因之一在於忽略了對員工的生產技術水平、勞動積極性以及培訓情況等方面的評價。如果企業員工在生產經營過程中積極性不高，在公司中沒有受到應有的尊重，這將不可避免地導致整個企業的經營業績受到一定程度的影響。
4.創新能力。前已述及，知識經濟時代企業的管理重心正由實物資本轉向技術、知識、人才等無形資本，因此在評價企業經營業績時應該關注企業的諸如市場價值、品牌價值、新產品的開發能力等非財務性指標。其中創新能力是指企業在開發和創造適應市場需要的新產品方面的能力。
5.顧客滿意程度。該因素指的是企業生產出來的產品能夠不斷地滿足消費者日益變化的消費需求，不僅僅是在質量上，更重要的是在花色品種等其他方面。
三、不同階段應採用適宜的評價指標
一個典型的工商企業生命周期可以劃分為四個階段：創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。由於企業的這四個階段具有不同的特點，其財務目標也可能存在較大差異，因此在評價企業的經營業績時，應該結合企業其時所處的階段進行正確評價。一般而言，應該是不同階段應採用適宜的評價指標：
1.當企業處於創業階段時，非財務事項，例如開發新產品，設立組織機構，可能比任何財務性指標更為重要。在企業創始階段，如何以有限的經濟資源占據市場上的有利地位通常是最重要的關鍵因素。因此，銷售收入的增長以及營業活動現金流量，通常經其它的財務性業績評價指標顯得更重要。
2.在企業進入成長階段時，雖然仍應該注意銷售收入的增長，但同時也應該考慮企業的盈利率與資金管理效率（如ROI）， 以求得收入與報酬率之間的平衡。當資金變得越來越容易取得時，營業活動現金流量也變得相對不重要了。
3.當企業步入成熟階段時， 其主要考慮的是資產與股東權益的ROI，只有仔細地運用資產及相關的現金流量，注重盈利率，才能獲得較高的報酬率。在這一階段，企業的經營者必須監控所有的財務性評價指標，企業才可能保持活力，免於老化。
4.當企業步入衰退階段時，現金流量就變得再度重要了，企業經營者必須仔細地評價各項有利於增進企業獲利能力的投資，以獲得最大的資產報酬，長期性的財務性績效指標例如ROI 或剩餘盈餘則相對的變得較不重要。
四、主要經營業績評價辦法與模型概述
(一)斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(Stern Stewart & Co．)的EVA系統EVA是一種管理績效財務評定方法，默頓·米勒(Merton H．Miller)和弗蘭科·莫迪里阿尼(Franeo Modigliani)把微觀經濟學的基本理論第一次應用於公司財務，把企業的經濟模型和NPV作為評價投資項目的工具，並且提供了一個理論框架，以便把EVA作為一個度量業績的指標和建立激勵制度的基礎，以使管理者的行為與股東的利益相一致。喬爾·斯特恩(Joel M．Stern)和G·班納特·斯圖爾特(G．Bennett Stewart)將該理論突破並加以完善，表述成一個容易理解的體系，以便於管理人員用來指導公司的資源配置。這就是目前國內外廣泛流行的美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司所提出的EVA業績評價與激勵系統。EVA的基本原理是指稅後經營利潤再減去債務和股權的成本。剩下的利潤可能超過或者少於全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時間內創造的利潤，這部分利潤也就是剩餘收入或經濟利潤。其基本計算公式為：EVA=NOPAT-C％×TC。其中，NOPAT是稅後凈經營利潤，C％是資金成本系數，TC是使用的全部資金。
EVA指標首先在美國得到迅速推廣，以「可口可樂」、「AT&T」等公司為代表的一批美國公司從八十年代中期開始嘗試將EVA作為衡量業績的指標引入公司的內部管理之中，並將EVA最大化作為公司目標。九十年代中期以後，在上述公司成功經驗的示範效應下，許多大公司也相繼引入了EVA。目前，EVA已經被「可口可樂」、「西門子」等全球400多家公司所採用，美國《財富》雜志稱EVA為當今最炙手可熱的財務理念。同時麥肯錫、畢馬威等管理、會計咨詢公司也開始提供EVA咨詢服務。EVA還受到高盛、CS第一波士頓等投資銀行的分析家和基金經理的歡迎，認為用未來預期EVA解釋公司股票價格比每股收益或凈資產收益率好，希望根據EVA投資來賺取超額收益。
與傳統的績效評價體系相比，EVA具有鮮明的特點和明顯的優越性：EVA不受公認會計准則的限制，其使用者可以根據需求做出適度調整，以獲取相對准確的數據，從而降低了會計准則引起的經營績效扭曲現象；EVA將業績評價與股東財富最大化的目標聯系起來，使管理者的利益與股東的利益在矛盾和協調中取得一致，也克服了經營者的利潤粉飾行為；EVA提供了資本市場對企業的評價、企業內部的資本預算以及管理者績效評估的測定和分析工具，從而將不同資本規模、不同資本結構、不同經營風險的企業放在同一起跑線上進行業績評價；由於EVA指標體系涵蓋了各個管理層次，這使得公司的經營管理活動能夠很好地將各個部門長、中、短期的目標有效地結合在一起，使得管理與決策更加科學；EVA的管理強調權力的有效分散，可以避免控制層次過多帶來的弊端，同時促進組織結構「扁平化」，增強組織及其經營管理的靈活性，提高管理、決策的效率與有效性。因此，EVA系統作為一種有效的業績評價工具在美、英等國備受關注。但EVA並不能解決所有問題，其本身也存在著一些局限性：計算EVA所進行的必要調整可能並不符合成本效益原則；EVA評價方法過分強調了經營成果的業績，並主張將EVA作為決定企業管理者與員工報酬的唯一指標，這樣單純地運用EVA指標也常常難以識別會計信息的真實性；同時，EVA是一種財務指標，缺乏對非財務指標的重視。
(二)卡普蘭和諾頓的平衡記分卡美國著名管理會計學家、哈佛大學教授的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)，在總結了大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，於1992年首先提出了平衡記分卡。它是通過建立一整套財務與非財務指標體系，將公司的戰略轉化為具體目標和業績指標，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價的一種業績評價方法。
據Gartner Group的調查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司採用了平衡記分卡系統。像Champion International，AT&T，AUstate和Apple Computer通過使用平衡記分卡，將經理層的注意力集中在逐月和逐日的行為項目上。從平衡記分卡的評價指標體系來看，它包括四個方面的內容：財務(Financial)、顧客(Customer)、內部經營流程(Process)、學習和成長(Learning and Growth)。財務維度，平衡記分卡要求根據企業所處發展時期或階段的不同，相應地選擇財務業績計量指標，包括利潤、投資回報(ROI)、經濟增加值(EVA)等。此處所指的財務指標是一種綜合指標，其他三個方面的改善必須反映在財務指標上。從這一意義上看，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。顧客維度，企業以顧客為中心開展生產經營活動，必須把顧客方面核心的衡量指標，包括顧客滿意度、新顧客贏得率、顧客回報時間、顧客利潤、老顧客留住率以及目標市場份額等。這些指標可以系統地反映企業在市場中為客戶提供了什麼樣的價值，處於什麼樣的競爭地位。內部經營流程，內部經營流程是指企業以顧客需求為起點，投入各種原材料到創造出對顧客有價值的產品或服務的一系列活動。內部經營流程是企業改善其經營業績的重點，顧客滿意度、股東價值的實現都要從內部經營流程中獲得支持。主要包括產品設計、產品開發、售後服務、生產效率、產品質量等指標。學習和成長，其中最關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序。強調員工的能力是以人為本的管理思想的結果。為了適應新的挑戰，不僅職工必須通過不斷的自身學習和組織學習提高業務素質，而且企業管理當局也必須加強對員工的技能培訓，改善企業內部的信息傳導機制，激發員工的積極性，促進企業的學習與成長。這一維度包括的指標主要有雇員能力、組織適應變化的能力等。
平衡記分卡的其四個方面並不是相互獨立的，而是根據企業的總體戰略，由一系列因果鏈貫穿起來的一個整體，展示了業績和業績動因之間的關系，而確認並有效地管理這一因果關系是平衡記分卡的主要特徵。四個視角之間相互影響、相互作用，每一個視角不僅包括具體的目標，而且包括為達到每一目標而的評價方法。而這些目標與評價方法的構建，是在公司遠景和戰略框架的統領下完成的。平衡記分卡具有明顯的優點，表現在下三個方面：一是實現了定量指標和定性指標、財務指標和非財務指標的有機平衡；二是實現了戰略目標的管理，並進一步將戰略目標進行戰術轉化；三是實現了不同業績評價角度間的緊密聯系和有機地融合，共同支持企業的戰略。然而，平衡記分卡也同樣存在局限，非財務指標難以量化，如學習、成長與創新都是很寬泛的概念，涉及企業生產經營的各方面，單獨界定一個方面比較困難的。作為一種新的績效考核體系，平衡記分卡的實施可能會遇到各業務部門對採用新的績效考核體系的抵制(組織變革的阻力)，此外還會遇到非財務指標不能和經營成果緊密結合，各利益主體對財務指標的看重所帶來的壓力等問題。由於四個維度未能包括公司實際經營活動的所有方面，供應商、社區、政府等重要利益相關者的作用未能在其中得到反映，同時，目標多元化也不利於企業果斷地制定決策。

㈦ 作為一名銷售，如何才能創造更多的業績呢

銷售人員都是靠業績說話的，那麼，作為一個銷售人員，該怎樣有效地提升自己的業績呢？除了過硬的專業水平和超強的溝通促單能力之外，還需要有一個強有力的工具，讓它來幫助銷售員更好地管理客戶、產品資料和做好客戶關懷，這個工具就是CRM系統。
CRM可以幫助銷售人員做到以下幾個方面：
一、幫助銷售員更好地管理客戶資料
在客戶比較多的情況下，銷售員很可能會搞混客戶資料，比如說，把客戶A的職業安插在那個客戶B的身上，這樣和客戶B溝通時，就會造成溝通障礙，讓客戶覺得銷售不專業，從而溝通失敗，造成客戶的流失。
CRM對客戶資料的管理包括：客戶的基本資料（如姓名、性別、職業等）和客戶的動態資料（咨詢記錄、購買記錄、售後記錄等）的管理，這些資料都可以根據情況進行更改和補充，隨時隨地更新客戶的信息，以對客戶進行全面了解，從而更好地促進成交。
二、防止銷售人員出現「撞單」
當客戶較多，在沒有合理分配的情況下，可能銷售員A剛聯系過客戶1號，銷售員B又聯系了客戶1號，這樣會讓客戶1號對公司留下不好的印象，最後導致客戶的流失。
CRM里的客戶可以進行批量領取或者指定銷售員跟進，還可以添加溝通日誌、日期等，這樣就避免出現銷售人員撞單的現象。
三、為銷售人員提供公司的產品信息以及報價
對於剛進入公司的銷售新手，如果他對公司的產品還不是很了解，那麼在開發客戶的時候常常需要翻閱相關的資料，再加上自身的一個緊張狀態，就會導致溝通無法順利進行。客戶問產品的性能，結果自己卻不能流暢地說出來，腦子里僅存的是自己背下來的知識，聽得客戶一頭霧水，也顯得自己十分不專業，可能就流失掉潛在的客戶了。
CRM系統里有產品管理模塊，產品的功能、報價、使用方法、適用場景都會詳細地展示出來，這樣就能准確的向客戶介紹產品。
四、為銷售人員提供數據分析
隨著銷售人員的客戶資源爭奪，但是成交的客戶數量和客戶資源的數量不一定成正比，這個時候，銷售人員就需要思考並分析出客戶資源越來越多，成交量卻上不去的原因。
CRM系統可以幫助銷售人員對客戶數據進行分析，更好地掌握客戶真正想要的是什麼以及如何才能滿足他們的需求，認識到最根本存在的問題。針對不同類型的客戶，為客戶提供個性化、人性化的服務，滿足客戶的需求，從而最終留住客戶。
五、協助銷售員維護老客戶
客戶是直接為企業創造效益的群體，企業的長久發展離不開客戶的支持，所以企業要維持與客戶之間長久的良好關系，促使企業效益增值。
CRM系統可以幫助銷售人員穩定企業與老客戶的關系，比如在節假日及客戶生日時，CRM系統可以提醒相關銷售人員給客戶及時送上祝福，給予老客戶優質關懷，提高客戶滿意度，老客戶可能會繼續購買相關產品，或者進行的免費宣傳帶來新的客戶，從而提高客戶轉化率。
CRM可以有效地跟蹤客戶，記錄與客戶的業務溝通，協助企業快速鎖定客戶，找到目標客戶，分析客戶的需求和與客戶之間存在的問題，從而找出滿足客戶需求的產品和合適的營銷方式；也可以幫助建立企業與客戶之間的良好關系，提高客戶的粘性和忠誠度。