創新創造戰略

A. 如何用戰略創新思維進行創新

戰略創新思考的不是要滿足某個特定市場的特性，而是去尋求跨越不同市場的共性，然後通過共性的最大化將他們變成自己的用戶，而由此帶來的經濟效益遠遠大於為既有客戶提供服務。當共性變得最大化時，特性就不那麼重要了。比如說Wii通過簡捷的操作和強大的玩家互動切入了市場，成為了家人、朋友間分享快樂時光的選擇。此時，傳統游戲機的圖像、硬體都不再重要，原有的游戲玩家市場也不再重要，因為其開拓的非客戶市場比傳統市場的容量大的多。
3、戰略定位
經典戰略的定位一般會做基本比較，或追隨行業領頭羊。但是領頭羊地位的形成往往存在一些歷史或特殊原因， 掌握了某些資源從而在某種情況下成為了今天的領頭羊。因此戰略創新需要思考的是如何能打敗現存的領頭羊，這就不是靠學習模仿競爭對手能實現的，而是要改變行業規則。經典戰略競爭定位有四種不同的方式：成本領先、聚焦成本領先、差異化、聚焦差異化。四種戰略沒有絕對的好與壞之說，只有合適不合適之分，如果戰略與企業的能力相匹配，四個戰略都同樣有效。但確實有一個位置最差，即中間的狀態。因為採用這一戰略的企業，產品或服務沒有特點，特徵不清晰。所謂不清晰是指在市場上不能形成足夠的賣點，消費者沒有購買的理由。傳統經典在競爭定位上講究清晰和取捨。
而在創新戰略中，對於取捨的理解與傳統戰略有所不同，並不是單純強調低成本或差異化，而是對競爭要素進行細化，選擇關鍵要素加以強化，而弱化甚至舍棄非關鍵要素，從而成功跨越傳統的戰略定位細分。如家連鎖酒店最初創業的思考角度很獨特，就是找出那些出差在外的人最關心的要素，並把這些被關心的要素進行提升，而把其他不重要的要素往下調整。比如人們最關注的是要睡好覺、洗好澡，就那所有跟睡覺和洗澡有關的元素都要強化，做到中等偏上水平。而其他的大堂裝飾、按摩、吃飯這類不太重要的元素都簡化甚至舍棄。如此一來，原來住星級酒店的顧客會被吸引，因為洗個好澡、睡個好覺足矣;走親訪友的也被吸引過來，畢竟不用花費太多就能滿足基本要求。如家的這種戰略定位沒有在低成本差異化作為一個取捨，而實現了一個跨越，將不同的競爭要素重新組合，這是一種獨特的創新思考，實現一個獨特的競爭要素的組合，形成了融合。
4、組織能力
在經典戰略里，特別強調企業核心競爭力的重要性，強調是你的核心競爭力不是別人的核心競爭力，認為它是一個靜態的延展，並希望其延伸到其他不同的行業。但是，核心競爭力往往是整個價值鏈的思維，希望自己比別人更強。在現實中，你不可能在價值鏈的各個環節都比別人做得好。
不論你喜歡與否，未來的競爭是生態圈的競爭， 如何管理你不擁有的能力成了至關重要的能力， 也徹底顛覆了我們對核心競爭力的理解。
生態圈的思維代替了價值鏈的思維，不再強調自己玩得最好，而是注重誰跟你一起能玩得更好，意味著核心競爭力由原來的單方變成多方了，核心競爭力也因此由內轉向外。生態圈意味著是一個共生、互生和再生的概念，共同創造價值，互相依賴，並不斷創造新的價值，推動整體生態圈向更高的價值曲線前進。因此，這種管理能力在一定程度上是動態的能力。
小結：戰略創新與經典戰略相比的區別在於：經典戰略強調博弈，強調邊界之內，戰略創新強調競爭與合作，強調跨越行業邊界;經典戰略注重細分市場和特性最大化，戰略創新強調如何跨越細分市場，尋求共性的最大化;在定位方面，經典戰略強調取捨，戰略創新強調融合;在組織能力方面，經典戰略強調核心競爭力，戰略創新更重視生態圈動態行為。

B. 戰略創新的簡介

小企業或新企業動向市場領先者發起挑戰，往往成功。他們有哪些成功的秘訣？這些企業能夠取得巨大成功的原因在與他們敢於打破行規，進行戰略創新，改變原來的競爭規則。許多礙眼的成功經驗表明，
隨著時間的推移，某個行業的戰略定位空間會逐漸被不同的企業填滿，戰略創新指企業發現行業戰略定位空間中的空缺，填補這一空缺，並使之發展成為一個大眾市場。戰略定位空間中的空缺可以是：新出現的顧客細分市場或競爭對手忽視的現有顧客細分市場；顧客的新需要或競爭對手未能充分滿足的顧客的需要；為或新出現的顧客細分市場生產、傳遞或分銷現有的或創新的產品或服務的新方法。 企業戰略管理的理論是二十世紀70年代在美國興起的一門新的管理科學，被企業成功地用於指導實踐，到80年代已被世界上發達國家的企業普遍採用。西方企業家把現代企業管理叫做戰略管理，稱當今的時代是戰略管理的時代、戰略創新的時代、戰略制勝的時代。戰略是企業的靈魂。中國加入WTO後，企業面對的是世界性的跨國公司，置身於市場競爭日趨白熱化之中，要想立於不敗之地，關鍵是進行戰略研究、戰略選擇與戰略創新。 小企業或新企業主動向市場領先者發起挑戰，往往很難成功。這些企業能夠取得巨大成功的原因在於他們敢於打破行規，進行戰略創新，改變原有的競爭規則。
許多戰略創新者首先找出的競爭對手忽視的一個細分市場，然後再根據這個市場顧客的需要，設計產品及其傳遞體系。由於戰略創新者聚焦於一個小型、適當的細分市場，幾乎不會與競爭對手爭奪顧客，最終會發展為大眾市場的小型細分市場。
在施樂公司占據復印機市場統治地位的時期，IBM、柯達等公司也曾採用過與其相同或相似的戰略與施樂公司爭奪市場，但都未能取得成功。一個重要的原因是他們未能發現或創造一個獨特的戰略地位，而是希望通過「克隆」施樂的戰略來爭奪施樂的市場份額。佳能公司則採用了完全不同的戰略，選擇了中小型企業和個人用戶作為目標市場，強調不同於施樂的質量和價格利益，通過不斷地滲透復印機市場，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。許多企業的成功經驗表明， 縱觀世界發達國家經營和管理的發展史，在經濟發展的不同時期，企業成功的關鍵在轉換：50年代的關鍵在生產；60年代的關鍵在經營；70年代的關鍵在財務；80年代後的關鍵則在戰略。
自改革開放以來，我國一些優秀企業家，學習、運用西方企業的戰略管理科學和藝術，為本企業制定了正確的發展戰略，創造了一批名優產品和名優企業。青島海爾集團之所以能夠沖出國門，走向世界，根源於張瑞敏為海爾制定的「品牌戰略」和「三個1/3戰略」。美國蘭德公司的專家指出的，「85%是因為企業管理者決策不慎造成的」。由此可見，企業的戰略管理和戰略創新，決定著企業的興衰成敗。 戰略創新的核心問題是重新確定企業的經營目標。企業確定的經營目標會決定企業如何確定自己的顧客、競爭對手、競爭實力，也會決定企業對關鍵性成功因素的看法，並最終決定企業的競爭策略，成功的戰略創新者會採用與所有競爭對手完全不同的競爭策略和經營目標。
企業選擇經營目標，必須滿足顧客的需要。要對企業內部的優劣勢和外部環境機會與威脅進行綜合分析，根據自己銷售的產品，能滿足的顧客需要和自己的核心能力，來確定經營目標，據此對備選的經營項目作出系統的評價，根據各種目標是否有助於本企業充分利用其獨特的能力，增強競爭優勢，判斷本企業應採用哪一種經營目標，最終選出適宜的經營目標，重大的戰略創新往往是企業改變經營目標的結果。
企業想出戰略創新好點子，並不等於說就能贏得市場，要成功地開展戰略創新活動，管理人員還應在企業內部形成適當的企業文化，建立適當的組織結構、經營系統、管理程序、激勵制度，並採取必要的措施，克服企業內部各種妨礙創新的障礙，使創新活動變成企業的日常工作。

C. 簡述實施創新驅動發展戰略的措施。

培育創新企業，重來視企業源的創新主體、為創新發展創造良好環境、加大創新投入、健全法律制度。

科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。要堅持走中國特色自主創新道路，以全球視野謀劃和推動創新，提高原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力，更加註重協同創新。深化科技體制改革，推動科技和經濟緊密結合，加快建設國家創新體系，著力構建以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系。完善知識創新體系，強化基礎研究、前沿技術研究、社會公益技術研究，提高科學研究水平和成果轉化能力，搶占科技發展戰略制高點。實施國家科技重大專項，突破重大技術瓶頸。加快新技術新產品新工藝研發應用，加強技術集成和商業模式創新。完善科技創新評價標准、激勵機制、轉化機制。實施知識產權戰略，加強知識產權保護。促進創新資源高效配置和綜合集成，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。
可以從提高自主創新能力，深化科技體制改革，優化創新環境，擴大科技開放合作等方面結合著說。

D. 為什麼要實施創新驅動發展戰略

實施創新驅動發展戰略，是黨的十八大報告在論述加快完善社會主義市場經濟體制和加快轉變經濟發展方式時所強調的。這是根據世情的新變化、國情的新特徵、科學發展的新要求作出的戰略部署，對我國未來發展具有重要意義。

創新是經濟發展、社會進步的基本動力。一部人類社會發展史，就是一部不斷創新的歷史。創新還是守舊，從某種意義上說事關國運興衰。中華民族曾經創造了燦爛的文明，在人類歷史上曾長期處於領先地位，在近代之所以落後、挨打，一個重要原因就是守舊而不創新。

當今時代，隨著經濟社會不斷發展，創新的地位和作用日益提升，創新已成為經濟社會發展的第一驅動力，創新能力已成為綜合國力的核心要素。創新涉及各個方面，實施創新驅動發展戰略著重強調的是科技創新。科技創新之所以如此重要，是因為它是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐。馬克思指出，社會的勞動生產力，首先是科學的力量，科學是一種在歷史上起推動作用的、革命的力量。

(4)創新創造戰略擴展閱讀：

改革開放以來，我國根據自己的資源稟賦和比較優勢，選擇了由投資帶動的要素驅動發展模式。這是與我國國情和發展階段相適應的現實選擇，在實踐中取得了巨大成功，使我國進入了中等收入國家行列。然而，隨著人口紅利的逐步衰減和資源環境約束的強化，「高投入、高消耗、高污染、低質量、低效益」的經濟發展模式已難以為繼，不可能繼續支撐我國向高收入國家邁進。

國外的大量實踐也表明，如果一個國家沒有隨著發展階段的轉換及時轉變發展方式，就很可能落入中等收入陷阱，使經濟社會發展陷入長期停滯狀態。為了避免落入中等收入陷阱，實現可持續發展，我國必須切換經濟發展的主引擎，擺脫對物質生產要素的過度依賴，轉入創新驅動的軌道。其中尤其要高度重視科技創新的作用，實施創新驅動發展戰略。

E. 創新戰略的競爭戰略

產品創新
從社會和技術發展需要出發，以基礎研究和應用研究成果為基礎，研製出具有新的原理、構思和設計，採用新的材料和元件，具有新的性能特點，具有新的用途或市場需求的新產品。
生產技術創新
以產品創新為龍頭，積極開發和應用新技術、新工藝、新設備和新材料。產品創新會帶動和促進技術、工藝、設備和材料的一系列創新，而生產技術的創新又為更新產品准備了必要的生產技術條件，產品創新和生產技術創新循環往復、互為影響。
組織與管理研究
對組織結構模式和管理方法的創新。
研究開發創新
通過基礎研究、應用研究和開發研究，為技術創新提供保證與前提。主要內容包括：經濟研究、經營管理研究、市場研究、面向產品的研究、面向生產工藝的研究。 1.從企業實際出發，有利於企業戰略目標的實現，有利於管理工作效率和經濟效益的提高。
2.有效協調。
3.盡量減少管理層次，保證信息傳遞的及時、准確。
4.統一領導與分權管理相結合。 根據創新的難度和特點，我們把創新分為三種類型。
★領先型創新
★跟隨型創新
★依賴型創新
領先型創新
領先型創新是以重大的發明創造成果或全新的經營管理觀念為基礎的創新。創新的結果通常是建立起一個全新的市場，創造一個全新的需求空間。如：青黴素的發現和研製成功使全世界開始普遍使用新的抗生素，尼龍的發明則創造了一個全新的合成纖維產業。
領先型創新具有與其它類型創新全然不同的特點，它集高利潤和高風險於一身，必須運用特殊的戰略對策才能使創新成功。
領先型創新有四個顯著持征：
★一是創新背景的綜合復雜性，往往需要多種技術的綜合才能成功；
★二是創新過程的長時期性，一項新葯的研製往往需要幾年甚至十幾年的時間；
★三是創新過程中的高淘汰率，只有不到5%的設想能夠成為現實；
★四是創新的市場接受性難以預測，可視電話早已出現，但至今仍沒有得到市場的廣泛認可。
所以，這種創新是財大氣粗者的事業。領先型創新的戰略對策有：
★創新前要細致地分析創新的條件；
★創新的成功需要全力以赴地投入；
★領先型創新要找准戰略重點。
1）創新前要細致地分析創新的條件
這些條件和因素既包括創新知識本身，也包括社會、經濟及文化觀念等因素。要通過分析明確哪些因素尚不具備，這些因素可不可以通過努力創造出來。若可能，就要全力以赴地投入，否則就要將創新向後推延。
2）創新的成功需要全力以赴地投入
參與領先型創新必須是雄心勃勃的，否則註定要失敗。全力以赴要求創新者要以在新產業或新市場中取得領導權或支配性地位為目標，並且一開始就要取得這種領先地位。只有這樣，創新的行動才能得到極大的報償。領先型創新要找准戰略重點
3）領先型創新不偏愛第一個成功者，初期的成功稍有失誤就會被別人超過。這就要求重點必須明確，決不能猶豫不定。
重點主要有三種：
★發展與創新相關的整個市場。愛迪生和英國人斯旺都發明了電燈。但後者僅僅是個科學家。愛迪生則在發明的同時籌資取得了向電燈用戶架線的權力，並建立了整個配電系統，創造出新的電力產業。
★要以市場為導向。杜邦公司的成功並不是去賣尼龍，而是開辟了以尼龍為原料的女內衣消費品市場，並開發了使用尼龍的汽車輪胎市場等。
★生產製造中的關鍵環節。美國普菲策公司的成功關鍵是把重點放在青黴素生產中的發酵環節上。
跟隨型創新
跟隨型創新是在別人的創新基礎上所進行的創新。實施跟隨型創新的企業總是把別人已經搞出來、但卻沒有充分認識其意義的創新項目拿來或買來，在其基礎上加以完善、創新，並佔領市場。
跟隨型創新的特點：
★跟隨型創新的思路與領先者不同。它注重技術，卻以市場為導向。創新領導者必須要有較高的洞察力。
★跟隨型創新是風險較小的創新。跟隨型創新者往往是在別人剛剛完成「發明」時，就進入了角色。這時新市場多半已初見端倪，新的風險投資已可以被人接受。而且市場需求量也往往比原發明者所能提供的要大，市場分割已經明顯，或可以分析出來。這時，可以通過市場分析，了解顧客購買的內容、方式以及接受的價格等。原創新者的許多拿不準的問題都已經明朗了。但問題在於原創新者往往看不清真正的市場潛力和進一步開發的緊迫性，這就給跟隨型創新者創造了條件。
★跟隨型創新適用於一些較為重要、影響面大的產品、加工過程或服務。創新通常以較高的市場佔有率為目標。
★跟隨型創新最適用於高技術領域。在高技術領域，最初的創新者通常是技術專家，他們往往忽視以市場為中心這一點，而偏重於技術或產品本身。
由於缺乏充分的市場調查和認識，經常不能正確認識創新的實際意義和進一步開發的方向，而跟隨型創新者正好利用了這一弱點。
跟隨型創新的戰略對策主要有以下四點：
★創新必先認真分析市場的需求變化。
★跟隨型創新者要善於分析別人的弱點。
最先的創新者之所以常常敗在跟隨者手中，是由於他們往往有一些根深蒂固的習慣性觀念，這些觀念能使他們在新的創新面前固守陳規，不知不覺地把優勢讓給了自己的競爭對手。跟隨型創新者要熟知這樣一些企業病：
■盲目崇拜老產品，認為老的更成熟，技術更可靠，顧客更認賬。美國電子管製造廠家就曾堅信他們花30年時間不斷革新的電子管收音機是無可匹敵的，而晶體管這類的古怪東西則還要有很長一段路要走。
■採取高價的「榨油」政策。瑞士的最初的豪華石英錶，這實際上是在鼓勵他人競爭。
■追求大而全。施樂公司研製的復印機總是傾向於多功能，以滿足不同的市場需求；而日本的與之競爭的公司則專門設計滿足不同需求的專用復印機.追求最優化，結果搶佔了許多復印機市場。
跟隨型創新者如能認真分析如上的一些企業病，就能避實擊虛，得到意想不到的收獲。
★跟隨型創新者要具備靈活的素質。
跟隨型創新者要能夠轉向快，靈活性大，願意一切以市場需求為轉移。IBM盡管實力強大，但它卻兩次運用競爭對手的思路，改變產品設計適應市場需求，可謂是求實的創新者。
★創新的成功取決於必要的補充性創新。
跟隨型創新之所以是一種創新，是因為它不是對原有創新的照搬照用。最初的創新可能缺少什麼東西，也可能在適應不同需求方面缺少具體、多樣的設計等。跟隨型創新要根據用戶需求將其完善化。
依賴型創新
依賴型創新是在大市場中佔領某個較小生存位置的創新。與領先型創新不同，實施依賴型創新的企業並不謀求產業領導地位，它們默默無聞，不圖揚名，但卻有別人所不能取代或競爭的地位。
1）依賴型創新成功的必備條件。
首先，創新對象必須是某個過程或系統中不可缺少的產品，如果不使用它就要付出極高的代價，比如喪失一隻眼睛，使整個系統或過程歸於失敗。
其次，創新產品的市場必須是有限的，它能使捷足先登者全部佔領，而且小得不足以吸引其它人來競爭。所以，許多小零部件的創新都具有這方面的特點。
依賴型創新既有其長處，也有一些致命的弱點，創新者對這兩方面都必須有清醒的認識。
依賴型創新的優點是可以避免競爭和挑戰，默默地獲取可觀的收益。而且，只要它所賴以生存的系統（如眼科手術程序、技術）沒有解體，它就永遠能使企業贏利。事實上，這類創新的有效期通常都很長。
2）和領先型創新一樣，依賴型創新也需要對創新機會進行系統全面的分析。在創新成功後，要注意在適當的時間降低價格，不可濫用壟斷權，以免用戶轉而尋找其它供應廠家，或轉向效果差些，但它們可以控制住的代用品。除此之外，依賴型創新成功的關鍵在於下面三個環節：
■為了獨占市場，依賴型創新必須在一個新產業、新習慣、新市場或新潮流剛露出苗頭時就動手。「時機」在此扮演著重要角色。
■依賴型創新也需要有一些與眾不同的獨到之處。阿爾肯實驗室生產的酶在上個世紀就被人研製出來了，但由於它很容易變質，即使在冷藏條件下也只能保存幾個小時。阿爾肯的獨到之處在於它運用一種防腐劑，能夠保證酶的活力免受破壞。
■ 依賴型創新在成功之後，也要不斷改進自身的技術或服務，以保持領先地位，使自己永遠與眾不同。
第二，依賴型創新產品的興衰完全依賴於它所從事的產品系統。
3）依賴型創新的兩方面缺點。
第一，依賴型創新占據了某市場後，就進入一種「相對靜止」狀態，很難再有大的發展。企業無法擴大生產，因為無論該產品多麼物美價廉，它只是某個系統或過程的附屬物。 「相對靜止」狀態容易使企業家視野狹小，用「一孔之見」去看事物，而對新的創新機會麻木不仁。

F. 為什麼要開展創新―創新戰略及創新的緊迫性

創新是企業很重要的一部分，它為組織的實施和過程管理提供必要的支持和保障，越來越多的公司認識到了其重要性。世界上大的跨國企業每年的研發投入都高達數十億美元，主要用於支持自己的強大研發機構和團隊的創新實踐，使企業保持旺盛的創新活力，在國際市場競爭中成為贏家。近些年來，我國的「華為」「海爾」「聯想」等公司也加大了研發投入。更令人驚奇的是中小企業也銳意技術創新，在市場競爭中獲取高效益高回報。

員工擁有創新意識的重要性？

沒有創新就沒有競爭力，沒有競爭力社會也將難以進步，創新是衡量一個企業是否能在現實社會中長期賴以生存的重要指標，是在未來社會競爭中取得勝利的法寶。

創新才是社會未來發展的需要，創新才是一個企業的靈魂所在。在我們看到的公司興盛與衰敗的進程中，創新起著決定性的作用，不管是技術方面還是管理方面的創新，都是企業發展過程中不可缺少的重要部分。

案例分析：

蘋果公司的創新

做你樂趣做的事

喬布斯曾經鼓勵員工：「人有激情就能讓世界變得更美好。」喬布斯一生都跟隨自己的內心，正是來自內心的激情實現了所有的這些創舉。只有我們懷著推動社會前進的熱情，才能夠擁抱創新和獨樹一格的理念。

要有改變世界的理想

只有激情是不夠的，需要遠大的理想指引方向，1976年喬布斯與沃茲尼亞克創辦蘋果公司時，喬布斯的理想是讓每個人擁有一台電腦。1979年，當喬布斯在施樂公司研究中心看到一款概念階段的圖形用戶界面時，喬布斯眼前浮現出未來人人擁有圖形用戶界面計算機的遠景。隨後喬布斯將該技術應用與蘋果的麥金塔電腦，從而掀起全球圖形化電腦界面的序幕。

跨界創新

「創造力是橋梁，是紐帶。」喬布斯堅信橋梁和紐帶的創新一定要進行跨界，一定要從其他行業尋找靈感。無論是電話薄還是鋼琴，都可以成為喬布斯的創新靈感源泉。

賣的不是產品，是夢想。

購買蘋果產品的人是什麼呢？是顧客嗎？不是，喬布斯把顧客看做有血有肉有情感有夢想的人。而蘋果公司的產品正是要幫助顧客去實現自己的夢想。偉大的產品將幫助顧客激發潛能天賦，這樣的產品贏得用戶的心。

少即是多

蘋果產品以簡潔著稱，從iPod到IPad，從包裝到官網，蘋果的創新意味著消除多餘的元素，奉行少即是多。喬布斯說「我對做過的事情感到自豪，但我對決定不做的事情同樣感到自豪。

提供超酷的體驗

全世界最好的零售店就是蘋果商店，其體驗是超酷而又簡潔的。蘋果商店內沒有收銀員，卻有產品專家、顧問和甚至天才。因為蘋果不是為賣而賣，而是為了豐富用戶生活體驗。這兩者之間相差甚遠。其實每個公司都可以這樣去做，但是能接受這樣的觀念嗎？

要懂得說故事

喬布斯是全球最擅長演講的CEO，每一次產品推介都是經過精心策劃設計的故事，包括每一頁PPT、每一個圖片、每一句話、每一個動作，蘋果的產品發布成為一種行為藝術，每一次都全球矚目並且在全球矚目下揭示創新的產品。

管理大師熊彼特說過：企業創新是生產要素的重新組合，包括引進一種新產品、採用新的生產方式、開辟新的市場、開辟和利用新的原材料、採用新的組織形式。

蘋果公司的成功沒有離開創新這兩個字，之所以全球對蘋果的親睞，不是因為別的什麼原因，正是因為創新創造出了蘋果新的亮點，這些新的亮點的吸引力使得蘋果一步一步走向成熟走向成功。

在民網實行數據積分管理，公司每年年初會把需要創新的項目、需要開發的新產品與高額的積分獎勵掛鉤，激勵員工想辦法創新，並付諸於行動。會制定一套員工創新獎分方案，例如，開發一個新產品可得到2000至10000分的積分獎分，開發一個新產品第一個人銷售，可得到200至500分獎分，每一個新項目第一次產生效益的，經辦人又可得到上千分的獎分等等。由於有了積分獎勵，員工都爭著去主動的創新。

G. 國家創新型戰略有哪些

胡錦濤同志在十七大報告中指出，提高自主創新能力，建設創新型國家，這是國家發展戰略的核心，是提高綜合國力的關鍵。要堅持走中國特色自主創新道路，把增強自主創新能力貫徹到現代化建設各個方面。認真落實國家中長期科學和技術發展規劃綱要，加大對自主創新投入，著力突破制約經濟社會發展的關鍵技術。加快建設國家創新體系，支持基礎研究、前沿技術研究、社會公益性技術研究。加快建立以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，引導和支持創新要素向企業集聚，促進科技成果向現實生產力轉化。深化科技管理體制改革，優化科技資源配置，完善鼓勵技術創新和科技成果產業化的法制保障、政策體系、激勵機制、市場環境。實施知識產權戰略。充分利用國際科技資源。進一步營造鼓勵創新的環境，努力造就世界一流科學家和科技領軍人才，注重培養一線的創新人才，使全社會創新智慧競相迸發、各方面創新人才大量涌現。

H. 什麼是技術創新戰略

1.模仿的跟隨性。企業最大程度的吸取率先者成功的經驗與失敗的教訓，吸收、繼承與發展率先創新者的成果。當然這種戰略不是簡單模仿的戰略，而是巧妙的利用跟隨和延遲所帶來的優勢，化被動為主動，變不利為有利的一種戰略。
2.研究開發的針對性。模仿創新的研究開發不僅僅是對率先者技術的反求，更是對率先者技術的完善或進一步開發。該戰略的研究開發活動主要偏重於破譯無法獲得的關鍵技術、技術秘密以及對產品的功能與生產工藝的發展和改進。
3.資源投入的中間聚積性。集中力量在創新鏈的重要環節投入較多的人力物力，也就是在產品設計、工藝製造、裝備等方面投入大量的人力物力，使得創新鏈上的資源分布聚積於中部。
4.被動性。這主要是指競爭的被動性，包括技術積累、營銷渠道和實施效果等方面的被動，這是由模仿創新者只做先進技術的跟進者來決定的。
（三）合作創新戰略
1.合作主體間的資源共享，優勢互補。全球性技術競爭的不斷加劇，使技術創新活動中面對的技術問題越來越復雜，技術的綜合性和集群性越來越強。因此，以企業間合作的方式進行重大的技術創新，通過外部技術資源的內部化，實現資源共享和優勢互補，成為新形勢下企業技術創新的必然趨勢。
2.創新時間的縮短，企業競爭地位的增強。合作創新可以縮短收集資料、信息的時間，提高信息質量，降低信息費用；可以使創新自願組合趨於優化，使創新的各個環節能有一個比較好的介面環境和介面條件，從而縮短創新過程所需的時間；合作創新可以通過合作各方技術經驗和教訓的交流，減少創新過程中的因判斷失誤造成的時間損失和資源浪費；合作創新的成功能夠為參與合作的企業贏得市場，提高企業在市場競爭中的地位。
3.降低創新成本，分散創新風險。合作創新對分攤創新成本和分散創新風險的作用與合作創新的規模和內容有關，一般來說創新項目越大，內容越復雜，成本越高，風險越大，合作創新分散風險的作用也就越顯著。
企業技術創新戰略目標的策劃和選擇
企業策劃技術創新戰略時，要根據對外部和內部環境的分析，弄清問題，發現機會，恰當地確定自己的創新目標，選擇正確的創新方向和途徑，並確定切實可行的創新計劃。
(一)確定企業希望的市場態勢，即創新產品在市場上體現競爭優勢的方式。一般有四種可能的形態：
1，開拓型態勢，即通過產品創新創造新的市場機會；
2，發展型態勢，通過產品創新擴大市場佔有率；
3，用創新產品替代即將退出的產品，保持市場份額；
4，放棄部分已有市場份額，通過產品創新鞏固其餘市場。
(二)其他目標。如改善產品工藝、提高生產率、降低生產成本、提高產品差異、使產品結構更合理化、產品更多樣化、取得滿意的投資回報率、維持和改善企業形象等。編輯： 陳金康

I. 創新驅動發展戰略的重點

實施創新驅動發展戰略，涉及方方面面，是一項系統工程。當前，應抓住以下重點著力推進。
細化戰略目標。黨的十八大報告提出，到2020年我國進入創新型國家行列。國際上普遍認可的創新型國家，科技創新對經濟發展的貢獻率一般在70%以上，研發投入佔GDP的比重超過2%，技術對外依存度低於20%。目前，應將我國建設創新型國家的目標進行分解和細化，建立完成目標的組織架構和任務體系，讓各部門、各層面、各單位按照明確的目標任務推進。
提高自主創新能力。我國很多產業處於國際產業鏈的中低端，消耗大、利潤低，受制於人。只有擁有強大的自主創新能力，才能在激烈的國際競爭中把握先機、贏得主動。提高自主創新能力，一是要瞄準國際創新趨勢、特點進行自主創新，使我國的自主創新站在國際技術發展前沿；二是要將優勢資源整合聚集到戰略目標上，力求在重點領域、關鍵技術上取得重大突破；三是進行多種模式的創新，既可以在優勢領域進行原始創新，也可以對現有技術進行集成創新，還應加強引進技術的消化吸收再創新。
構建以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系。首先，進一步確立企業的主體地位，讓企業成為技術需求選擇、技術項目確定的主體，成為技術創新投入和創新成果產業化的主體。其次，高校、研發機構、中介機構以及政府、金融機構等應與企業一起構建分工協作、有機結合的創新鏈，形成有中國特色的協同創新體系。
加快科技體制機制改革創新。建立科技創新資源合理流動的體制機制，促進創新資源高效配置和綜合集成；建立政府作用與市場機制有機結合的體制機制，讓市場充分發揮基礎性調節作用，政府充分發揮引導、調控、支持等作用；建立科技創新的協同機制，以解決科技資源配置過度行政化、封閉低效、研發和成果轉化效率不高等問題；建立科學的創新評價機制，使科技人員的積極性主動性創造性充分發揮出來。
2015年8月24日提請十二屆全國人大常委會第十六次會議進行二審的促進科技成果轉化法修正案草案規定，國家設立的研究開發機構、高等院校轉化科技成果所獲得的收入全部留歸本單位，在對完成、轉化職務科技成果作出重大貢獻的人員給予獎勵和報酬後，主要用於科學技術研究開發與成果轉化工作。
全國人大法律委員會副主任委員謝經榮在作關於本草案審議結果的報告時說，按照中央關於深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略的若干意見的要求，草案將對科研人員獎勵和報酬的最低標准由不低於職務科技成果轉讓或者許可收入，或者作價投資形成的股份、出資比例的20%提高至50%，並明確國家設立的研究開發機構、高等院校規定或者與科技人員約定的獎勵、報酬的方式和數額應當符合上述標准。
我國現行的促進科技成果轉化法1996年起實施。本次修法旨在促進科技成果轉化為現實生產力，規范科技成果轉化活動，加速科學技術進步，推動經濟建設和社會發展。專家們認為，本次修法的亮點是科技成果轉化處置權下放和科研人員獎勵、報酬比例提高。