創造員工最
Ⅰ 什麼是員工的創造能力
創造能力是指善於運用前人經驗並以新的內容和形式來完成工作任務的能力。是辦公人員應具備的能力之一。開展辦公活動既要遵循一定規律，又不能囿於固定的模式，應該隨著社會的發展、環境的變化和工作的需要不斷地對其內容和形式進行新的創新、補充和完善，使之更為豐富。這種能力一般表現為：具有探索和發現問題的敏銳性和預見性；具有用一個概念取代若干個概念的統攝思維能力；能夠總結和轉移經驗，用以解決其他類似問題；善於運用側向思維方法和求異性思維方法；具有想像、聯想和形象思維的能力，不斷產生新的較深刻的思想和觀點；善於把主觀意識同客觀實際相結合，有所發現、發明和創造。
Ⅱ 如何為員工創造發展空間
要充分發揮和激發員工的潛能，首先要給予員工充分的發展空間。為員工創造一個良好的發展空間，在這個過程中我們需要注意以下幾點：
1、在為員工進行職業規劃時，領導者應綜合的去考慮一個員工的素質，由於工作性質的不同，對任職人員的要求也不同，不能只單從員工的工作業績上去評價一個人，比如銷售業績非常好的員工並不一定適合管理，如果你把這樣的員工放到管理位置，往往會給企業造成一定的損失。所以在員工提升或者定位的時候，綜合考慮他們自身的素質，把合適的人放到合適的方向。
2、很多的企業都會出現崗位的空缺，這時不應該急於招聘外部人員，而應該優先考慮內部人員的晉升。這樣能夠讓員工很清晰的看到自己發展的空間。外部招聘首先需要很多的時間，招聘到的員工首先要對工作環境進行適應，這又要花費一定的時間，增加企業的成本。如果從內部招聘即讓員工看到了希望有填補了空缺減少了企業的成本，何樂而不為呢！
3、在員工職業規劃的運用中，領導者應該把握適當的進度，如果一個員工甚至過快，在他到達頂端的時候，就會失去對工作的激情。如果一個員工升職的速度較慢，在職業發展上就得不到有效的激勵。所以在職業規劃的運用中，領導者應該把握適當的進度。
總之，在為員工創造發展空間時，一定要把握、運用好其中的要點，幫助員工讓其最大限度的看到自己的發展，激發員工的積極性。
Ⅲ 如何最大限度利用創造力的員工
情緒化、古怪、反復無常、傲慢？也許，有些員工就是這樣，但你就是不能解僱他們。事實上，如果你不學會最大程度地利用這些具有創造力的員工，你的公司遲早會走向破產。 相反，如果你只是招募和提拔那些與人友好相處、容易管理的員工，你的公司最多隻能發展平平。壓制創造力是組織內部一個危害極大的毒瘤。 1、寵愛他們，給他們失敗的空間。 就像父母會對孩子們弄出來的混亂局面稱贊有加一樣，你也要無條件地支持創造型員工，鼓勵他們嘗試各種荒謬行為、接受失敗結局。創新源自於不確定、風險和實驗過程；如果你確定某一做法會奏效，那麼它根本不是創新。創造型員工天生就是實驗主義者。因此，要讓他們勇於去嘗試、體驗、玩味。當然，實驗過程本身也是有成本的，但會低於完全不創新的成本。 2、給他們配備稍顯沉悶的搭檔。 對創造型員工最壞的安排，莫過於強迫他們與其他創造型員工共事，因為他們之間會無休止地競爭思路、頭腦風暴，或者直接忽視對方。同時，你也不能在創造型員工周圍安排那些真的很沉悶或傳統的員工，因為他們不能理解創新者，最終會掉隊。與這個結論相一致的是，近來研究表明，如果員工組成多元化、心態開放包容、願意接納彼此的觀點，這樣的團隊就更具有創造力。 因此，解決方案就是，為創造型員工配備合適的搭檔，這類人一方面不能過於傳統不至於挑戰創新者的主意，另一方面又比較不傳統，能與創造型員工合作。這些同事要注重細節和平常的執行流程，願意干臟活累活。比如：在足球場上，鋒霸梅西（Messi）需要中場布斯克茨（Busquets）、老隊長普約爾（Puyol）的配合；前鋒羅納爾多（Ronaldo）需要後腰阿隆索（Alonso）、後衛拉莫斯（Ramos）的配合。 3、只讓他們從事有意義的工作。 我的研究表明，天生的創新者一般都更賦遠見。他們更有大局觀，更能理解為什麼有些事情很重要，雖然有時候他們自己也不能解釋其中原因。這個特點的負面因素是，他們根本不願意從事無意義的工作。這種要麼全有、要麼全無的工作方法反映了創造型人才很兩極的性格。他們只有在被靈感啟發的時候才能很好發揮，而靈感需要意義的刺激。這一規則也同樣適用於其他員工：當一個人擁有真正的興趣和強烈的求知慾時，他就會更具創造力。正如美國當代知名小說家約翰·歐文（John Irving）所說，為什麼我可以筆耕不綴，原因在於寫作對於我來說不是一項工作。 當然，並不是每個人都對有趣的事情感興趣。在任何一個公司，都可能存在這種員工，他們更樂於接受朝九晚五的簡單常規工作，更容易受到外在物質獎勵的激勵。因此，公司就應該把繁瑣或機械的工作分派給這些員工，而確保創造型員工得到更有意義的工作。 4、不要給他們施加壓力。 通常，只有在工作中給員工更多的自由和彈性，他們才能釋放出更多創造力。如果你喜歡條條框框、秩序井然、一成不變，可能就會缺乏創造性。然而，在不可預測的自發環境下，我們都會更具創造力，因為這時我們不能依賴於固有習慣。 所以，不要束縛你的創造型員工，不要強迫他們遵守既定流程和結構，也不要問他們在哪裡、在干什麼或者如何完成工作，而要讓他們不受固定時間的限制，在外遠程工作。這就是管理《廣告狂人》中唐·德雷珀（Don Draper）的秘訣，也是他從來不跳槽到規模更大的競爭對手那裡的原因。同樣，這也是眾多頂級運動員從小團隊進入大團隊後不能適應的原因，也是那些創業公司一旦被大企業收購、其創始人難以繼續快樂管理的原因。 5、給他們的薪酬不要過高。 長期以來，業界對於內在動機和外在動機的關系都頗有爭議。在過去20年間，心理學家為所謂過度理由效應提供了強有力的證據，例如，一個人外在動機較高，就會抑制他的真正或內在興趣，從而影響他的工作表現。最顯著的是，根據兩次大規模的元研究，如果任務本身是有意義的（創造性工作自然在此之列），外在獎勵會影響他的投入度。這對成人和孩子都不例外，尤其當他們就因為完成一項任務而受到獎勵時更是如此。然而，提供正面反饋（表揚）並不會影響內在動機，只要反饋被認為是真誠的。（更多研究信息，可參見我的另一篇文章金錢會真正影響動機嗎？） 那麼，這一研究的寓意是什麼？一個人在做自己喜歡做的工作時，你給他的薪酬越高，那麼他反而不會喜歡這份工作了。用心理學家米克森特米哈伊（Czikszentmihalyi）的話來說，就是，所有創意人士身上最重要、最普遍存在的品質就是，他們能夠享受創造這一過程本身。更重要的是，有創新天分的人並不是由金錢激勵的。我們的研究檔案包含了20個不同國家的五萬名管理人員，研究數據相當清晰地表明，一個人越是有想像力，越是有好奇心，他就越是會因為別人的認可和純粹的科學求知慾而不是利益需求受到激勵。 6、給他們驚喜。 對於創新型員工來說，無聊是他們最為討厭的。事實上，創新型員工總是准備好追求不斷的變化，即使這對工作成效並沒有多大好處。他們每天去上班都會選取不同的路線，即使迷路也在所不惜。即使他們真正喜歡某家飯館的某一道菜，他們也從來不會重復點這道菜。創造力與對不明情況的高容忍度息息相關。 創新型員工喜歡復雜局面，喜歡把簡單的事情復雜化，而不是把復雜的事情簡單化。他們不是尋找一個問題的一種答案，而是喜歡為上萬個問題尋找上萬種答案。因此，你有必要不斷地給他們以驚喜；即使做不到這一點，你至少應該讓他們能製造足夠多的不可預測性，讓他們自己製造驚喜。 7、讓他們感到自己很重要。 正如大詩人托馬斯·斯特恩斯·艾略特（Thomas Stearns Eliot）所言，世界上大部分的麻煩都是想要變得很重要的人搞出來的。其原因在於，其他人沒有給他們足夠的認可。公平的意義不在於同等對待每個人，而是給予他們應得的待遇。每個組織中都有高潛力和低潛力的員工，但只有卓越的管理者才能准確辨別他們。如果你沒能認識到員工的創意潛力，他們就會跳槽到更為重視他們的組織中去。 最後，我們提醒讀者朋友，即使你可以管理手下的創造型員工，這也不意味著你應該讓他們管理別人。 他們應該向馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）學習，引入雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）來彌補自己在領導力方面的不足。一些研究也證實了一直以來的這一觀點：公司創新者內部創業者表現出來的在精神病態方面的多項特徵，也阻礙了他們成為有效領導者，因為他們叛逆、反社會，以自我為中心，同理心過低以至於不會關心別人的幸福。然而，只要對他們管理得當，他們的創新和發明會給我們所有人帶來驚喜。
Ⅳ 如何為員工創造輕松愉悅的工作環境
問題說起來很容易,做起來卻要多下一些功夫，每一位員工最關心的第一個就是工資，也就是說，他們合理的付出肯定要給他們合理的勞動報酬，公司的工資制度要明確化，要有穩定性；第二個就是公司的一些福利要齊全，雖然有些福利並不能帶給員工多大的實惠，但卻更能體現公司的人性化；以上主要是讓員工能安心的去工作，第三個就是讓員工快樂的工作，因為現在的員工即使給他一份不錯的工資，如果工作或生活上感覺很別扭，很不開心，那麼他了一樣不能更好的為公司創造大的價值，這個問題可以通過與員工開會，或時不時的找他們面對面的溝通，聊天的方式，了解他們在工作和生活上的困難，及時幫他們解決，只有員工心中沒有太多不滿，工作時又不會因為一些困難總得不到解決而喪失熱情，只有這樣他們工作起來才能更投入，效率才會更高，事事順利，既有挑戰，又有成就，那麼工作對他們而言就不再是煩悶和枯燥無味的了。
以上為個人觀點和管理上的一點經驗，僅供參考，謝謝！
Ⅳ 如何激勵員工創造最佳績效
發源於西方的最先進的管理科學，並沒有離開我們的偉大的革命導師和領內袖的最高指示容的一號文件的我黨我軍我政府我社會制度為共產主義理想的建設宗旨：
多勞多得
按勞分配
知識，在管理科學里，我們的西方發達國家的盟友，為所有的社會不止的360行；而是幾百萬個崗位，全部制定了社會崗位從業人員的具體評估實例的範例和案例的舉例分析的完全標准。這是我們必須要學習和趕上的最先進的部份。在追隨領袖的語錄的先進性的大方向的政策方針之後的具體工作里。持續豐富和充實，從未有建設經驗的社會主義建設的先進性的內容和進步途徑和方略方法。
國法庄嚴國法尊嚴
Ⅵ 是優秀的員工創造優秀的公司還是優秀的公司創造優秀的員工
一個公司的好與壞是需要從多個方面去探究這個東西的。一個好的公司不僅僅能夠在他所在的城市產生很大的影響，還能迎來好的口碑。公司還能夠讓自己手底下的員工共同走向富裕的道路。但是想要成就一個好的公司，也需要多方面的因素，首先有一些好的員工就是必須要的。如果公司手底下基層人員都幹得非常好的話，那麼這個公司一定不會差到哪裡去，只有所有人都認真負責才能夠讓公司變得越來越大，越做越強。如果要去討論是優秀的員工創造優秀的公司，還是優秀的公司創造優秀員工，我覺得兩個方面都是相輔相成的，互相都離不開誰。員工去建造優秀的公司公司，去培養優秀的人才。
所以說員工和公司這兩個因素是相互扶持的。
Ⅶ 我們可以為員工創造什麼價值
首先是老闆們都認同的勞動報酬，我們給員工薪水，為他們創造了價值。在這里多問一句，我們解決了員工養家糊口、衣食住行的問題嗎？我認為，給薪水和創造價值是兩個概念。 最近，與基層員工聊得比較多，以前確實對他們比較忽略，關注不夠，認為發了薪水就了事，走人了大不了我再找人，反正人是有的。其實，員工從初學者到成熟者，企業和員工本人都付出較多，畢竟技能的提升靠時間和操作的積累，其實，這本身就是保證質量的重要因素。 成熟者離職，一定是他再也找不到留下來的理由了，盡管他知道再次應聘還要從頭做起。主要原因是付出與回報不匹配，如果他整天輕松自在，掙得少他不會抱怨。 我所接觸的大都是年輕員工，主要面臨的問題是，小夥子不敢找對象，錢不夠，但心裡不等於不想；逢年過節發愁，想表孝心，囊中羞澀；怕過星期天，朋友聚會，總不花錢沒面子，有了面子，肚子難過；寒冷的北方，冬天交不起取暖費，買個電暖氣熬過慢慢長冬......我們做企業的，有多少人想過，我們的員工是有這方面的需求的，他們到我們企業來，想付出，能不能得到他們所需要的回報？ 有些朋友可能不同意我的觀點，你在那裡站著說話不腰疼，我也想給，成本在那裡擺著，我不能讓員工舒服了我喝西北風去吧。沒錯，這裡面還有個問題，我們給員工創造了價值，員工會不會相應地為企業創造更大的價值？這不是個復雜的算術題，大家都算的明白，只是沒有去想罷了。
Ⅷ 企業員工如何為企業創造最大的價值
培訓是投資，甚至是企業最具價值的投資行為。建立 科學完善的培訓體系可以有效版的提升企業權員工的職業素質和技能，讓員工為企業創造更多的利潤。調查顯示科學完善的培訓體系和有效的實施能使企業產生20倍甚 至更高的投資回報率。
Ⅸ 員工最大的價值是什麼
導讀：
人最大的價值不是提升能力，而是不斷創造價值、做大價值。因為能力只是基礎、價值才是根本。員工要提升的是創造價值的能力，並以價值為導向做出結果。只有做大價值，人的價值才能最大化。
我曾經到一家企業做顧問，有一生產主管發問：如果我企業的效益下降，那我們的工資是不是會降低?
他的問題一點兒都不奇怪，而且我知道，這不是他一個人的問題，是很多管理者共同的問題，只是有些人不好意思說出來而已。
員工期望工資不斷向上增長，而且是剛性上漲，不願意接受工資向下回落。這就是現實中的固定工資模式的特性——剛性。
我反問他：如果公司效益下降，跟我們管理層有什麼關系?責任是由老闆全部承擔，還是大家都要來分擔?管理者的價值就在於將價值不斷做大，才能獲得持續上升的回報。
接下來，再談談價值的六大法則：
（1）先有個體價值，才有團隊價值。先要讓每個員工為自己創造價值，再去評價員工為團隊創造的價值。這個方向與團隊精神沒有關系。
（2）先有客戶價值，才有企業價值。這是企業持續發展之本。
（3）先有短期價值，才有長期價值。尤其是中低層的員工，必須對每天負責，做出短期結果。
（4）先有當下價值，才有未來價值。必須想方設法滿足員工當下的需求。
（5）先有內在價值，才有外在價值。培養能力、挖掘潛力，這是創造價值的必備能量。
（6）先有過程價值，才有結果價值。做好過程與細節，結果才有保證。
文：張老師（zyt1990998）
——薪酬績效咨詢師
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