新型商業模式
❶ 為什麼說芒果健康網的模式是新型商業模式
因為芒果健康網的新型商業模式與傳統的電商商業模式不同，是社交型的模式，能夠在很短的時間內大面積引流，增加商品銷售額，而且短期內投資少回報高，正值行業的上升期，所以都在加入芒果健康網。
❷ 微商是一種新型商業模式，是一種什麼
微商是一種典型的P2P模式，有效利用移動互聯網全區域的優勢，但微商最大的問題還是缺乏有效精準引流手段，我認為微商一定要從賣貨思維轉向媒體思維，先學社交網路再去做微商才是正道。
❸ 什麼叫分享經濟模式
分享經濟，也被稱為點對點經濟、協作經濟、協同消費，是一個建立在人與物質資版料分享基礎上權的社會經濟生態系統。
❹ 新型OMO商業模式指的是什麼
是一復種行業平台型商業模式制，通過在線分享商務、移動電子商務、線下商務的有效聚合，幫助企業順應體驗經濟的發展和用戶需求的變化，簡化獲得實體商品和服務的途徑，打造線上——移動——線下三位一體全時空的體驗店營銷系統，使企業與用戶能夠通過各種載體及終端進行交易和消費。擁有這種統一平台型商業模式的企業，可結合自身產品與服務特點，合理配置企業資源，制定相應的經營戰略，最終實現品牌傳播與實際交易的雙贏。分給我吧
❺ 分銷商如何建立新型贏利模式
作為市場主體的廣大分銷商，一方面承擔著分銷的重任，一方面又為整個社會流通體系製造了許多不利分銷的因素，也因此使得自己的發展空間漸漸減小。生存的壓力，迫使分銷商要增強自身的贏利能力，建立新的贏利模式。 告別高利潤模式 中國市場的銷售通路發展先後經過了廠家主導階段、分銷商主導階段和現在開始的向重視終端市場轉變的階段。 在發展初期，特別是1996年以前，分銷商的代名詞幾乎等同於高利潤。為什麼很多分銷商現在常常抱怨生意不好做？很大程度上是對經銷市場的發展趨勢認識不清，依然躺在高利潤的市場概念中睡大覺。不料，一覺醒來發現利潤竟降到如此之低，一時無法接受。從市場發展規律來講，高利潤行業必將吸引新的競爭者或潛在替代品競爭者進入，並最終將該行業的利潤率降到社會平均水平。因此，成熟的市場往往是「微利市場」。 新環境下，分銷商想增強自身的贏利能力，首要的一點就是轉換思維方式，認清市場現狀，從暴利心態型轉變為市場運營型，在大流通的市場空間中深耕細作，從立足自身做起，以正常心態、以社會平均利潤為贏利導向進行發展。 採用大類經銷贏利模式 分銷商往往代理很多類型的產品，他們希望通過產品線的長度拉低市場運營費用，企圖通過多產品線來增加盈利率；但結果往往是：規模做得不小，贏利能力低下。不少分銷商因此負債累累，不堪重負。 大類經銷是當前階段的分銷商贏利模式的至優選擇。大類產品經銷又稱為同類產品經銷，或相關聯產品經銷。大類經銷模式具有集中性、規模性、易管理性的優勢。具體體現在： 大類經銷更多的是從分銷商自身出發，有助於分銷商提高自身經營管理能力，能有效地集中采購、配送，提高資源利用率，降低經銷成本，並與終端渠道建立穩固的業務關系。 有利於減少終端客戶的運營成本，大大降低終端渠道的采購成本，提高工作效率，增強競爭力。 能直接向生產企業反饋大量的市場銷售信息、消費信息，有利於生產廠家調整產品結構、改進服務、提高產品反應能力、優化產品價值鏈，加深廠商利益一體化。 能從不同細分的小類產品上更全面地滿足不同消費群體的需要，從而得到更高的經銷利潤回報，增強分銷商的贏利能力。 通過結構優化增強贏利 傳統代理商以服務流通環節為首要職責，在功能上體現出更多的中轉功能、配送職能。他們比較多地關注競爭對手，而很少去了解目標客戶的真實需求。分銷商脫離了其存在的本質（做市場的功能），留給人們的往往是「坐商」、「中轉機構」等被動印象，嚴重脫離了自身的功能。 分銷商要增強贏利能力，必須對自身進行組織結構優化、流程再造和增強自身市場操控力。 對組織結構進行優化 由於對「分銷商」角色定位的認識不清，很多分銷商在與廠家合作的過程中迷失了方向。他們依然以賣方市場的角色配置組織架構，通常只設置銷售部門和財務部門。 在新的市場形勢下，必須以市場為導向重構組織架構，如增設市場部門和市場拓展部門，以服務產品、服務品牌的形式全方位對產品進行營銷活動。 分銷商要以實戰型營銷專家的功能開展經銷產品市場調查，制定經銷產品的營銷戰略和計劃，積極拓展產品銷售，增加盈利率。 分銷商作業流程再造 當前，分銷商往往不經過系統、科學的分析就盲目進行采購，一方面庫存大批量積壓，另一方面暢銷品經常缺貨，導致資金周轉效率低下、賬務混亂。 代理業未來發展的一條主線必將經歷業務調整和結構升級，在此過程中，業務流程再造是能迅速實施並行之有效的途徑。分銷商作業流程再造的核心是其通過對價值鏈中各個環節如采購、交貨、配送、運輸、營銷、銷售、數據管理、信息分析等要素的分解，進行整合、再造，從而達到「增值作業」。這樣，對上游廠家產品生產、開發進行及時反饋，提高企業銷售收入；對下游終端渠道、消費者提供更高效的服務和更具競爭力的產品。 加強市場操控能力 分銷商通過提升自身操作市場的能力，可以快速反應市場，更快地將產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理以及意見反饋 有機地結合起來，超越同類分銷商，以更快的速度響應市場，以更具綜合成本優勢的方式服務目標消費渠道和消費對象，以更優質的服務取勝市場。 通過品牌運營增值助銷品牌增值 大多數傳統分銷商容易忽略提升其代理品牌形象的重要性。對品牌運作一知半解，更談不上服務好具有一定知名度的市場名牌產品。 導致不少知名度相當高的品牌廠家因為難以找到理解其品牌運作、與其經營理念相吻合的分銷商而被迫選擇放棄，不得不自建銷售渠道，增加運營成本。他們強烈地需要其代理商、分銷商全面貫徹其品牌的經營路線和市場策略，通過脈絡一致的品牌推廣建設拉動營銷，提升經銷品牌市場競爭力和強勢持久的市場銷售。 分銷商應加強廠商一體化運作，與廠商形成利益共同體，完成從單純的交易關系向夥伴型關系轉變。 共建品牌增值 同時，有條件的分銷商結合自身營銷體系優勢和敏銳的市場信息觸覺，加強市場推廣和品牌塑造能力，帶動極具市場潛力的弱勢產品發展，通過與製造商共建品牌（具備實力的分銷商亦可自主開發區域品牌產品，或以參股的形式參與品牌開發），提高運營利潤率，提升自身市場競爭力，與相關製造業、零售業聯合發展，達至共贏。 塑造自身品牌形象增值 目前，國內分銷商的品牌建設還處於原始階段，幾乎沒有形成自身知名品牌，這與目前經濟大環境很不協調。國內分銷商缺乏站在企業整體形象識別系統（CIS）的高度進行市場操作，缺乏導入分銷商CIS品牌系統，如分銷商的整體視覺識別系統、分銷商經營行為規范及深化分銷商經營理念。 從長遠發展看，分銷商的經營理念、完善的管理及物流現代化的優勢最終集中體現在其品牌形象之上。代理、經銷行業的競爭不可避免地走向資源購並和品牌兼並之路。分銷商應具有長遠的戰略發展目光。
❻ 平安保險生態圈是一種新型商業模式
保險公司也要生存，必須是商業模式！
❼ 現在SOLOMO&O2O新型商業模式和大數據分析都很火，融合兩者的智能平台有嗎
互聯網+時代，不進步可就要被淘汰了，移動電商平台肯定是有的，如今的智能運營項目那麼多，市場機會可是很大的，虎魚電商平台是佼佼者。
❽ 新型智慧城市持續發展的商業模式以什麼模式發展更好
一、從總體性社會到社區建設：基層國家——社會關系的變遷
自新中國成立到改革開放之前，在「動員型集體主義」的發展模式下，中國社會始終是一個結構分化程度很低的總體性社會。在此種社會體制下,國家對經濟以及各種社會資源實行全面的壟斷，政治、經濟、意識形態三個中心高度重疊,國家政權對社會實行全面控制，而總體性社會的主要制度載體就是單位制。單位制的起源可追溯到建國前根據地時期所形成的對「黨的革命隊伍」的特殊管理體制，這種體制在生活上對成員一律實行供給制並且具有嚴格的紀律和高度的政治意識。建國後，黨將這種組織結構延伸到工廠、商店、學校、醫院、黨政機關等社會的各種組織和機構中，將其變成單位。單位幾乎壟斷了所有與成員有關的社會資源，使單位人完全依附於國家，從而形成了一種集政治、經濟、社會各種功能於一身的高度合一的綜合性社會管理體制。
二、網格化管理的勃興
所謂網格化管理，就是在保持原有街道——社區管理體制不變的基礎上，按一定標准將城市社區劃分為若干個單元網格，並搭建與統一的城市管理數字化平台相連接的社區信息化平台，通過加強對單元網格的部件和事件的巡查，建立起一種監督與處置相分離的新型基層管理體制。作為我國政府在基層社會管理模式選擇上的最新嘗試，網格化管理模式最早誕生於「數字城市」建設之中，是一種通過數字化平台整合資源、傳遞信息以加強管理的方式。值得注意的是，近年來在維穩任務凸顯和社會管理體制改革創新的背景之下，網格化管理表現出巨大的社會治理功效，在政府各部門得到較高的肯定性認同，並顯示出極強的橫向拓展和復制的能力，很快擴展到社會的其它領域，逐漸在社會管理中發揮了重要作用。
1、網格化模式的功能
網格化模式之所以為政府所推崇，主要是較之原有城市基層管理體制，其在社區治理上所表現出以下幾個方面的優勢功能：
1) 社會控制功能
網格化模式核心的特徵，是社會管理的重心下移。而網格化管理模式則有利於克服這一弊端，它通過政府行政力下沉的方式，將原有的區級行政職權和資源直接下沉到街道，覆蓋到社區，實際上是在社區層面上對原有「條線」部門進行了重新的橫向協調。同時，由於它是在社區邊界不變的前提下劃分的更小基層單位——「網格」中展開，使得其對下沉的行政資源重新整合更為容易，變革的制度阻力也較小。網格化模式正是通過行政力的下沉實現了政權力量和社會個體在更微觀的層面上實現了聯接，個體更加明確的被納入了社區管理的軌道中，從而使社區治理的實際績效大大提高。
2) 信息傳遞功能
網格化模式可以看做是數字信息技術嵌入到科層化行政體制過程中引發的制度與技術互動的產物。在信息化時代，網路往往會使社會事件產生一種瞬間無限放大的效應，故在轉型期的城市基層治理中，那些看似是微小的矛盾，如果得不到及時有效的處理就可能會造成無法彌補的社會後果。而網格化模式通過網格管理人員的定時巡視和排查，將對社情民意信息的掌控由「被動接受」變為「主動收集」，及時掌握第一手的社區動態，從而使得信息的「收集——反饋」間隔時間大大縮短。
3) 社區服務功能
網格化模式的另一功能優勢便是在公共服務的提供方式上，在以往城市基層權力結構下，公共服務資源只能下沉到街道一級，「上面千條線，下面一根針」，上級布置的各種難纏事務的具體執行都落到了街道頭上，面對面積過大、人口過多的社區，街道仍沿用行政化控制手段，自然難以提高公共服務的提供效率，而處於上級的條線部門又可以憑借其分工許可權的制度設置，相互推卸責任。網格化模式則是將公共服務的權責直接下沉到社區，在街道和社區之下建立了一個更小的執行單元——網格，將過去各自為政的資源重新整合並合理配置，這無疑有利於公共服務的提供效率。
2、網格化模式的局限
網格化模式之所以能夠體現出上述諸項優勢，主要源於政府行政力的下沉。面對當前社會群體多元化、社會矛盾復雜化的局面，網格化模式的推出體現了政府基於全面掌控基層秩序、實現社會穩定的心態。通過社會管理的下沉，將城市社區個體納入到社會行政管理體系當中，所體現的仍是傳統的「一竿子插到底」的全方位治理思維。在這一意義上，網格化管理在本質上仍然是技術治理背景下行政科層化力量的進一步展開。它是在未觸動原有「街道——居委會」體制的前提下在網格——社區之下細化出的微小單位——實現的一次行政資源和服務資源的整合。從網格化模式的制度安排中我們可以看出，在其三大功能中，仍是以社會控製作為目標的。正是因為如此，因缺乏社區力量的參與，在基層管理的權力結構上，它並沒有實現由「垂直結構」向「平面結構」的轉變，這使得它在公共服務與社會管理方面，存在不可避免的局限性。
1) 從社會公共服務層面來說，網格化所能提供的服務較少，服務面較窄，帶有很強的執行行政任務的色彩，其持久性令人懷疑。盡管在網格中幾乎投入了街道——社區所能掌握的所有行政資源，但仍距城市基層全面的公共服務型治理甚遠。也就是說，網格化模式中社會管理的「下沉」中，行政責任的下沉多，而服務資源的下沉少。技術治理改革的主要特徵在於目標責任和量化考核，但是它並不能打破條線部門的科層結構和信息資源的壟斷地位，而全面的公共服務治理仍有賴於條線部門的權責在宏觀意義上的橫向整合與聯動，而網格化顯然還無法做到這一點。
2) 從社會管理層面來說，由於網格化管理模式的實質是政府行政力的強力下沉，將國家政權力量向基層社會的延伸，剛性的行政力是其維系的核心，運作結構缺乏彈性。網格化模式主要著眼於社會秩序的控制，它所代表的社會管理的下沉，實質上仍是政府行政力的下沉。
事實上，城市基層社會秩序的維護一直存在於兩個維度，即政府自上而下的管理維度與居民自上而下的自治維度。在社會矛盾顯著增加、政府管理難度加大的背景下，城市基層社會秩序的維護實際上取決於這兩個維度良性互動的程度。由於網格化模式所代表的行政力擴張的趨勢，其具備潛在的形成新的城市行政管理層級的可能性，不僅與簡化政府城市行政管理級別的趨勢不符，同時也蘊含著基層政權內卷化的風險。這無疑與社區治理的另個維度——社區自治之間形成張力，使原有的「國家—社會」結構發生變化。
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❾ 一個新型的商業模式怎麼推廣。商業模式分為2部分。一部分針對商家使商家認可模式，一部分讓消費者知道，
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❿ 商業模式必須具備哪幾個特徵
商業模式來是一個整體的、系統的源概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)、向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)、組織架構(自成體系的業務單元、整合的網路能力)等，都是商業模式的重要組成部分，但並非全部。商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
這兩大特徵說明，現在戰略管理理論中的核心競爭能力不足以解釋競爭對手之間競爭優勢的長期差異問題。邁克爾·波特(Porter，1996)在《什麼是戰略》一文中提出了企業組織的經營活動有效性和經營活動整體性的觀點，可以用來解釋為什麼成功的關鍵因素是關鍵的和難以模仿的。滿足兩個必要條件表明，建立一個商業模式的過程或者說創新一個商業模式的過程是一個檢驗我們所設想的經營理論是否正確的過程，即從一個基本假設開始，然後用企業的經營行動來檢驗這個基本假設，必要時進行修改。商業模式的檢驗包括兩種關鍵的檢驗，一是邏輯檢驗，即檢驗商業模式的設想是否符合市場情理、是否符合顧客的思維邏輯；二是數值檢驗，即檢驗商業模式能否賺錢、賺誰的錢、賺多少錢。