公司創造來源

A. 如何創造企業

創造企業就是創業。 轉載以下資料供參考

創業是指某個人發現某種信息、資源、機會或掌握某種技術，利用或借用相應的平台或載體，將其發現的信息、資源、機會或掌握的技術，以一定的方式，轉化、創造成更多的財富、價值，並實現某種追求或目標的過程。

創業六大關鍵要素
要選擇適合自己的項目
俗話說：「隔行如隔山」。應盡量選擇與自己的專業、經驗、興趣、特長能掛得上鉤的項目。最主要是要選擇自己真正感興趣的事業項目!
要看準所選項目或產品的市場前景
所發展項目要有直觀的利潤。有些產品需求很大，但成本高、利潤低，忙活一陣只賺個吆喝的大有人在。
要從實際出發，不貪大求全
當你瞄準某個項目時最好適量介入，以較少的投資來了解認識市場，等到自認為有把握時，再大量投入，放手一搏。不要嫌投入太少而利潤小。「船小好調頭」，即使出現失誤，也有挽回的機會。
要盡量選擇潛力較大的項目來發展
選擇項目不要人雲亦雲，盡挑一些目前最流行最賺錢的行業，沒有經過任何評估，就一頭栽入。要知道，這些行業往往市場已飽和，就算還有一點空間，利潤也不如早期大。
要周密考察和科學取捨
對獲取的信息要善分析，沒有經過全面考察和對現有用戶經營情況進行了解的，千萬不要輕易投資。重考察，一要看信息發布者的公司實力和信譽，二要看項目成熟度，有無設備，服務情況如何，能不能馬上生產上市等；三要看目前此項目的前景，和其他客戶的經營情況如何等。
要做到三個「萬萬不可」
在創業的項目實施過程中，萬萬不可先交大量錢後辦事，不要把自己的辛苦錢，僅憑一紙合同或協議，就輕易付給對方；萬萬不可輕信對方的許諾，在簽訂合同時就應留一手，以防止對方有意違約給自己帶來損失；萬萬不可求富心切，專門挑選看上去輕而易舉就賺大錢的項目去干，越具有誘惑力的項目，往往風險也越大。

創業成功八大要點
必不可少的創業計劃書
創業不是僅憑熱情和夢想就能支撐起來的，因此在創業前期制定一份完整的、可執行的創業計劃書應該是每位創業者必做的功課。通過調查和資料參考，要規劃出項目的短期及長期經營模式，以及預估出能否賺錢、賺多少錢、何時賺錢、如何賺錢以及所需條件等。當然，以上分析必須建立在現實、有效的市場調查基礎上，不能憑空想像，主觀判斷。根據計劃書的分析，再制定出創業目標並將目標分解成各階段的分目標，同時訂出詳細的工作步驟。
周密的資金運作計劃
周密的資金運作計劃是保證「有糧吃」的重要步驟。在項目剛啟動時，一定要做好3個月以上或到預測盈利期之前的資金准備。但啟動項目後遇到不可避免的變化，則需適時調整資金運作計劃。如果能懂得一些必要的財務知識，計劃好收入和支出，始終使資金處於流動中而不出現「斷鏈現象」，那麼項目的初期就能為未來發展打好基礎。
不斷強化創業能力與知識
俗話說「不打無准備之戰」，創業者要想成功，必須扎扎實實做好充分准備和知識的不斷積累。除了合理的資金分配，創業者還必須懂得營銷之道，比如如何進貨，如何打開產品的銷路，消費者對產品的需求，都要進行充分地調查研究。這些知識獲取渠道可以是其他成功者的經驗，也可以是書本理論知識。同時還要學會和各類人士打交道，如工商、稅務、質檢、銀行等，這些部門都與企業的生存發展息息相關，要善於同他們交朋友，建立和諧的人脈關系。
培養一個執行力強效率高的團隊
無論是做什麼事情，都是需要由人去完成的。有了創業計劃和創業能力及知識後，還需要組建一支執行力強，動作效率高的團隊。團隊是創業項目成功的基礎。同時在哪找到團隊呢?可以分為網路或實地找到團隊,網路找團隊的優點:只要在網上搜索一下找自己相關感興趣的人就可以了，或者到專業的論壇裡面找比如:90後創業論壇、同城創業論壇等等有一定范圍或分找團隊，不受空間限制。缺點是：不能很深入地了解你要找的團隊夥伴。實地找團隊的優點：一般都是朋友或聚會上認識的彼此很容易了解你要找的團隊的性格、興趣愛好的差別。但受空間限制，很難找到你想要的團隊。
為自己營造一個好的氛圍
由於缺少社會經驗和商業經驗，大學生創業總是顯得「心有餘，而力不足」。不如給自己營造一個小的商業氛圍，比如加入行業協會，就可以藉此了解行業信息，學會藉助各種資源結識行業夥伴，建立廣泛合作，提升自己的行業能力。千方百計給自己營造一個好的商業氛圍，這對創業者的起步十分重要。
學會從「走」到「跑」
在創業的初期，受資金的限制，或許很多事都需要創業者本人親自去做，不要認為這是「跌份」或因此叫苦不迭，因為不管任何一個企業，從「走」到「跑」都是要經歷一個過程的，只有明確目標不斷行動，才能最終實現目標。同時在做事的過程中，要分清主次輕重，抓住關鍵重要的事情先做。每天解決一件關鍵的事情，比做十件次要的事情會更有效。當企業立了足，並有了資金後，就應該建立一個團隊。創業者應從自己親歷親為，轉變為發揮團隊中每一個人的作用，把合適的工作交給合適的人去做。一旦形成了一個高效穩定的團隊，企業就會跨上一個台階，進入一個相對穩定的發展階段。
盈利是做企業最終的目標
做企業的最終目的就是盈利，無論你的點子有多少，不能為企業贏利就不具備商業價值。因此無論是制定可行性報告、工作計劃還是活動方案，都應該明確如何去盈利。企業的盈利來源於找准你的用戶，了解你最終使用客戶是誰，他們有什麼需求和想法，並盡量使之得到滿足。
在失敗中學會成長
從創業成功案例中不難發現，創業者往往都有「見了南牆挖洞也要過去」的信心。從小就知道「失敗是成功之母」這個真理的大學生創業者，又有多少人真正體會到其中的力量呢？如果創業失敗了，你又應該怎樣面對失敗？充分的准備和不斷地學習，就能夠在很大程度上減少這種概率所起的作用。與此同時調整方案，換個方式和方法繼續前進，永遠不要停止前進的腳步。經歷過一個「死而復生」的過程，就能在未來的發展中腳步更加堅定。永遠要記住一點：信心是企業邁向成功的階梯。

B. 企業是怎麼發展起來的、

轉載
企業發展理念
企業家精神是企業成長的不竭動力

經濟學大師們賦予了企業家和企業家精神以豐富的內涵。熊彼特把企業家看成是「革新者」，強調與日常工作和單純的管理不同的「創新」是企業家的真正職能和必須具備的素質。德魯克認為企業家精神的核心是創新，現代經濟本質上是企業家經濟。法國經濟學家賽伊說企業家就是那些把資源從低效益項目的生產轉到高效益項目生產中去的人。

為了體現企業家精神在企業成長中的重要性，在中證·亞商50強的評選活動中，評選工作組制定了幾項有創造性的舉措來保證入選企業的當家人是真正的企業家或企業家團隊，這是中證·亞商50強評選區別於國內其它企業評價或業績排序活動的主要特徵之一：第一，在評價指標體系中單獨設置了「管理層素質」和「企業制度」兩大類指標，從而從企業家本身素質和企業家管理實踐兩方面來全面反映企業家能力。從CEO素質和管理層團隊來評價管理層素質，其中CEO素質從CEO管理經驗、商業意識、人格魅力等三個方面來具體評判；而管理層團隊從管理層團隊結構與整體素質、管理層團隊合作兩個因素來測評。此外，在其它指標中也有間接反映企業家素質的因子，如在「經營能力」一類指標中設置「戰略管理」和「日常管理」兩類亞指標，從實踐方面來反映企業家精神。第二，通過多種形式把抽象指標定量化。對企業家素質的評價是最困難的事情，也是一般性企業評價工作不敢涉足的。評選工作組專家除了從各類公開媒體上了解初選企業的企業家狀況外，還花費大量的成本奔赴全國各地，對企業的當家人進行全方位的考查和訪談，以確保評分的客觀性和准確性。

連續兩屆入選50強的青島海爾能夠在競爭最激烈的家電行業保持高速度持續成長，尤其在家電行業大部分企業業績滑坡的近幾年，海爾集團的銷售增長率連續16年保持80％的速度，是與其掌舵人張瑞敏所擁有的企業家精神分不開的。創新是企業家精神的靈魂，這一論點在張瑞敏身上得到了淋漓盡致的表現。張瑞敏在中國首創了「以人為本」的海爾文化；通過輸出海爾文化開創了「休克魚療法」；在營銷創新上提出了「服務重於利潤」的戰略思想，制定了「高標准、精細化、零缺陷」的星級服務模式；針對規模日益龐大的企業集團，他首創了OEC管理模式，在製造現場管理提出了「責任到人」、「人人都管事、事事有人管」的新舉措；在公司產業定位上，堅守「每一項產品都要做行業前3名」的產業理念。總之，在海爾的每一次活動中，都體現了海爾企業家團隊的創新精神。

專業化演繹企業核心競爭力

從理論上講，一個企業到底是專業化好還是多元化好尚無定論。專業化和多元化是企業發展戰略上的兩難選擇。2000年我國上市公司出現了多元化經營熱，約有200家上市公司擴大或變更了經營范圍，但多元化風險大，失敗率較高。90年代以來，西方國家企業開始扭轉多元化為主的大規模重組，通過大規模的企業剝離、分拆使業務重新專業化，以提升企業的核心業務和核心能力。我國企業大多是幼小型企業，主營產業市場佔有率不高，核心能力不突出，缺乏實施多元化戰略的能力和資源，專業化應是其基本戰略。第二屆50強上市公司中的絕大多數企業是專業化很高的企業，專業化的主營業務是企業現金流的基本源泉。從50強的排名中，我們不難看到許多熟悉的名字：東方電子、樂凱膠片、青島海爾、同仁堂、風華高科、中集集團、佛山照明、深萬科等等，它們都是所在產業的佼佼者———高度專業化的產品不但佔領了國內市場，而且在國際市場上也搶得一席之地，如風華高科主營片式電容器，1999年產量已進入全球前十位，佔世界市場份額的3％，公司募集資金基本上投入主營產業中，公司目標是在3－4年內進入世界該產業五強，全球市場佔有率達到10％左右。又如中國房地產業第一品牌的塑造者———深萬科公司在成立之初主營業務並不明晰，多元化使企業無核心競爭力可言，但90年代後期以來公司一直把房地產業作為主營產業發展，把非主營業務剝離出去，企業專業化程度不斷提高，公司的核心競爭力日益凸現，正是專業化造就了「萬科」品牌。中國證券市場中持續高成長股的典範———東方電子，其秘訣就在於通過專業化培植公司的核心能力。盡管50強企業有條件實施多元化戰略，但他們始終在主營產業中辛勤耕耘，咬定主業不放鬆，通過專業化不斷提升企業的核心競爭力。

核心競爭力是企業的立足之本，是一個企業區別於其它企業的顯著標志。越來越多的證據表明，專業化程度低的多元化企業缺乏持續的核心競爭力，降低了企業抵禦外界風險的能力。面對日益激烈的全球化競爭，在轉軌經濟和新興市場國家，低層次的多元化已失去生存的空間。目前，我國不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的，與之形成鮮明對比的是，50強上市公司因致力於專業化而形成了牢固的競爭優勢和持續的發展潛力。

持續競爭優勢的是企業持續成長的基本保證，為了突出入選公司的核心能力，我們特製定「核心業務」這一類指標，並從主導業務和產品創新兩個方面分6個因子進行評價，其權重達30％，與基本財務指標的權重一致，並列第一。在這一原則的指導下，我們評選出的50強企業基本上是專業化程度很高的企業，它們在各自的產業領域甚至某一細分市場的市場佔有率相當高，一般屬於行業前3位的企業。2000年年報顯示，50強上市公司是經得起市場考驗的：與1999年相比，50強上市公司主營業務增長率平均為32％，其中大部分公司的增長率達到了50％以上，顯著高於滬深兩市總體水平。在該時期內，有三分之一的公司進行了再融資活動，但募資基本上投入到主營業務中，以增強企業的核心能力。可以預計，今天的50強企業在各自的行業中辛勤耕耘若干年後，少數企業有望擠身世界500強，它們是中國企業沖擊世界500強的希望所在。

產業創新鋪就企業發展通道

戰略專家哈梅爾指出大公司興旺發達靠的是改變游戲規則，它們或者徹底改變了本行業的競爭基礎，或者創造了全新的行業，或者完全改造了現有的行業。哈梅爾認為以創新未來產業或改變現有產業結構、以對自己有利為出發點來制定企業戰略，是企業戰略的最高層次。長壽公司的長壽秘訣在於其有持續不斷的產業創新能力，可以說，產業創新是企業發展潛力的內核。

上市公司為了實現持續發展，必須能夠保持新舊產業或業務更替渠道暢通，一旦主營業務出現減退勢頭便不失時機以新替舊。這就要求企業必須同時建立三個層面的產業或業務：拓展和守衛在第一層面的目前主營業務（產業）；同時建立將要成為中期經濟增長點的第二層面的未來主營業務（產業）；此外還要在第三層面中物色能確保公司長遠發展的新興產業。第一層面業務為上市公司提供現金流入和保持公司的近期業績；第二層面業務為上市公司創造產業吸引力（效應），以提升公司市值；第三層面業務為上市公司可持續發展儲備知識資本和提供備選產業目標。資本市場其實反映的是上市公司三個層面活動之間的均衡價值。第一層面產業是企業現金流的主要來源，但在決定股票價格方面，他們也許只佔很小的比重，股價多半取決於投資者對企業將來的期望值，而這種期望值在很大程度上取決於產業吸引力。50強上市公司的發展潛力在很大程度上得益於產業創新。如真空電子通過信息產業創新使企業由傳統電子製造業企業轉向了網路設備製造企業，魯北化工通過綠色化創新實現了企業由衰退的傳統工業轉向了綠色工業，青旅控股通過開發旅遊電子商務、旅遊連鎖經營等實現了傳統經濟與新經濟的融合，廣州控股通過資本運作構築了電力＋城市基礎設施＋信息產業的產業梯隊。50強上市公司通過產業創新不但提升了公司市值，打開了公司融資空間，而且奠定了企業持續發展的產業梯隊。

國外長壽公司的經驗告訴我們，產業創新能力是一家企業持續發展的基本要素。一個企業如果缺乏產業創新能力，一旦當產業衰退或產業環境變得不利於企業時，企業就會因產業的衰退而衰退，甚至成為衰退產業的陪葬品。如因家電行業、摩托車行業等傳統產業的衰退，部分上市公司因缺乏產業創新能力而陷入了生存危機，昔日的績優股大多已成昨日黃花。為了避免50強公司出現這樣的情況，我們評選組在對入選企業的評價上尤為注意對上市公司的產業創新能力和創新資產的評價，重點從創新投入、新產品開發情況、人力資源素質等來評價上市公司的創新能力。我們相信只有這樣評選出的企業才有持續發展的基礎，才能起到弘揚創新精

C. 創辦公司的資金來源

公司作為具有法人資格的經濟組織，依法自主經營，自負盈虧，公司開展經營活動，必須有一定的資金作為其經營活動的基礎。 公司的資金主要通過以下幾個途徑獲得： 1、股東的出資。我國《公司法》規定，股東可以以貨幣出資，也可以用實物、工業產權、非專利技術、土地使用權作價出資。對作為出資的實物、工業產權、非專利技術或土地使用權應當進行合理的估價。以工業產權、非專利技術作價出資的金額不得超過公司注冊資本的20％，採用高新技術成果出資的，作價出資的金額可以出超過20％，但不得超過35％，土地使用權的作價依法律、行政法規的規定辦理。在有限責任公司中，股東以貨幣出資的，應當將貨幣足額存入准備設立的公司的臨時帳戶，股份有限責任公司中，股東應就其所認購的股份足額交納全部股款。以實物、工業產權、非專利技術或土地使用權出資或抵作股款的，應當依法辦理財產權轉移手續。公司的股東一旦將其財產投資於公司，其就喪失了對於該財產的所有權，成為公司的股東，取得股權。而公司就股東出資所形成的財產就享有了獨立的法人財產權。對於這部分資金來源，公司是不需要返還的，只是當公司盈利時，向股東支付股息或紅利。 2、公司成立後，從事經營活動的增值財產，包括公司的公積金、公益金和其餘未分配的利潤，也包括公司創造的工業產權、非專利技術和商業信譽等無形資產。 3、公司以承擔債務為代價而獲得的財產，也就是指公司發行債券或向銀行貸款而獲得的資金。按我國《公司法》的規定，發行債券的主體只能是股份有限公司，國有獨資公司或其他兩個以上的國有投資主體設立的有限公司，才可以通過發行債券的方式獲取生產經營資金。但是公司的這部分資金來源一般來說是需要償還的。

D. 創新對企業來說意味著什麼

其一，從企業生命生長和自身健康的角度，創新之於企業就相當於企業的營養液。當企業極度缺少創新的營養的時候，企業的生命力機會逐步減弱，會呈現慢慢地老化、終止的情形。這就是常說的：「不創新，慢慢死」。當企業劇烈的開展創新相當於注入過量的營養液的時候，企業的各個機體器官是很難適應的，會呈現劇烈的不適症狀，乃至突然不行了的情況出現。這也就是常常說的：「急創新，快點死」。這種比喻是有一定道理，其揭示的是：「只有適度、恰當的創新，對企業才是有益的」。過多過少、過快過慢，都是不恰當的，對企業的生命力都是有影響的。所以，企業要把握好創新的度、創新的點和時機，這種精微控制是最困難的。
其二，從企業創造價值的角度，為確保可持續地價值創造，唯有大膽創新一條路。企業的基本使命是為用戶(客戶)提供產品或者服務，並獲得利潤。獲得利潤是企業生命得以保障的必要條件，保障利潤必須是企業能夠贏得超於平均水平之上的盈利能力。確保這種能力，不僅僅限於創新，這一點要清醒。但是，創新是企業保障利潤水平的最高最好門檻。在市場中，能夠提供相同產品或者服務的企業千帆爭渡，PK的結果取決於各自的「能力」，這種能力集中體現在「保障自身利潤」的能力上。而唯有創新，才是最好的保障。也就是常常說的：「進攻，是最好的防守」。對於市場中的某類產品或服務僅有幾家甚至一家企業能夠提供的情形，創新也是尤為重要的，高處不勝寒就是這個道理。稍有不慎，滿盤皆輸的情況，也是不少見的。依靠政策性實現市場壟斷(半壟斷)的企業除外，他們創新的動力的確是不會太足的。
其三，高度簡單概括，企業實施創新有三個著力點切入點，分別是企業的「能力」、「潛力」、「趨勢」。其中，企業的能力是創新的中間層，企業的潛力是創新的基礎層，企業的趨勢是創新的引領層。這樣分解的目的是將創新從籠統的表述、或者說仁者見仁智者見智、又或說好比盲人摸象的情形下，進行一個分解和分層的嘗試，將問題分解之後有助於更准確的聚焦目標。企業的能力即是當下、眼前，也就是說可以看得清楚的，企業在1到2年內能夠實現的目標;企業的能力以為是眼前、是當下，被關注的是最多的，甚至是聚集了一些企業的全部注意力。所以，能力是企業生長的「氣」、「打鐵需要自身硬」;企業的潛力不容易被發現，不容易被重視，不容易被系統性的構建並加以評價，這涉及了企業的生命力的本質——潛力是推動企業不斷生長發展的DNA。沒有潛力的企業，過了幾年就會展現出來生命力的快速衰竭;突然失去潛力的企業，也會在幾年的光景下走向衰退和蕭條。潛力因為具有潛伏性，屬陰，所以極易被忽視，也不容易被證明對於錯，這是企業發展的重大挑戰，但也是提出來需要更加重視加以應對的層面。所以，潛力是企業生長的「地」、厚積而薄發;企業的趨勢從廣義上包含了除企業內部系統之外的所有其他系統的環境變化及其趨勢，比如國際、國內經濟形勢、區域產業環境變化趨勢等等;從狹義來說就是自身所從事的產業的天花板、岔路口、未來的未來等等。所謂順勢而為、乘勢而上、趨勢致勝，講得這些道理對於企業判斷和定位而言也是一樣適用的。所以，趨勢是企業生長的「天」，「雖有智慧，不如乘勢」。
企業要生長，需要經常看看天時(趨勢)、看看地利(自己的潛力)、看看自己由多大的能力，這樣才能確保及時應變、持續發展、生生不息。
其四，創新是有方法論和實施路線圖的。
1)按照現代管理學之父德魯克先生的研究和總結，企業創新首先要抓住先機、機遇，而先生總結好了「企業創新機遇的來源」一共有七類，這個企業家可以自己對照，作為提升企業創新水平的指引;
2)創新必然是相對守成而言、相對企業形成的傳統而言，應該是不破不立(自己和對手)的。所以對於1到N發展的企業而言，創新的實施最好的辦法是從企業裡面給出更多更大的獨立發展空間;對於從0到1的企業而言，它們只剩下創新了，非生即死，所以對待創新是最決絕的，當然了這種情況下失敗率自然高，這也是客觀的。
3)創新由技術驅動和需求驅動兩種類型，企業普遍願意採取市場驅動的方式開展創新，這種看似容易把握和風險不大，但是創新帶來的價值杠桿也就不會太大。最好的創新是從技術驅動的角度謀求和嘗試，這種情況下的價值杠桿是最大的。當然，由於情形是如此的復雜，企業的創新應該是沒有定式的，這一點最後一定要補充一下。
企業與創新，其實真正的立足點、把握點在於是否具有企業家精神，如同人一樣在其精神層面。

E. 企業的業績來源於哪裡

從組織層面來講，來自於各層級目標的達成，沒有良好的管理和運作，企業績效改善往往收到限制，良好的績效管理，可以使企業集中資源用於關鍵的業務，提升員工的整體績效水平，為員工指明努力的方向，改善企業的管理狀態。
企業從初創到成長、穩定，每個階段側重的績效考核點不同，崗位考核KPI也有行為、過程、結果導向的區別，對於考核方式也有很多區分，比如：KPI考核、平衡積分卡、MBO、關鍵事件法、360考核等。不同企業在績效管理（小點來說，考核）的實踐上也有很大的區別，華潤集團對各利潤中心負責人直接考核，分為KPI和GS（戰略重點工作），而中糧集團則對經理人採取名單制管理，逐級考核的方式，並執行強制分布。績效考核方式無所謂優劣，不同的企業文化和企業生命周期階段，所採用的績效考核方式也會不同。
曾經有這樣的說法：績效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。這里的量化不單單指傳統的財務指標，財務指標被看做滯後性指標，展現了過去的績效，卻無法反映未來的績效水平，通常很容易確定，對於未來績效的推動更多要靠領先性指標反映出來，績效考核應對兩類指標平衡考核，不應單單側重於一點。
說了這么多，來看看我們企業執行的績效考核方式吧。
（一）在2008年之前，採用的是PBC考核（個人事業承諾），在集團范圍內通過自上而下的各級直線經理與員工簽訂PBC，將集團、FU、部門的工作指標逐級分解到每一位員工，實現組織績效和個人績效的結合。
PBC考核包含三部分：①業務目標：根據企業年度工作計劃預算，分解整體目標作為員工的業務目標，並將業務目標分解為季度和月度的工作目標②員工的管理目標：此目標專門針對員工的直線經理制定，根據業務目標的要求制定相關員工的管理目標，提升直線經理的組織領導力。③個人發展目標：針對每個員工設定，根據個人業務目標來設置短期內（一年）個人的發展目標
績效指標分為定性和定量指標。定量指標根據實現目標的完成率計算，定性指標根據績效等級的標准進行比較。定量指標佔到1/2—2/3左右，定性指標1/3—1/2左右。
（二）2008年之後，採用二維點陣考核方式，這種考核方式對於大家可能比較陌生，二維點陣綜合縱橫軸兩部分的績效情況，橫向代表市場競爭力，屬於「果」，側重於財務指標的數據，比如全球或國內收入、利潤、PLM完成率、成本達標率等；縱橫代表戰略承接，屬於「因」，側重於定性指標，比如中長期規劃、一流資源引進、項目進度等。當然，我們會賦予各指標權重，對於不同崗位，根據工作重心不同側重不同，比如產品經理要對業績負責，他們很大程度上是根據業績的好壞；再比如項目經理要對項目進度負責，項目拖期一定會影響個人績效。二維點陣的績效考核反映在區位上，縱橫軸的區位交叉便是個人績效，績效結果會和工資、獎金、中長期激勵掛鉤，區位分為：不入圍，2區位，2-4區位，4區位，4-6區位，6區位，6-8區位，8區位，8-10區位，10區位。不入圍這個區位是非常可怕的，處於不入圍的所有員工（注意哦，是所有的，無論你是小兵，還是CEO）的月度工資否決，年度不入圍的話，獎金就拜拜了，高層領導的長期激勵（比如分紅，股權激勵，中層及以上級別達到6區位即可享受了）就不用說了，8區位是100%完成。具體到執行的問題，還需要大篇幅的來寫，後期如有相關機會再說。 績效考核搞得多了，方法也多，關鍵是兩個字：實用。
說說我以前單位的吧，三大塊：生產 銷售 職能管理類 分層分類考核
一、生產類：底薪+計件，計件考慮產量、質量兩大要素，效果不錯，計件你說是薪酬范圍也可以，說是考核也可以，對於生產這就是最管用的
二、職能管理類：崗位職責+工作計劃+臨時工作。沒想著獎誰罰誰，就是讓大家「做正確的事」該做什麼不該做什麼；「正確地做事」用合適的方法在規定時間內完成。 三銷售類：國內快銷 國際出口兩類
1、國內快銷：KPI 從上到下與業績掛鉤，但各層級側重不同。 主要指標：銷量、回款、費率、其它軟指標，各層級每季度排名一次，最後一名降，第一名升或加獎。如大區經理每季度降一名從下面
往上遞補。絕對刺激。但負面影響也不小。促銷員：定額底薪+提成。當月前十名促銷員有1000元獎勵，連續兩月排名在都在倒10名淘汰。效果也不錯。
2、國際銷售：個人能力比較關鍵，有時也靠運氣，定下個原則：全體起立搶單子，搭好梯子搶位子。底薪+訂單提成，劃分幾個銷量層級：20櫃、50櫃、100櫃，分別對應初級、中級、高級等，底薪不同。年度排一次，不管理入司時間長短，按業績定崗位定薪資。實施結果：去年一年相當於前年的兩倍，今年上半年是淡季已超過去年全年。 不管是什麼方式，關鍵是療效。
不止一位培訓老師說過，「企業實施績效管理是找死，不實施績效管理是等死。」或許偏激，但確實並非所有的企業都適合實施績效管理，或者說不同的發展階段，績效考核的方式和側重點也是不同的。企業草創初期，人員與業務結構都相對比較簡單，人員績效通過簡單的「目測法」就能完成，此時硬要上復雜的績效管理體系，反而會給公司帶來障礙。
目前，公司發展正處於從成長期邁向成熟期。因此，績效考核方式也正體現出這一變化過程。
1、與計劃管理相結合的目標管理法（MBO）
目前，公司大量採用的績效考核方式是目標管理法，這與公司之前處於快速成長階段相適應。目標管理法以目標為導向（也可以稱之為結果導向），強調員工對工作目標的認同、參與和互動。同時，為了克服目標管理法中過程式控制制監督的不足，我們還強調對目標進行層層分解，落實到人，並輔之以工作計劃，加強員工行為與工作結果之間的監督考核，使得員工都能明確自己的績效目標並付諸行動。
公司目前對製造部門實施的就是與計劃管理相結合，以完成生產任務為主要目標的目標管理法，將與製造相關的資源、職責均劃歸給一個部門。該方法充分授權，能有效調動製造部門的主動性和創造性，容易理解，便於推行，從實施效果上來看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也適用於研發管理和銷售管理。 目標管理法的優點在於：

（1）重視人的因素，目標管理是一種參與的、互動的、自我控制的績效管理方式，也是一種將個人需求與組織目標相結合的績效考核方式。上下級關系平等、依賴、協同。通過目標和過程分解，權、責、利明確，相互對稱，環環相扣，協調統一。
（2）重視成果與目標達成。以制定目標為起點，以完成情況的考核為終結，控制目標實現的能力很強。對於目標達成過程的不過多干預，可以減少管理者的精力投入與管理成本。

2、關鍵績效指標考核法（KPI）
首先，KPI比較適合業務與管理都相對比較成熟的企業，這是公司目前績效考核方式轉變的方向。它對各項基礎管理工作基礎要求也會相對較高。
其次，公司目前是結合企業戰略目標，從目標管理法與日常管理中提煉出一些關鍵指標，通過這些關鍵指標的達成來提升整體績效水平，它是一種以行為為導向的績效考核方法，是建立在目標管理法相對比較成熟的基礎之上的。
最後，從實際操作上，目前已對職能管理部門實施KPI，如質量、安全、環保等。它比目標管理法更加量化，導向性更加明確和強烈。
關鍵績效指標考核法（KPI）的優點在於：

（1）使管理者對企業戰略目標達成和為公司創造價值的最關鍵指標有更加明晰的認識；
（2）能有效反應關鍵績效指標指標對企業業績驅動因素的變成情況，使管理者能及時診斷經營過程中的問題並採取應對措施；
（3）指標定性之外，還採取定量化，有利推動戰略執行； （4）管理者可以集中精力管理對企業有最大驅動力的關鍵指標。

3、360°考核法
目前，公司還積極推行360°考核法，作為對其他績效考評方法的補充。它既注重考評員工的最終工作成果，又將員工的行為、過程、個人努力程度，甚至為人處事納入考評的內容，使得績效考核更加全面、客觀。尤其在管理幹部的勝任考核、員工開發、晉升時予以使用。
360°考核法的優點在於：
（1）具有全方位、多角度的特點，有利於收集全面的信息； （2）不僅考察工作產出，還考慮深層次的勝任特徵；
（3）有助於強化核心價值觀，著眼長遠發展，全面提升績效； （4）匿名評價更加客觀有效；
（5）增加員工的參與度，推動組織變革與促進員工發展。

4、其他考核方法

企業實際管理中絕對不僅限於上述方法。還包括短文法（工作總結與匯報）、排序法（年度評優時適用）、日結日清（OEC）法（如辦公樓保潔管理適用）、勞動定額法（生產管理中大量應用）等等。這些方法都在一定的范圍內存在並適用，有時還存在多種考評方法的交叉使用。
總而言之，企業應根據自身所處的發展階段、戰略目標和業務特點，按照需要選取合理的方法進行績效考核管理。盲目的管理模仿並不可取，適應的才是最好的。

F. 企業為什麼要創新，或者不從進化的角度進行創新

其一，從企業生命生長和自身健康的角度，創新之於企業就相當於企業的營養液。當企業極度缺少創新的營養的時候，企業的生命力機會逐步減弱，會呈現慢慢地老化、終止的情形。這就是常說的：「不創新，慢慢死」。當企業劇烈的開展創新相當於注入過量的營養液的時候，企業的各個機體器官是很難適應的，會呈現劇烈的不適症狀，乃至突然不行了的情況出現。這也就是常常說的：「急創新，快點死」。這種比喻是有一定道理，其揭示的是：「只有適度、恰當的創新，對企業才是有益的」。過多過少、過快過慢，都是不恰當的，對企業的生命力都是有影響的。所以，企業要把握好創新的度、創新的點和時機，這種精微控制是最困難的。
其二，從企業創造價值的角度，為確保可持續地價值創造，唯有大膽創新一條路。企業的基本使命是為用戶（客戶）提供產品或者服務，並獲得利潤。獲得利潤是企業生命得以保障的必要條件，保障利潤必須是企業能夠贏得超於平均水平之上的盈利能力。確保這種能力，不僅僅限於創新，這一點要清醒。但是，創新是企業保障利潤水平的最高最好門檻。在市場中，能夠提供相同產品或者服務的企業千帆爭渡，PK的結果取決於各自的「能力」，這種能力集中體現在「保障自身利潤」的能力上。而唯有創新，才是最好的保障。也就是常常說的：「進攻，是最好的防守」。對於市場中的某類產品或服務僅有幾家甚至一家企業能夠提供的情形，創新也是尤為重要的，高處不勝寒就是這個道理。稍有不慎，滿盤皆輸的情況，也是不少見的。依靠政策性實現市場壟斷（半壟斷）的企業除外，他們創新的動力的確是不會太足的。
其三，高度簡單概括，企業實施創新有三個著力點切入點，分別是企業的「能力」、「潛力」、「趨勢」。其中，企業的能力是創新的中間層，企業的潛力是創新的基礎層，企業的趨勢是創新的引領層。這樣分解的目的是將創新從籠統的表述、或者說仁者見仁智者見智、又或說好比盲人摸象的情形下，進行一個分解和分層的嘗試，將問題分解之後有助於更准確的聚焦目標。企業的能力即是當下、眼前，也就是說可以看得清楚的，企業在1到2年內能夠實現的目標；企業的能力以為是眼前、是當下，被關注的是最多的，甚至是聚集了一些企業的全部注意力。所以，能力是企業生長的「氣」、「打鐵需要自身硬」；企業的潛力不容易被發現，不容易被重視，不容易被系統性的構建並加以評價，這涉及了企業的生命力的本質——潛力是推動企業不斷生長發展的DNA。沒有潛力的企業，過了幾年就會展現出來生命力的快速衰竭；突然失去潛力的企業，也會在幾年的光景下走向衰退和蕭條。潛力因為具有潛伏性，屬陰，所以極易被忽視，也不容易被證明對於錯，這是企業發展的重大挑戰，但也是提出來需要更加重視加以應對的層面。所以，潛力是企業生長的「地」、厚積而薄發；企業的趨勢從廣義上包含了除企業內部系統之外的所有其他系統的環境變化及其趨勢，比如國際、國內經濟形勢、區域產業環境變化趨勢等等；從狹義來說就是自身所從事的產業的天花板、岔路口、未來的未來等等。所謂順勢而為、乘勢而上、趨勢致勝，講得這些道理對於企業判斷和定位而言也是一樣適用的。所以，趨勢是企業生長的「天」，「雖有智慧，不如乘勢」。
企業要生長，需要經常看看天時（趨勢）、看看地利（自己的潛力）、看看自己由多大的能力，這樣才能確保及時應變、持續發展、生生不息。
其四，創新是有方法論和實施路線圖的。1）按照現代管理學之父德魯克先生的研究和總結，企業創新首先要抓住先機、機遇，而先生總結好了「企業創新機遇的來源」一共有七類，這個企業家可以自己對照，作為提升企業創新水平的指引；2）創新必然是相對守成而言、相對企業形成的傳統而言，應該是不破不立（自己和對手）的。所以對於1到N發展的企業而言，創新的實施最好的辦法是從企業裡面給出更多更大的獨立發展空間；對於從0到1的企業而言，它們只剩下創新了，非生即死，所以對待創新是最決絕的，當然了這種情況下失敗率自然高，這也是客觀的。3）創新由技術驅動和需求驅動兩種類型，企業普遍願意採取市場驅動的方式開展創新，這種看似容易把握和風險不大，但是創新帶來的價值杠桿也就不會太大。最好的創新是從技術驅動的角度謀求和嘗試，這種情況下的價值杠桿是最大的。當然，由於情形是如此的復雜，企業的創新應該是沒有定式的，這一點最後一定要補充一下。
企業與創新，其實真正的立足點、把握點在於是否具有企業家精神，如同人一樣在其精神層面。

G. 創辦一個企業的怎麼獲取資金來源

1.好項目可以找銀行貸款 2.朋友借錢 3.寫商業計劃書找機構投資和自然人投資

H. 企業競爭優勢創造來自於哪些要素

是的，平面幾何的學習，告訴我們，兩點之間：直線最短。！
那麼，達成的最關鍵要素，成了所有人趨之若鶩的不朽之爭。！
然而，在所有多米諾骨牌相聯系的社會生產鏈接的關繫上，拿鑰匙的人，是不是，是最後的結果，已經也是不爭的事實的發生。
在完全人類生產的立場上，不管是一線的藍領工友的具體體力工作和腦力工作；還是辦公室里一線白領文員工作的腦力工作和最艱辛最艱苦的體力付出，都同時，在無法迴避和無法相互獨立存在的前提里，互相依偎著，為我們偉大的社會主義建設事業的工人階級的定義，結出碩果，奠定著相互生存的前提平台。！
就是因為，只要是管理科學，布設的每個崗位的職守，為生產終端的排產，都是絕對生命線索的命懸一線，不管是在哪裡，任何一位團隊同事的疏忽和失誤，都造成企業產品在任何鏈條上的絕命產品的不經意的流失，而對市場里，隨機購買顧客和客戶的利益，危機的損害爆發了即使的個案的點位。
所以，在企業任何負責人的位置上，所有學習管理科學的經理們和，負責任的生產監督們，和專家們，為我們的社會生產的責任擔當，都是生死存亡的最後結局的不爭依靠。
不是，生產人群的人們，對於，失去生活資源和生產資源的依偎的直到最後時刻的醒悟和發現的顧慮，是，不會產生的。這是，我為什麼，在線所有給網友的問答里，都是，一定要堅持和堅定地說：法律的前提條件的約束結果，是我們討論管理科學和學習管理科學的一切的生死攸關的必須和必要的生死抉擇。！
國法庄嚴國法尊嚴

I. 企業持續創新的必要性,有哪些來源

企業持續創新的必要性，其友的來源就是有人都多種廣州人才有才華的。新人