創造什麼樣的環境

Ⅰ 什麼樣的環境有利於激發創造力

放鬆，尤其是在旅遊過程中。
殊不知中國古代大文豪，寫詩、詞等等，幾乎都是在旅遊、牽途過程中創作的。

Ⅱ 創造什麼樣的環境讓人的品德健康發展

舒適、環保，文明的環境，能讓人的品格健康發展。

Ⅲ 我要創造一個什麼樣的社會環境

根據你的簡單描述答復如下:

我們要努力創造一個安定團結，和諧相處，充滿「正能量」的和諧文明社會。

Ⅳ 淺談6S管理給企業創造了一個什麼樣的環境

6S起源於日本，通過規范現場、現物，營造一目瞭然的賣場環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣，養成遵守規定的習慣，養成自覺維護賣場環境整潔明了的良好習慣，養成文明禮貌的習慣6S管理 由日本企業的5S擴展而來，是現代工廠行之有效的現場管理理念和方法，其作用是：提高效率，保證質量，使工作環境整潔有序，預防為主，保證安全。6S的本質是一種執行力的企業文化，強調紀律性的文化，不怕困難，想到做到，做到做好，作為基礎性的6S工作落實，能為其他管理活動提供優質的管理平台 6S管理制度對員工的工作環境進行整理、整頓，實現對工作資源的三定及目視化。所謂與善人居，如入芷蘭之室，久而不聞其香，則與之化矣；與惡人居，如入鮑魚之肆，久而不聞其臭，亦與之化矣。正是6S 管理對員工的工作環境進行清掃，使員工有一個干凈整潔的環境，保證了員工的心情愉悅，提高了員工的工作效率，6S管理創造的環境的影響主要表現的以下方面。 1、員工的素質獲得提高 ，員工會自覺遵守和執行各種規章制度，消除了不必要的時間浪費，從而提高了工作效率。可見，6S管理有助於企業實現企業管理中提高工作效率的目標。 2、企業經營的目標是高質量 推行6S管理無疑可以為企業解決提供方案。6S現場管理可以幫助企業實現提高工作效率的目的、實現企業對人管理的目標以及滿足員工安全的訴求。 員工素質的提高，可以促使員工自覺遵守和執行各種規章制度，從而有效消除新生產體系導入帶來的阻力和陣痛。可見，6S生產管理的全面推行將會成為其世界級製造生產體系建設的巨大動力。

Ⅳ 創造什麼樣創新環境

知識經濟的本質是創新經濟，包括技術創新、管理創新和制度創新，而一個鼓勵和寬容創回新行為的環境則答是創新經濟得以快速發展的根本條件。人們常說美國矽谷的各種制度、資金、技術的環境有利於新經濟的發展，並以此作為模仿學習的對象。但矽谷環境有一點卻是更為根本的，即冒險和創新的任何嘗試（包括失敗）都不受到懲罰，其創新的總成本支出要遠低於創新的總收益所得。有了這樣的環境條件，有了這種創新的時尚和風氣，才可以想像矽谷何以成為新經濟的創新之源

Ⅵ 人怎樣創造環境

這社會不能被你所改變
但你卻可以，可能憑借著自己的努力
創造一個符合你所想的社會

就像許多人覺得現在社會太虛假太殘酷
那些人便懷著個夢想 ，希望能憑借自己的努力
去學習 ， 去創造一個更好更和諧的社會

我個人理解額 = =！~

Ⅶ 怎麼創造好的環境

那要看你怎麼辦了...創造環境還是...移動...但是世上沒有絕對滿足你的環境...事物都有兩面性...還是發揮你的主觀能動性來改變環境更好

Ⅷ 想讓孩子朝哪個方向發展，就為他創造什麼樣的環境

Ⅸ 人創造環境,同樣環境也創造人

馬克思、恩格斯的名言
海明威說過:"人生活在這世界不可能是一座孤島",是相互聯專系,相互依存的
「環境改屬變人」這句話主要強調的是客觀世界對人的影響,人會因為環境的影響.我認為,這句話我們應該辯證的去看待.一方面,古有"孟母三遷"的故事,"近朱者赤,近墨者黑".從這一層面上看,環境是可以改變人,另一方面,古人有雲"出淤泥而不染"這是一種相當高的境界,在今天我們的現實生活中,也存在.卧底警察打入犯罪分子內部,卻沒受到那種環境的洗腦.從這點來看,環境不一定能改變人.
「人創造環境」,這句話主要強調的是人對於客觀世界的主觀能動性,我認為這句話是正確的.從人類進化到今天,人類創造了世界,人類改變了世界,更何況是環境.
這兩句話,看上去是對立的,實際是辯證統一的.在這一對辯證的關系中,人是內因,環境是外因.內因決定外因,也就是有什麼樣的人就創造什麼樣的環境;外因通過內因起作用,也就是環境是通過人來影響人的.

Ⅹ 怎麼創造良好環境

管理者的處境，一方面要求他具有「有效性」，另一方面卻又會使「有效性」難以實現。的確，除非管理者的工作卓有成效，否則現實中的環境會使他一事無成。

讓我們對機構外的管理者作一番概括的了解，以便找出問題的症結。

一個醫生一般說來不存在「有效性」的問題。病人從踏進他的診所時起就將一切情況說明白，使醫生的醫術得以奏效。醫生與病人在一起的時候，通常是能夠專心致志於病人的。他可以盡量將外界的打擾減到最低限度。人們期望醫生應作出怎樣的貢獻是很清楚的。什麼是重要的和什麼是不重要的，這要看什麼是引起病人鬧病的原因。醫生優先醫治的應該是病人訴說的主要疾病。醫生的一切工作，應是為了恢復病人的健康，解除病人的痛苦，或者至少使病人感到較為舒服。醫生不是以具有組織他們自己和他們的工作的能力而著稱的。對他們的工作是否有成效，似乎不存在很多爭議。

機構中的管理者卻處於完全不同的環境中。在他那裡，有四種情況是他基本上不能駕馭的。其中的每一種都是與他的組織、他的日常事務和他的工作密切不可分的。他沒有選擇的餘地，也不可避免要與其合作。但是其中每一種又都會向他施加壓力，使他趨於毫無成果和完成不了任務。

1.管理者的時間有屬於別人的趨勢。

如果有人試圖以工作(即通過他的活動)來給管理者下個定義，那隻好將管理者稱為機構的俘虜。每一個人都可以在他的工作時間進來找他，而他對此卻毫無辦法。

通常他可能向門外伸出頭對秘書說：「半小時內我不接見任何人。」就在這時，電話鈴響了，他不得不和公司最好的客戶或者政府部門的一位高級官員或者他的老闆談話，於是這半個鍾頭就這樣白白地過去了。

這一點清楚地在一份某大公司高層管理部門的研究報告中呈現出來，那份報告實際上是記錄了高層管理人員的時間利用情況。

卡爾遜教授的研究指出，甚至最有成效的管理者也發現他們的時間被別人的要求所佔用，而且對他們的有效性沒有多大的幫助。事實上，最好將管理者定義為沒有他們自己時間的人，因為他們的時間總是被其他某些人的重要事情優先佔有。

2.管理者被迫不斷地「工作」，除非他們主動去改變他們生活和工作的處境。

在美國，人們普遍抱怨公司的總裁或其他高級主管仍然繼續插手市場的供銷和工廠的管理，盡管他們現在是負責整個企業而理應將他們的時間花在公司的指導上。有時人們責備這種事實：美國管理者經常是從職能工作部門和一般事務工作部門中提升上來的，而當他們進入總經理部門時仍擺脫不了過去長期形成的習慣。

在另一些國家中，雖然其晉升的階梯是很不相同的，但也會聽到與此相同的抱怨。例如在德國，通常通向最高管理部門的道路是從總秘書處開始的，因為在這個部門工作的職員完完全全就是干著總經理的工作的。但在德國、瑞典或者荷蘭的公司中的高層管理人員，同樣也會受到像在美國所受到的批評那樣，過多地插手日常工作。

只要留心觀察一下，就會發現這種趨向並不局限在高層管理層中，它遍及整個管理層。人們寧願堅持做日常工作而不願晉升，這種違反常理的做法，其中必有原因。

根本的問題還是管理者所處的環境。除非他用審慎的辦法來改變它，不然事務就會像流水般向他沖來，並制約著他，使他窮於應付。

對醫生來說，按照日常事務排列的流水線進行工作可能是合適的。當病人進來時，醫生可能問：「你今天感覺怎樣?」於是病人可能會說：「我失眠了，在過去的三個星期內我不能好好睡一覺。」這樣，醫生仍然要對他進行周密檢查，即使失眠只是病人更為重要的病情中的次要症狀，他仍然要進行某種治療，使病人能安睡幾個晚上。

但是，事件本身卻很少能夠告訴管理者任何情況，更不用說告訴實質問題了。對一個醫生來說，病人的告訴便是問題的中心，因為對病人來說，那種病就是問題的中心。但是管理者卻是和更為復雜的世界打交道。

事件本身不會表明，什麼事件是重要的和有關系的，什麼事件卻僅僅是干擾的因素。它們甚至不像病人告訴醫生的那種次要症狀，雖然那種症狀也只是作為診斷的線索。

假如管理者任由流水般的事務決定他該做什麼，決定他對什麼進行工作，決定他把什麼擺在重要位置，那他就會使自己消磨在日常瑣事中了。他可能是一個精力充沛的人。但他確實浪費了他的知識和能力，而且拋開了那可以使他有成就的那一點有效性。

管理者的准則是，要使自己在真正重要的事情上作出貢獻和拿出成果，即使這些事情並沒有在日常事務中出現。

3.第三種把管理者導向無成效的情況是，他是處在機構的范圍內的。這就意味著，只有當別人應用他的貢獻時，他的工作才是有成效的。

機構是增大個人力量的一種手段。機構採用他的知識並且使它成為其他管理者的資源、啟示和動力，但管理者之間是很少能彼此協調的，這正因為他們是管理者的原故。每個管理者都有他自己的技能和他自己所關心的工作，比如說可能對稅務感興趣，或者熱衷於細菌學，或者有志於訓練市政府中明天的管理骨幹，而他鄰座的人可能對成本會計的精打細算感興趣，或者熱衷於研究理論經濟學，或者有志於研究城市法律的合法性。於是，每個人都不得不利用其他人的成果。

一般說來，對管理者的有效性至關重要的人往往不是他直接控制的人，而是其他單位的人，按照組織來說，是旁系的人，也許是他的上級。除非管理者能夠找到這些人，能夠使自己的貢獻對他們的工作產生效用，否則這個管理者就完全失去了有效性。

4.管理者畢竟屬於某個機構中的一員。

作為一個管理者，無論他所服務的機構是企業、研究所、政府機關、大學還是軍隊，他都會將組織內部看作與他自身關系最為密切的和最為接近的現實。如果他要全面地掌握情況的話，也只是通過厚厚的和彎曲的透鏡來觀察世界。對外界正發生些什麼，他了解到的也往往不是第一手材料，而是經過機構「過濾」的報告，也就是經過預先消化和高度抽象的報告，它將機構的關系准則強加於外部現實之上。

但是，機構本來就是一個抽象的概念。從純數學的觀點來看，它只是代表一個點，既無大小，亦無延伸。即使作為最大的機構，在與它所處的現實環境相比較時，它所佔的范圍也是微不足道的。

具體地說，在機構內是沒有所謂成果的，所有成果都在機構外面。例如，企業的惟一成果是因顧客而產生的。通過他們的購買力交換企業的產品和服務意願，將企業的成本和努力轉化為收入和利潤。顧客考慮的當然不會是體現某個公司的成果，而只是滿足自己某一需求；有時某一成果還須以政府計劃的方式得到體現。這樣的政府基本上是以非經濟價值的喜愛為基礎，來調節供求關系的。在這兩種情況中，作決定的因素都來自企業外的而不是企業內的。

同樣，醫院只有為病人診病才會有成果。但是病人一般來說並不是醫院機構的成員。對病人來說，只有當他在醫院留醫時，醫院才是真正存在的。他的最大願望，就是盡快回到醫院以外的世界中去。

在任何機構內，只存在著成本和努力。像我們通常所說的那樣，在機構內存在著「利潤中心」，這是禮貌的委婉的說法。實際上，只有努力中心。機構為了取得成果而必須縮小戰線，事情越少，職能工作就會做得越好。

為了生產市場上需要的汽車或鋼鐵而僱用十萬人，這完全是技術上的落後。按照企業存在的惟一準則，為周圍環境服務，企業的人數越少，內部的活動越少，活動規模越小，企業就越更接近於完善。

機構以外的世界才是真正的現實。而這個現實是不能從機構內部作有效控制的，充其量也只能由雙方共同作用才能產生成果。以戰爭為例：戰爭的結局是敵對雙方軍隊行動和決策的結果。一個企業，有可能作出努力通過推銷商品和刊登廣告的方式來影響顧客的喜愛和評價。除非是處於像戰時經濟那樣的極為貧乏的情況中，否則顧客仍然有最後的決定權和否決權。

但是管理者最先看到的正是機構的內部，因為機構的內部和他有著最直接的關系。它的各種關系和各種聯系，各種問題與各種挑戰，它的各種逆流和閑言閑語等等都在各個環節上和他發生關系。除非他作出特別的努力以便直接看到外部的現實，否則他便會慢慢變成井底之蛙。他在機構中的地位升得越高，他的注意力便會越來越集中在內部的各種問題和各種挑戰中，而失去注意外界事物的興趣和機會。

盡管機構是一種完全人為創造出來的環境(或製成品)，與生物有機體是大不相同的，但它也要受到那些支配生物構造和大小的自然法則的支配：面積與半徑的平方成正比，而質量則與其半徑的立方成正比。生物長得越大，該生物體賴以維持其質量和內部的生理機能、循環和信息、神經系統等等的資源就需要得越多。

阿米巴(一種變形蟲)的每一部分都是與環境保持恆定的、直接的接觸，所以它不需要特別的器官去覺察外部環境或者使各部分結合在一起。而一個像人這樣龐大復雜的生物體，就不得不需要一副骨骼來支持身體的各個部分。他需要各種器官來攝人食物和消化食物、吸氣和呼氣、將氧運送到身體的各個部分、生殖等等。為了充分協調好各種機能，因而也就需要腦和一些復雜的神經系統。較高級動物的大部分質量、資源、食物、能量供給、組織等都是用來克服和彌補其構造的復雜性及其與外界的隔離性的。

和生物不一樣，機構本身並不是目的，也不能僅靠世代延續種屬的行動來獲得成功。機構是一個社會器官，能否對外部環境有所貢獻才是它自己必須履行的義務。但是，當機構變得越大而且取得更大成就時，其內部的事務就會越來越多地佔用管理者的興趣、精力和能力，從而將他與外部世界逐漸隔離開來，使他失去對外部世界的有效性。

在今天，這種危險正隨著電腦和信息技術的廣泛運用而日益加深。

作為一種機械，電腦只能處理能夠數字化的資料，盡管它的工作完成得如此迅速、准確而精密。它可以將迄今為止所能得到的大量的數字化信息處理出來。但是，一個人卻只能將機構內正在進行的情況基本上數字化，例如成本、產品、醫院中病人數字統計、訓練報告等情況。而有關的外部事務是很少能夠以數字化的形式加以利用的，當我們對它們加以數字化的時候，再對它們作出反應就已經是太遲了。

當然，這並不是說我們搜集與外界事務有關的信息的能力落在了電腦的技術能力之後了。因為如果我們只是擔心這一點，那我們只須增加統計的努力就可以了。

實際上，電腦本身自然也會極大地幫助我們克服這種機械上的限制。倒不如說，問題是外部世界的重要和有關的事務常常是屬質量方面而不能數字化的。它們還不能算是「事實」。作為一件事實，它畢竟是已經確定了的，已經被分了類的，尤其是已經被賦予一定關系的。必須先有概念才能夠數字化。必須從無數混亂的現象中抽象出能夠定名和最後能計算的明確概念。

導致許許多多畸形嬰兒出生的「太利多邁」悲劇正是這種情況的事例。在歐洲大陸，當醫生具有足夠的統計資料以了解到畸形嬰兒的出生數字比正常要高的時候(這數字是如此之大，說明其中必定有特別的而且是新的成因)，災難已經發生了。

福特公司艾德舍爾型汽車事件同樣給我們上了相類似的一課。在這種型號汽車投入市場之前，公司收集了可能得到的一切數字。所有的數字都指出，這種汽車正是市場所需要的。而質量上的變化，即美國顧客購買汽車從量入為出到憑愛好購買這一情況的變化，卻不是統計研究所能夠顯示出來的。在這種變化被數字統計捕獲的時候，卻為時已晚——這種型號汽車已投放市場並且遭到了慘敗。

外界真正重要的不是趨勢。重要的是趨勢中的各種因素的轉變。這些轉變最後決定了機構和它的各種努力的成功和失敗。這些轉變必須被覺察到，它們是不能計算、定義和分類的。分類仍然會產生預期數值——正像他們為艾德舍爾型汽車所做的那樣。但數值不再與實際情況相適應。

電腦是一部邏輯機器，這是它的力量，但也是它的限制。外界的重要事件是不能以電腦(或任何其他邏輯系統)所能處理的那種形式作出報告的。但是作為人，當他不是特別具有邏輯性時他還是可以覺察得到的，這正是人的力量所在。

危險的是，管理者會變得對那些不能簡化成邏輯和電腦語言的信息和刺激不屑一顧。管理者可能對覺察到的每一事件變得視而不見，而只在事件發生之後獲知既成事實。於是，大量的電腦信息反而可能阻礙了他們對外界現實的接近。

電腦這個潛在的最有用的管理工具最終必定會使管理者覺察到自己被隔離的狀況並且從這種狀況中解放出來，轉而對了解外部世界多花時間。但是，在短期內卻還會是個「電腦病」。而且對迷信它的人來說還將是一種嚴重的疾病。

電腦只是使原有的條件變得明確。管理者必然要在機構內生活和工作，除非他們自覺努力地去觀察外部世界，否則他的目光將囿於內部范圍而看不到外部世界。

管理者不能改變上述四種現實情況。而這四種情況，又是管理者之所以存在的必要條件。因此，他必須設想，除非他作出特別的努力使自己成為有成效的，否則他就會成為沒有成效的管理者。

增強有效性，很可能是我們希望提高管理者的管理水平、成就和滿足的惟一方法。

——引自延邊人民出版社《高效能人士的管理法則》