什麼是創新型企業家

① 什麼才叫企業家

怎麼樣才叫企業家？

何為企業家（Entrepreneur），歷來有不同的見解。企業理論開創者之一法國經濟學家J·B·薩伊，最先對企業家作了定義：「把經濟資源從生產率較低、產量較小的領域，轉到生產率較高、產量更大的領域的人是企業家」。美國經濟學家黑爾斯的定義是，「所謂企業家，即那些能夠抓住經濟生活中的機遇，或能夠對經濟生活中發生的機會作出反應，通過創新為其本人和社會創造更多的價值，從而使整個經濟體系發生變化的人。」
英國的經濟學家馬歇爾，在《經濟學原理》指出：「企業家們屬於敢於冒險和承擔風險的有高度技能的職業階層」；「企業家們總是以自己的創造力、洞察力和統帥力，發現和消除市場的不均衡，創造出更多的交易機會和效用，給企業的生產過程指明方向，是生產要素組織化。」
奧地利學派的柯茲納，在其著作《競爭與企業家精神》中將企業家定義為：「具有一般人所不具有的、能夠敏銳地發現市場獲利機會，具有洞察力的人」。美籍奧地利著名經濟學家約瑟夫·熊彼特，在《經濟發展理論》指出：「企業家是實現創新、進行新組合的人，否則只能是管理者」。
英國經濟學家彭羅斯，把企業家的意義進行了提升：「企業家的事業心和對風險的態度是一枚硬幣的兩面。因為企業家的事業心包含承擔風險的意志，探索避免風險的熱情，是企業持續發展的動力，以及把對利潤的追求當成自己的偉大使命」。美國學者奈特，在其博士論文《風險不確定性和利潤》中認為，所謂企業家就是那些在極不確定的環境下，作出決策並必須自己承擔決策全部後果的人。他明確指出，企業家必然是「工商企業主」，而不是負責日常決策、領取薪水的經理。
當代美國經濟學家卡森，在《企業家：一個經濟理論》中對企業家定義的外延進行了拓寬：「企業家就是專門就稀缺資源的配置作出判斷性決策的人」。美國著名管理大師彼得·德魯克認為：「企業家就是賦予資源以生產財富的能力的人。」日本學者Uiroshi Mannari認為，企業家是指「佔有或取得企業資產並承擔經營風險、從事市場交易的主體。」
盡管如此眾多的企業家定義給人不確定感，但其共同性還是鮮明的，那就是企業家既敢於創新又勇於承擔風險；企業家既能創辦企業，又能經營好企業。更重要的是，企業家不是一個實體概念，而是一個職能概念。當大多數人提到企業家時，趨向於把企業家與小企業聯系在一起。其實並非所有的小企業管理者都是企業家，許多小企業管理者並不進行創新，相當多的小企業管理者，不過是許多大型組織中保守的、循規蹈矩的縮影。企業家同樣可能存在於已經建立起來的大型組織中。GE的傑克·韋爾奇，就是大型組織卓越企業家的典範。

② 成為什麼樣的人才能成為新的企業家

綜合能力

③ 企業創新包括哪些方面

創新不是發明。創新不僅僅局限在科技這一范疇，更多的是指其經濟上、社會上的含義，創新成功與否需要通過市場的驗證，每一個創新都影響著人們的消費行為、生活方式和思想觀念。

創新的范圍很廣，小到可以是一個產品、一個服務、一項政策或制度、一個流程或者其中一個環節的改進。大到可以產生一個新的企業，如時下廣泛談論的企業再造，可以改變一個行業，影響一個國家和地區，中國的「改革開放」就是最典型的創新，在這個大創新下包括特區建設、股份制、聯產承包責任制等諸多具體的創新內容。

創新是管理的一部分，要搞清兩者的關系首先要搞清管理的概念，何為管理?通俗地說，管理就是制定企業的使命並組織、激勵人們去實現它，制定使命是企業家的任務，組織、激勵人員則屬於領導力范疇，所以說管理=企業家精神+領導力，而企業家精神的本質就是創新。只有創新，才能把原本不是資源的變成資源，或者通過重新配置資源來提高資源的產出、增加資源所創造的價值。

創新是可以學習的，學習創新首先要從識別變化並從中找到商機開始。有一點必須非常明確，學習不是死讀書，也不是簡單地上上課。「學」是學習別人和自己的經驗，「習」是要操作，是要不斷地實踐。

不要把創新看得太神秘。創新說穿了也很簡單，無非是看兩頭，一頭是需求，一頭是資源，需求提出了創新的標准，資源包括方方面面。比如知識、能力、資金、材料，人才、合作夥伴等，管理上的流程、激勵政策和評估手段等也是一種知識。這其中充滿了無限的創新可能，創新就是探尋、嘗試如何把外界需求和你能找到的資源搭配在一起。你只要做就是了。做錯了改就是了。

創新的原動力就是慾望，其外在形式可以表現為對名利、做大和做強、自我超越。貢獻社會等多方面的追求，其本質是看重什麼?有什麼樣的價值觀?企業家都是不甘寂寞、永不滿足的人，對未來有很高的要求，創新是實現這些慾望的手段。

對於創新而言，最難的是轉變思維模式。為什麼所有的世界冠軍都是有創新的?因為要超越前人、打敗對手、戰勝自己，就必須有所突破，因為有了一個遠大的目標，所以才有了創新的動力。

既然慾望是創新的原動力，那麼如果慾望能夠保持長久，必定是關注外在的價值，這個價值是個人終其一生。企業傾其所有也不能解決的一個大課題，這個價值是超越個人和企業之上。是企業為之生存的社會需要。比如HP的理念是用科技改善人們的生活，默克的價值觀是減少人類的病痛，有了像他們一樣的想法，自然會不斷地創新。

④ 什麼是企業型的人

企業離不開扎實做事的人，也離不開帶兵打仗的人，他們對企業同樣有不可替代的價值，就像圓規的兩條腿，缺一不可。
巧遇三個朋友，他們的故事令我深思：
第一位朋友是江蘇某企業的副總，分管外貿營銷工作。他上任一年，銷售額就從原來連續三年徘徊在3000萬的業績突破至1個億，在年終的會議上總經理表揚了他。但他心裡並不舒服：因為他聽到老闆的小舅子私下說，1個億的銷售額都是業務員做的，他連英語都不會，怎麼可能是他的功勞，而據說總經理對此評價也沒有明確提出反對。
第二位朋友是某軟體公司的架構師，是呼叫中心軟體設計方面的高手，他在公司擔任技術總監期間，手下帶了五名研究生，他傾注了大量的心血培養他們，兩三年之後，這些研究生都成了獨當一面的高手，有個小夥子天資聰慧又年富力強，在某些方面已經超過了他。而最近他聽到人力資源部熟人的內線消息：因為新人小李的技術比他相差不多，而收入卻少了一多半，公司有意讓小李替代他的位置。
第三位朋友跟我談到了他的上司，他是某集團華北分公司的總經理，他最敬佩的上司是集團的營銷副總裁劉總，每當他有問題想不通的時候，感覺迷茫的時候，沒有對策的時候，跟劉總一個電話，幾句話，問題往往能應刃而解。而對於劉總，集團內部則褒貶不一，有人認為劉總是個高瞻遠矚的企業家，有人則認為：「老劉從開始就沒做過業務，他也就是動動嘴皮子，忽悠忽悠，這樣的人居然能當上集團總裁……」，朋友很困惑，對一個人的評價怎會差異如此之大！
看完三個朋友的講述，我的腦海里浮現出三種不同的角色：能做事的人，能帶兵的人，能審時度勢的人。隨之而來的問題是：在創新型企業，這三類人誰是企業最需要的人，哪些人對企業的價值更大，在實際工作中我們又應當如何區別對待？
記得有一位企業家講過這樣一段形象的話，他說：「大家都用過圓規吧？圓規的頂端是手柄；一隻腳是尖的，牢牢扎在紙面；一隻腳是帶著筆的，可以自由舞動。擰動手柄，圓規的一隻腳扎牢、站穩，一隻腳就可以畫出優雅的曲線。通過手柄、定腳、動腳的配合，圓規完成了美麗的任務。我們的企業也是一樣。老闆是什麼？是圓規的手柄，企業的原動力由此而來。如何完成企業的使命，需要定腳和動腳。定腳的作用是扎穩、站牢、把事情做深入、做扎實；而動腳的作用則是走出去，把圓畫大、畫完美。在我們的企業內部，定腳也就是把企業的產品、專業、市場做深入、做扎實的人，而動腳則是為企業開疆拓土、帶領團隊奮戰沙場、斬對手於馬下、把事業做大做強的人。」
就像圓規一樣，企業離不開扎實做事的人，也離不開帶兵打仗的人，他們對企業同樣有不可替代的價值。
非常欽佩我的一位朋友，他原在一間IT公司任職，不知何故轉行到一家頗有名氣的家裝公司，行業不同，相同的只是銷售；很快，他就把所在的營業部搞成全市前列；隨後，老闆委派他去天津，很快，天津公司成為了全國的業績冠軍。當他受聘於另一家公司去山東開拓市場，盡管市情不同，業務特點不同，他仍然做得非常好，在低迷的2009年為這家公司創造了上佳的業績。如果他獨立創業，我肯定為他投資，遺憾的是，有一位比我有眼光和實力的老闆，不惜重金和股份邀他加盟，於是，他再次踏上開拓市場的征途。然而，直到今天我也不認為他是家裝方面的專家，其眼光，呵呵，不敢恭維；至於動錘子動鋸，更是一竅不通。他就是他，一個對市場極端敏感、對事業熱得冒火、愛女兒但常常深夜回家、帶著一群兄弟打拚市場的人。一個極端爽快的南方人！誰又能說企業不需要這樣的人？還好，我覺得他服務過的企業的老闆們都認識得到，這是對企業有價值的人。
也非常佩服我的客戶所聘請的一位義大利人。這家企業位於廣東東莞，專門生產製作皮鞋的鞋楦，出口到全國各地，在全球享有盛譽。製造鞋楦的工藝中有一個非常具有技術含量的工藝叫模切，大致的工作是：根據客戶提供的產品，仿製出相應的模具，再由復雜的數控機床進行編碼和批量生產，而這家廠所聘請的首席模具師，是一位來自義大利的七十多歲的老人。老人住在公司附近的五星級酒店，每天由總經理的專車接到廠里，在屬於他的工作室里精心雕琢著鞋模，用的是普通的銼刀、砂輪，但每一刀、每一下都全神貫注。企業的老闆跟我介紹，盡管企業也有十來個模具師，但目
前都還沒有他的水平，關鍵幾刀還得他來，老人家高薪受聘，每年回家帶薪度假兩個月，每天工作八小時。估計也沒有人否認，他，盡管語言與其他人不通，更談不上對行業的了解與展望，也不會帶團隊和忽悠，但他仍然是這家公司最有價值的人。
說了兩個極端的、但是真實的例子，我的觀點已經表達得非常明確。兩類人是對企業最有價值的人，一類是為企業確保現有業務穩定、持續、深入開展所必須的特才、專才、忠才；另一類則是為企業開疆拓土、使得事業做大做強的人。兩種不同的角色，決定了這兩類人所需要的特質不同，對其價值的評判也應當有所不同。
前一類人又分為兩種情況，一種是掌握著企業核心、重要技術、市場客戶的人，另一種則是對企業有著異乎尋常的忠誠、在人員異動的背景下可保企業穩定、可跟老闆「上山打游擊」的人，當然，他們的領導能力、管理能力、戰略視野未必強，甚至很差，但惟其稀有、惟其專業、惟其忠誠，這些人的存在必不可少。對這些人的評價，不應求全責備，更不應只看現值，毛主席「風物長宜放眼量」的名句值得我們深思。
後一類人則多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人氣、呼風喚雨、叱吒風雲，企業開拓事業必須要這樣的人，但這樣的人也有脾氣、有性格、有志向，對這樣的人來說，對他們的珍惜應更多地體現為尊重、肯定、認可；要看大局，不看小節；看產生了什麼樣的結果，不看做了什麼，或者裝作看不見、沒看見。
我們不要期望一個人或一個群體兼任兩種角色，或兼備兩種素質，對於創新型企業來說，能延攬到、管得住、激勵好以上兩類人，已經是企業的福氣，對企業家和管理機制已經是很高的要求了。
圓規的兩只腳協同起舞，方可為創新型企業創造價值。

⑤ 什麼是企業家企業家是什麼意思

轉載以下資料僅供參考：
關於企業家，不同學者有不同看法。本文中，我們使用 Entrepreneur 在英語中的本源含義。所謂企業家 （Entrepreneur）是指為個人追求機會，通過創新滿足需求，而不顧手中現有資源的創業者。從該定義中可以看出，企業家最關鍵的一點就是創新性，企業家和創業緊密聯系在一起，英語中企業家和創業者都是一個詞：Entrepreneur。

企業家與傳統的管理者相比，最大的區別就是企業家是靠機會驅動的，機會來源於環境中的變化，企業家就是善於捕捉這些變化的人。而官僚型的管理者則是依靠資源驅動的，他們的思維模式經常是：如果我有什麼資源，我將能幹成什麼事情，而企業家則首先問環境中有什麼機會，然後才會想到自己擁有什麼資源，並想方設法去獲取這些資源。因此，官僚型管理者更多的守業，而企業家更多的是創業。斯蒂芬.P.羅賓斯的著名教材《管理學》中將將兩種管理者的思考次序進行了對比，如下表所示：

表1 典型官僚管理者與典型企業家思考次序對比

從表中可以看出，企業家的戰略重點來自對機會的感覺和把握，而不是由現有的資源驅動的。企業家的傾向是密切監視環境的變化並從中發現機會，對於他們來講，最重要的是產生投資的主意，至於手中掌握的資源則是次要的。

一旦發現機會，企業家就開始尋求利用機會的方式，他們的性格決定了企業家總是相信機會一定能被開發出來。不僅如此，企業家不惜冒財務風險，不惜冒職業生涯的風險和家庭關系的風險，或是不惜承受心理壓力，也要將新企業辦起來。只有在企業家發現機會和開發機會的途徑以後，他才開始考慮所需要的資源，然後再決定怎麼得到它們。此外，企業家通常能夠富於想像力地和高效率的利用非常有限的資源。當資源障礙被克服以後，企業家才會把組織結構、人員、營銷計劃和其他各種必要的要素組合在一起去實現整體戰略。

肖伯納 (George Bernard Shaw)曾經說過：「理智的人會主動適應世界，而非理性的人妄想世界按照自己意圖前行，結果就是一切進步都取決於非理性者」。這話也道破了企業家的本質，企業家所從事的事業在大眾看來往往是不願、不能或者不敢去做的，為此，企業家需要擁有堅忍不拔的品格，尤其是應該經受住失敗的考驗。企業家應該把失敗看成暫時的挫折，看成「吃一塹，長一智」的機會，看成對於未來成功的投資，他們為了自己心中的夢想不輕言放棄。

總之，企業家在沒有多少資源的情況下，銳意創新，發掘並實現潛在機會的價值。他們就是具有勇於創新、樂於冒險、不怕失敗的創業精神的個人。

⑥ 企業家創新的條件

馬雲的創新，可能就三年五年，但是創新付出巨大的代價、壓力，是超過想像的。創新時間有限，如果你在乎許多外界的東西，就會失去人生中最寶貴的那一刻。65歲，你只能在自己家裡做一些兒孫滿堂的創新了。

2

很多老闆說：經濟大環境持續低迷，企業越來越難做。
馬雲說：在經濟好的時候賺錢的企業家，不能稱之為真正的企業家。經濟不好也能做好，你才是優秀的企業家。
經濟形勢的好壞與企業的好壞究竟什麼關系？企業家需要什麼樣的精神？
企業家精神之一
經濟不好也能做好，才是優秀的企業家
在經濟好的時候賺錢的企業家，不能稱之為真正的企業家。股市是牛市的時候，街上賣菜的老太太都能賺錢，你不能把自己稱之為投資者，只能稱之為炒股者。經濟不好也能做好，你才是優秀的企業家。
商場如戰場，戰場上活著的人，是成功的，企業也一樣。年底還能站在那兒聽講座，還能交流，還能發獎金、工資，那就是不錯。
做企業的第一要素，就是不死，跟戰士一樣，上戰場的第一要素，有時候不是為了贏，而是活著。
未來的3到5年經濟情況並不容樂觀，但是未來5到15年，中國的經濟還是很有機會的。
好企業，基本上經歷過幾個悲慘的經歷，或者是自己的原因，或者是經濟的原因造成的，所以我覺得，在危機關頭，能熬過去的企業才有「抗體」。
最近也聽了很多經濟學家講，在短期以內中國經濟有下滑壓力。
我個人認為，中國經濟下滑壓力，是長期的，是持久的，是永遠性的。
我們不可能回到9%、12%。我們要學習適應5、6%，甚至在未來20年，我們能保持2%-4%，已經很了不起了。因為我們已經是世界上第二大經濟體。你繼續保持15%的增長，這是要出問題的，到1.78％，不太會長了，要的是腦袋。
所以不是短期有壓力，而是長期我們學會有2%到4%，其實2%、4%，已經非常了不起了。即使2%、4%，有企業依舊能達到200%、300%的成長，有的企業再好的經濟形勢，也做不好。
其實經濟形勢好壞，與你自己做得好壞沒有多大關系。所以，不要說你的企業做得不好，你就「歸功於」經濟不好，經濟不好也有好企業，經濟好的時候，不好的企業有的是。
企業家精神之二
把握超越期望和預判的東西
過去的一年中國還是有很多有意思的事情，二胎開放了，人民幣進了籃子，2015年其實很不簡單，很多事情我這輩子可能看不見，都發生了。企業家就是要把握那些可能超越我們期望和預判的東西。
企業家要有對未來的洞察力
我自己有時候想，人家現在把阿里巴巴看得挺神，其實阿里巴巴就是一個很普通的公司。
16年以前，我們說出要成為世界十大網站之一，那個時候我們公司排名可能200萬名以外，說這句話很狂妄，但是稀里糊塗地居然做到了這個目標。
這不是因為我們多厲害，而是我們處在一個很有意思的獨特的時代。這不是虛話，我們確實感謝這個國家，感謝整個改革開放，我們確實感謝互聯網，感謝所有年輕人。沒有這些，阿里巴巴所有的夢想，真是一個空想。
今天全世界變化最大的國家，可能就是中國。正在經歷著巨大的變革，轉型也好、升級也好、創新也好，各種各樣的變革，都非常之大。
特別是作為第二大經濟體，中國現在所有的企業家擁有的機會，可能是人類社會在一個時代極其罕見的。
我們是第二大經濟體，但是企業的質量、數量、規模、品質，跟第一大經濟體美國比，歐盟比，歐洲比，跟日本比，還相當非常之大。
今天，我們能夠參加「世界盃足球賽」的中國國家企業隊，其實就像中國足球隊一樣，我們能進去，也是檢漏進去，我們實力遠遠不足。但是作為第二大經濟體，未來一定會誕生很多世界級的企業。
企業家精神之三
把災難變成機會！
這是一個真正的商業變革的時代，每個人對機會的判斷是不一樣的，有人把好好的機會做成了災難，而很多人又把災難做成機會。其實機會在沒有形成機會的時候，才是真正的機會，形成機會以後，往往是災難的開始。
今天的霧霾，已經形成了，抱怨有什麼用呢?這時候是我們做企業巨大的機會，如果你改變了這個霧霾的現狀，改變了中國的環境，你有可能是未來30年最了不起的企業。
不知道什麼時候開始，中國的企業開始學會了埋怨。其實真正的企業家，是不埋怨的，做成功的人，永遠在檢查自己的問題。
不成功的人總是在怪別人，實體怪虛擬，都是別人沒有做好，事實上是不是這樣?其實實體經濟也好，虛擬經濟也好，今天都是個嬰幼兒，兩個孩子打架，都說對方不好。其實任何一個企業，我們永遠面臨著未來的挑戰，我們永遠面臨著被別人淘汰，或者被自己淘汰。
剛才講過剩產業，中國有過剩能力嗎?沒有，是落後經濟的能力過剩。
中國製造業下滑了嗎?製造業從來沒有下滑，世界上有蘋果、特斯拉，是那些創新的，中國零售行業做得不好嗎?零售行業做得很好，是你的零售行業做得不好。20年以前，你是怎麼把那些小商小販、國有體制的那些落後、不能引領把握掌握未來消費需求的商場給滅掉?
你活了20年，這20年，你專注在房地產，沒有專注在客戶體驗上，今天互聯網把你給淘汰了，也是天經地義，因為互聯網企業也一樣，沒有幾家企業真正能活好三到五年。
真正看一下，互聯網企業的死亡率比傳統企業好不到哪去，甚至更為殘酷。
中國過去30年的改革開放，請問中國有多少企業活過了30年?而要想成為一個持久的經濟體，大概需要50年，很多企業只有跨過50年的歷程，至少經歷5到10次災難，經歷了國家、國際形勢和企業內部的災難，才能稱之為一個堅強的企業。任何一次打擊，對我們來講都是一次機遇。
企業家精神之四
企業家就是野生動物，就是原生態
企業家的職責是創新，創新的主角是企業家，企業家是社會發展過程中的科學家，企業家是稀缺資源，我們可以培養職業經理人，但是不可能培養企業家。所以這一點希望大家記住，我們企業家就是野生動物，我們就是原生態。
我們對很多問題的反思和思考，是跟別人不一樣的，所以我們對創新的理解，也是不一樣的，創新不是講故事。
如果你覺得靠概念可以成功，那麼你最後得到的，還是一個概念，如果你覺得講故事能成功，最後你剩下的，只是一個故事而已。
創新是要付出巨大代價的。企業家是個狀態，創新是有個時間的。
馬雲的創新，可能就三年五年，但是創新付出巨大的代價、壓力，是超過想像的。創新時間有限，如果你在乎許多外界的東西，就會失去人生中最寶貴的那一刻。65歲，你只能在自己家裡做一些兒孫滿堂的創新了。
創新也是有巨大風險的。傳統銀行機構在風險處理上比我們互聯網創新要做得好。其實我們看問題的角度不一樣：
傳統金融是把防彈衣做得越來越厚，越來越好，而我們的創新是讓殺手根本不可能靠攏你。
我們想的是完全不同的風格，你是把防彈衣做得更強還是讓殺手沒有可能出現在這個場地上?思考的深度廣度，都是我們值得創新、反思的地方。
企業家精神之五
成在自己，功在後代
到底什麼是成功?我們有時候講，成在自己，功在後代。如果沒有把功傳給別人、社會、傳承下去，讓你的員工、客戶、家人、所有認識的年輕人能得到那個功，你並不是很成功。
中國最怕的就是「首FU」，有好幾種富，一種是富有的富，中國當首富是個災難，應該是負責任的負。還有就是負債最多的負，我們也不少，但是我希望是首福，福氣最好的人，有安穩的結局，千百年來做企業做得大的，多少人有好的結局?我們不能決定出身在哪裡，不能左右生存環境，但是可以決定我們怎麼死，企業更是如此。
我們要為自己的企業、自己的員工、自己的後代找到一個很安穩、平穩的福氣，只有你的家人、企業、員工、客戶都得到好的、圓滿的結局，這才是我們要的首福，福氣的福，可能來得更好。
我們的知識越來越多，但是缺乏智慧，因為智慧告訴你什麼是我們不要的。企業家只有真正了解自己有什麼、要什麼、放棄什麼，你的企業才會走得久

⑦ 什麼是創新

什麼叫創新？《伊索寓言》里的一個小故事給我們一個形象的解釋：

一個暴風雨的日子，有一個窮人到富人家討飯。

「滾開！」僕人說，「不要來打攪我們。」

窮人說：「只要讓我進去，在你們的火爐上烤乾衣服就行了。」僕人以為這不需要花費什麼，就讓他進去了。

這個可憐人，這時請廚娘給他一個小鍋，以便他「煮點石頭湯喝。」

「石頭湯？」廚娘說，「我想看看你怎樣能用石頭做成湯。」於是她就答應了。窮人於是到路上揀了塊石頭洗凈後放在鍋里煮。

「可是，你總得放點鹽吧。」廚娘說，她給他一些鹽，後來又給了豌豆、薄荷、香菜。最後，又把能夠收拾到的碎肉末都放在湯里。

當然，您也許能猜到，這個可憐人後來把石頭撈出來扔迴路上，美美地喝了一鍋肉湯。

如果這窮人對僕人說：「行行好吧！請給我一鍋肉湯。」會得到什麼結果呢？結果是十分明顯的，這就是創新思維的力量！因此，伊索在故事結尾處總結道：「堅持下去，方法正確，你就能成功。」

「創新」的由來

1912年美國經濟學家熊彼特在他的德文著作《經濟發展理論》中，首次提出了創新的概念。熊彼特認為，「創新」就是把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，即「建立一種新的生產函數」，其目的是為了獲取潛在的利潤。熊彼特的理論一開始並沒有引起足夠的重視，直到1934年他的作品用英文出版後，才引起了學界的廣泛關注。

上世紀90年代，我國把「創新」一詞引入了科技界，形成了「知識創新」、「科技創新」等各種提法，進而發展到社會生活的各個領域，使創新的說法幾乎無處不在。

清華大學科學與社會研究所教授李正風認為，「創新」一詞在我國存在著兩種理解，一是從經濟學角度來理解創新，二是根據日常含義來理解創新。目前，人們經常談及的創新，簡單說來就是「創造和發現新東西」。這里使用的實際上是「創新」的日常概念。從這個廣義的概念上看，人類社會的每一次進步都離不開創新。

那麼，我們通常所說的「科技創新」、「自主創新」究竟屬於哪個范疇呢？從事創新概念研究的學者普遍認為，很難進行嚴格的界定。在漢語言中，經濟學范疇的創新(innovation)一詞，沒有嚴格對應的詞彙，現在使用的「創新」很容易和另一個詞「discovery」混淆，特別是在基礎科學領域。這種概念的泛化或者說是多元化，有它有利的一面也有不利的一面。從有利的方面說，清華大學的另一位學者劉立博士認為，這種多元化有利於社會各階層、各群體，在社會生活中處於不同角色的人，參與創新行為，也有利於對他們的行為進行非經濟學的評估。而不利的一面在於，喪失了統一的標准，使很多行為都能被稱為「創新」，而「創新」本身，也容易成為一個簡單的「口號」。

由於創新的系統性，以及創新系統的復雜性，也使人們越來越注意從社會、政治和科技、文化的角度來理解企業、企業之外的其他機構在創新系統中的行為和作用，這是非常必要的，但如果把企業之外的不同機構或者不同社會角色在創新系統中的作用孤立起來，特別是撇開與企業創新活動的聯系，就往往容易把創新這個概念單純理解為「創造新東西」。

創新行為在歷史上長期是一種企業家的個人行為，從20世紀中葉，特別是六七十年代後，人們越來越認識到創新是一個多主體、多機構參與的系統行為，因此，20世紀80年代，人們提出了國家創新系統的概念和理論。冷戰結束後，國家之間的競爭轉向以經濟競爭為主，知識經濟的興起使經濟的發展越來越依賴知識和技術的進步，這種形勢下，國家創新系統建設成為世界各國普遍關注的重要問題。

而對於創新的實際應用來說，談到創新，很多企業首先想到的是產品創新。其實創新並不僅僅限於產品創新的。與熊彼特對創新分類略有不同，現在我們一般認為創新主要分為四種類型：產品創新，市場創新，商業模式創新和管理模式創新。

1．產品創新

產品創新是指將新產品、新工藝、新的服務成功的引入市場，以實現商業價值。如果企業推出的新產品不能為企業帶來利潤，帶來商業價值，那就算不上真正的創新。產品的創新通常包括技術上的創新，但是產品創新不限於技術創新，因為新材料、新工藝、現有技術的組合和新應用都可以實現產品創新。在國內摩托車製造行業，宗申和隆鑫等摩托車生產企業基於日本摩托車的整體式產品設計架構上，進行了模塊化結構設計的產品創新。這種模塊化結構的產品設計，使得建立專業化的零部件供應商網路成為現實，非常利於零部件成本的降低和質量的改進。藉助於這種創新，中國的摩托車出口迅速增加，目前份額約佔全球生產量的50%。對此，麥肯錫季刊2005年第一期有專文介紹，並指出這種模塊化產品設計非常值得西方公司學習研究。

2．市場創新

市場創新是指在產品推向市場階段，基於現有的核心產品，針對市場定位、整體產品、渠道策略、營銷傳播溝通（品牌、廣告、公關和促銷等），為取得最大化的市場效果或突破銷售困境所進行的創新活動。市場定位創新就是選擇新的是市場或者挖掘的新的產品利益點。所謂整體產品的創新指企業基於現有的核心產品，或改變包裝設計，或變換產品外觀設計，或組合外圍配件或互補的產品，或提供個性化服務。整體產品、渠道策略、營銷傳播和客戶服務的創新必須要在重新調整後的市場定位策略的指導下開展，以取得整體最佳市場效果。很多國內企業都堪稱這方面的高手。

3．商業模式創新

所謂商業模式是指對企業如何運作的描述。好的商業模式應該能夠回答管理大師彼得德魯克的幾個經典問題：誰是我們的客戶？客戶認為什麼對他們最有價值？我們在這個生意中如何賺錢？我們如何才能以合適的成本為客戶提供價值？商業模式的創新就是要成功對現有商業模式的要素加以改變，最終提高公司在為顧客提供價值方面有更好的業績表現。

以蘋果公司iPod產品為例。蘋果公司雖是電腦界的先驅卻應該來說是MP3播放器市場的後輩，然而蘋果除了提供了不俗的MP3播放器產品以外，還成功的構建了企業的經濟生態系統。在推出硬體的同時，蘋果公司還聯合唱片公司等內容提供商，配合易用的iTunes軟體推出了便宜、便捷的音樂下載服務。用戶可以選擇下載音樂專輯中的單曲，而無需為整張專輯付費。蘋果公司沒有重新發明MP3，依靠商業模式的創新，蘋果在美國市場取得了巨大的商業成功。

4．管理模式創新

管理模式創新是指基於新的管理思想、管理原則和管理方法，改變企業的管理流程、業務運作流程和組織形式。企業的管理流程主要包括戰略規劃、資本預算、項目管理、績效評估、內部溝通、知識管理。企業的業務運作流程有產品開發、生產、後勤、采購和客戶服務等等。通過管理模式創新，企業可以解決主要的管理問題，降低成本和費用，提高效率，增加客戶滿意度和忠誠度。挖掘管理模式創新的機會可通過：和本行業以外的企業進行標桿對比；挑戰行業或本企業內普遍接受的成規定式，重新思考目前的工作方式，尋找新的方式方法，突破「不可能」、「行不通」的思維約束；關注日常運作中出現的問題事件，思考如何把這些問題變成管理模式創新的機會；反思現有工作的相關尺度，如該做什麼、什麼時間完成和在哪裡完成等等。持續的管理模式創新可以使企業自身成為有生命、能適應環境變化的學習型組織。

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⑧ 有誰知道創新型企業的定義啊，要最權威的哦

創新型企業是一種創新型組織。指在制度、管理、知識、技術、文化等方面具有強大創新活力、具有本行業關鍵技術和知識產權優勢、能夠對市場環境變化做出靈敏反應的企業。主要特徵有： 企業內部實現研究與開發的制度化；研究與開發成為企業的核心職能之一；集研發、生產、銷售三位一體；形成研發、生產、銷售三者互動的健全機制；能通過不斷的持續的創新，獲得持續性的收益。持續創新是其本質特徵。英國弗里曼（Christopher Freeman，1921—）列舉了創新型企業的十大特徵： （1） 企業內部研究與開發能力相當強；（2） 從事基礎研究或相近的研究；（3） 利用專利保護自己，與競爭對手討價還價；（4） 企業規模足夠大，能長期高額資助R＆D（研究與開發）；（5） 研製周期比競爭對手短；（6） 願意冒風險；（7） 較早且富於想像地確定一個潛在市場；（8） 關注潛在市場，努力培養、幫助用戶；（9） 有著高效的協調研究與開發、生產和銷售的企業家精神；（10） 與客戶和科學界保持密切聯系。為建設以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，培育大批創新型企業是關鍵

⑨ 什麼是發明型企業

企業也叫創新型企業。創新型企業是指擁有自主知識產權的核心技術、知名品牌，具有良好的創新管理和文化，整體技術水平在同行業居於先進地位，在市場競爭中具有優勢和持續發展能力的企業。

創新型企業的主要特徵有：
（1）企業內部實現研究與開發的制度化；
（2）研究與開發成為企業的核心職能之一；
（3）集研發、生產、銷售三位一體；
（4）形成研發、生產、銷售三者互動的健全機制；
（5）能通過不斷的持續的創新，獲得持續性的收益。持續創新是其本質特徵。
英國弗里曼（Christopher Freeman，1921—）列舉了創新型企業的十大特徵：
（1） 企業內部研究與開發能力相當強；
（2） 從事基礎研究或相近的研究；
（3） 利用專利保護自己，與競爭對手討價還價；
（4） 企業規模足夠大，能長期高額資助R&D（研究與開發）；
（5） 研製周期比競爭對手短；
（6） 願意冒風險；
（7） 較早且富於想像地確定一個潛在市場；
（8） 關注潛在市場，努力培養、幫助用戶；
（9） 有著高效的協調研究與開發、生產和銷售的企業家精神；
（10） 與客戶和科學界保持密切聯系。為建設以企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系，培育大批創新型企業是關鍵。[1]
根據中國企業的實際情況，具有以下特徵的企業可以看作是創新型企業：
（1）有自主品牌，不是代工企業；
（2）有較強的研發實力，研發人數在30人以上；
（3）有較大的營業規模，年營業收入在8000萬元以上；
（4）有較好的成長性，年收入增長率在20%以上；
（5）有創新性，不是純模仿企業；
（6）有較好的市場地位，在行業或細分市場上居於前5位；
（7）主要通過內生方式實現增長，而不是依賴並購方式實現增長。

⑩ 企業家是什麼意思

什麼是企業家

關於企業家，不同學者有不同看法。本文中，我們使用 Entrepreneur 在英語中的本源含義。所謂企業家 （Entrepreneur）是指為個人追求機會，通過創新滿足需求，而不顧手中現有資源的創業者。從該定義中可以看出，企業家最關鍵的一點就是創新性，企業家和創業緊密聯系在一起，英語中企業家和創業者都是一個詞：Entrepreneur。

企業家與傳統的管理者相比，最大的區別就是企業家是靠機會驅動的，機會來源於環境中的變化，企業家就是善於捕捉這些變化的人。而官僚型的管理者則是依靠資源驅動的，他們的思維模式經常是：如果我有什麼資源，我將能幹成什麼事情，而企業家則首先問環境中有什麼機會，然後才會想到自己擁有什麼資源，並想方設法去獲取這些資源。因此，官僚型管理者更多的守業，而企業家更多的是創業。斯蒂芬.P.羅賓斯的著名教材《管理學》中將將兩種管理者的思考次序進行了對比，如下表所示：

表1 典型官僚管理者與典型企業家思考次序對比

從表中可以看出，企業家的戰略重點來自對機會的感覺和把握，而不是由現有的資源驅動的。企業家的傾向是密切監視環境的變化並從中發現機會，對於他們來講，最重要的是產生投資的主意，至於手中掌握的資源則是次要的。

一旦發現機會，企業家就開始尋求利用機會的方式，他們的性格決定了企業家總是相信機會一定能被開發出來。不僅如此，企業家不惜冒財務風險，不惜冒職業生涯的風險和家庭關系的風險，或是不惜承受心理壓力，也要將新企業辦起來。只有在企業家發現機會和開發機會的途徑以後，他才開始考慮所需要的資源，然後再決定怎麼得到它們。此外，企業家通常能夠富於想像力地和高效率的利用非常有限的資源。當資源障礙被克服以後，企業家才會把組織結構、人員、營銷計劃和其他各種必要的要素組合在一起去實現整體戰略。

肖伯納 (George Bernard Shaw)曾經說過：「理智的人會主動適應世界，而非理性的人妄想世界按照自己意圖前行，結果就是一切進步都取決於非理性者」。這話也道破了企業家的本質，企業家所從事的事業在大眾看來往往是不願、不能或者不敢去做的，為此，企業家需要擁有堅忍不拔的品格，尤其是應該經受住失敗的考驗。企業家應該把失敗看成暫時的挫折，看成「吃一塹，長一智」的機會，看成對於未來成功的投資，他們為了自己心中的夢想不輕言放棄。

總之，企業家在沒有多少資源的情況下，銳意創新，發掘並實現潛在機會的價值。他們就是具有勇於創新、樂於冒險、不怕失敗的創業精神的個人。