並購價值創造

『壹』 收購後上市公司商譽巨大是什麼意思

商譽形成的原因
在並購過程中，產生商譽是因為並購者比被並購企業的公允價值多付出的成本，或者說是比被並購公司的股票的公允價值多付的成本，為什麼商家會付出比公允價值更高的成本，有的甚至是巨額成本呢？首先，一個公司立足一個行業若干年，一定有自己的企業文化、行業渠道、營銷策略、品牌效應以及公司信譽、專利技術和客戶群，這些都是沒有辦法在公司的財務報表中用精確的數字衡量出的。收購企業之所以看中了被並購企業，一定是看中了該企業潛在的發展潛力，比如未來創造收益的能力，尤其是當期望收購被並購企業的公司不止一家的時候，這時候眾收購公司競相標的價格，往往反應出企業對於該被並購公司有著自己的專業評估。換個角度說，商譽也就是收購公司對於被並購公司將來發展前景的評估價值。
商譽被確認為資產的原因
商譽主要分為：購買商譽和內部自創商譽。購買商譽又分為正商譽和負商譽，並確認為資本，而內部自創商譽則不確認為資本。被並購企業的商譽值的評估實際上是存在很多不確定因素的。然而，企業對現有資源可能帶來的未來收益作出的報告，為決策者所增加的決策相關性遠遠彌補了估計上的不精確性所造成的影響。從一定意義上講，現代企業的競爭就是創造能力的競爭，作為核算這部分能力的價值的商譽，對於衡量企業未來的競爭優勢，從而判斷企業的投資價值可謂至關重要，因此有理由相信商譽確認所增加的決策相關性會遠遠彌補其估計的不精確性。因此，商譽應該作為一項資產被確認。
資本市場的反應也驗證了本文的判斷。經驗研究的結果表明：報告的商譽資產價值與股價之間是相關的，並且在商譽已經攤銷5年之後仍然相關。同時相關的研究還顯示：報告了商譽價值的企業，其市場價值與帳面價值的比率比較低。也就是說，帳面價值更接近於市場價值，這從另一個側面支持了商譽的確認使得會計信息更加有價值。因此，商譽資產應該被確認。
會計分期的本身就隱含了會計核算無法做到真正意義上的精確，不確定性是會計實務隨時都在面臨的問題。事實上，隨著科技發展的日新月異，可以預期固定資產的經濟壽命與物理壽命之間的相關性將會進一步減弱，對於固定資產的使用年限作出可靠的估計將會更為困難，但是固定資產卻不會因為計量的可靠性問題而不計提折舊，那麼商譽也沒有理由因為計量問題而不予確認。

『貳』 如何利用並購創造價值

報告認為，盡管跨國收購往往被認為比國內收購風險更高，但當收購者在海外進行收購時，卻更有可能創造價值。
報告的另一項調查結果顯示，當收購者在其核心業務領域進行收購時，其長期回報率高於平均水平，而當收購者在新的領域進行收購時，回報率往往低於平均水平。
「企業有兩個最佳的出價時機：在經濟復甦之前以及在行業並購浪潮的初期階段。由於在這些階段來自其他投標者的競爭較少，因此企業越早採取行動，所獲得的回報也越豐厚。這意味著收購者能夠在目標估值被哄抬得過高之前進行更好的選擇。」報告說。
報告指出，並購市場的復甦始於2009年中期，並於2010年繼續增長，並購交易額提高了19%。交易數量和交易額現已恢復到2004年的水平——最後一波並購活動開始於2004年，並隨著2007年金融危機的爆發而結束。私人股本公司正在加速並購活動，其交易額在2010年翻了一番。並購市場增長的另一個推動因素是亞太企業越來越多地在其它地區參與並購交易活動：2010年，亞太企業幾乎占據了並購交易的五分之一。
鑒於以上因素，按照股價表現衡量，2010年對於收購而言是異常出色的一年。上市公司之間的收購幫助買賣雙方的平均短期回報率創下了15年以來的新高。盡管收益一般，但對於收購者來說，這是自 1996年以來首次出現積極的平均回報率。雖然被收購者的平均回報率在過去的15年來始終是積極的，但此次也創下了歷史新高。
另外，值得注意的是，2010年，交易費用大幅上升，在交易額中的平均佔比從2009年的0.27%增加至0.6%。這一數字高於2004年至2008年繁榮時期的水平——當時的比例平均為0.4%。
BCG 合夥人Axel Roos表示：「雖然許多大型咨詢機構在經濟危機期間解僱了整個交易團隊，但那些倖存下來的團隊已經能夠收取實現較高的收費。 因此，他們充分利用並購市場的好轉勢頭，以期收回在2009年交易不足時付出的部分成本。」
報告還認為，雖然並購市場的前景日益樂觀，但經濟的不確定性因素繼續對交易產生不利影響。對經濟雙谷衰退的擔憂已經消退，但發達國家（特別是歐洲）的經濟增長仍然乏力。市場仍然趨向不穩，尤其是歐元區的主權債務問題。2011年，中東地區的政治動盪和日本的地震及海嘯增加了經濟發展的不可預見性，並產生了更多的不穩定因素。
Axel Roos進一步指出：「隨著全球經濟增長達到長期平均水平，世界經濟可能會進入復甦前期。與經濟衰退初期相比，企業應該能夠獲得更高的收購回報率。 但是，鑒於存在各種風險因素，這一機會窗口可能無法長期保持開放狀態。如果潛在的收購者想要從新一輪並購浪潮中受益，他們應該為此做好准備。」【連環收購者的成功秘訣】研究指出，與非經常收購者相比，連環收購者從並購交易中平均獲得的回報較低。但成功的連環收購者在三類更為復雜的收購交易中表現優於非經常收購者：
· 不良資產交易。投資者認為，連環收購者比單次收購者更善於盤活不良資產。
· 收購私營企業。由於連環收購者更善於評估此類企業並與其進行協商，因此能夠獲得更高的平均回報率。
· 跨國收購。與非經常收購者相比，連環收購者更有信心管理地域復雜性，從而實現蓬勃發展。

『叄』 去律師事務所實習，大所好還是小所好

當然還是去大所實習好，可參與辦理有影響的大案件，受鍛煉機會多，進步快。

『肆』 TCL 是什麼牌子的

編輯詞條TCL
目錄
簡介
企業概括
產業篇
TCL發展大事記
TCL語言

編輯本段簡介
TCL即The Creative Life 三個英文單詞首字母的縮寫，意為創意感動生活。
TCL集團股份有限公司創立於1981年，是目前中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家上市公司：TCL集團（SZ.000100）、TCL多媒體科技（HK.1070）、TCL通訊科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和部品四大產業集團，以及房地產及投資業務群，物流及服務業務群。
在過去二十多年中，TCL借中國改革開放的東風，秉承敬業奉獻、銳意創新的企業精神，從無到有，從小到大，迅速發展成為中國電子信息產業中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場並購成熟品牌，成為中國民族企業國際化進程中的領頭羊。
在發展壯大中，TCL確立了在自主創新方面的優勢和能力：在TCL誕生了中國第一台免提式按鍵電話、第一台28寸大彩電、第一台鑽石手機、第一台國產雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創新產品。
2007年TCL全球營業收入390.63億元人民幣，5萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區。在全球40多個國家和地區設有銷售機構，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2007年TCL在全球各地銷售超過1501萬台彩電，1190萬部手機。海外營業收入超過中國本土市場營業收入，成為真正意義上的跨國公司。
TCL集團旗下主力產業在中國、美國、法國、新加坡等國家設有研發總部和十幾個研發分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個製造加工基地。
2007年TCL品牌價值達401.36億元人民幣（54億美元），穩居中國最有價值品牌榜前五位，並成為中國電視機製造業第一品牌。
未來十年TCL將繼續構建融設計力、品質力、營銷力及消費者洞察系統為一體的「三力一系統」，將TCL打造成中國最具創造力的品牌。
放眼未來，TCL的發展目標是：通過不斷提升企業的國際化經營能力，建立自有知識產權的技術優勢，成為受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業。
編輯本段企業概括
* 企業遠景：成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先企業
* 企業使命：為顧客創造價值 為員工創造機會 為股東創造效益 為社會承擔責任
* 企業精神：敬業、誠信、團隊、創新
* 企業價值觀：誠信盡責 公平公正 變革創新 知行合一 整體至上
* 經營策略：研製最好產品、提供最好服務、創建最好品牌
編輯本段產業篇
——TCL多媒體科技控股有限公司
——TCL通訊科技控股有限公司
——TCL電腦科技（深圳）有限公司
——TCL空調事業部
——TCL白家電事業部
——TCL家庭電器（南海）有限公司
——TCL通訊設備（惠州）有限公司
——惠州市升華工業有限公司
——TCL金能電池有限公司
——TCL照明電器事業部
——TCL工業電器事業部

『伍』 多元化並購能給股東創造價值嗎

當然可以。
當上市公司的主營業務發生問題，或者行業觸碰到天花板後，為了能夠進一步尋求發展，上市公司管理層會考慮多種混業經營，而並購就是最快的方式。

『陸』 橫向並購的價值創造過程

企業價值創造來源於生產要素進行有效整合後的生產、銷售等過程的實現。企業的組織要素可以大致分為：管理能力、技術水平和投入資金資本。而資金資本並沒有專屬性，作為一般等價物，可以進入任何行業，這使得不相關混合兼並也成為可能。但在橫向兼並中，管理能力與技術水平則在相當大的程度上具有一定的行業專屬性，兼並公司除了資金外，還向目標公司投入其他生產要素。
管理能力和技術水平的行業專屬性來源於企業發展過程中的日積月累，與企業發展形成的各項資產包括無形資產形成了緊密的聯系，也是企業特殊的團隊組合和企業精神共同作用的結果。這種專屬性的能力與水平在企業發展過程中起到了巨大的作用。但如果脫離了其由於歷史原因造就的特定的企業環境，其價值就難以凸現出來。這種專屬性的局限限制了擁有這些能力與技術的人才向外的發展空間，因為他們只有在原有的或類似的工作氛圍下其自身的價值能得以最大的體現。而當一個企業成為行業的龍頭企業時，長期的積累使得管理能力與技術水平的過剩。這就決定了這些企業有向外擴張的動因與可向外轉移的生產要素的基礎條件，而專屬能力與技術的轉移的局限性要求企業首先考慮的是橫向兼並（其他兼並所倚重的不是專屬的管理能力和技術力量）。事實上，一般來說，兼並公司總是在積累了一定的核心優勢後才可能進行橫向兼並的。
目標公司事實上也會在一定程度上擁有一定的生產要素，但可能由於資源的配置不合理或者還缺乏某些「內核」的東西（如企業文化等）而效益欠佳，也許他們也期望通過被兼並整改後得到一些原來不具備的管理能力和技術、資金等等。不管公司的管理層如何來考慮，公司所有者更關注的應該是投資回報率的高低。一旦兼並公司發出兼並的信息，目標公司也確實會予以充分的考慮。如果可以有效地將兼並公司的專屬能力與技術轉移到目標公司，達到企業整體效益的提高，這與投資者追求高收益的偏好是一致的，這時，目標公司也會做出積極響應。橫向兼並保證了這些專屬能力與技術的轉移是在相關的領域中進行的，通過生產要素合理配置，專屬能力和技術的價值得以更好地實現的可能性就高得多。
根據麥肯錫公司對進行並購的一些公司的新增價值的來源分析發現，在新增價值中，有60%是因為運營的改善，另外的收益增加主要有：財務杠桿5%，市場外產業收益佔11% ，來自市場的正常收益為24%。由此可見，通過生產要素的重新組台產生的收益增加構成了新增收益的主要來源。