人才創造願景
『壹』 簡短有意義的企業願景和企業信念的句子有哪些
蘋果公司——讓每人擁有一台計算機 騰訊——成為最受尊敬的互聯網企業 索尼公司——成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象 畢博公司——為顧客創造真實持久的價值,為員工創造發展的機會、為我們的投資者創造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業咨詢和系統集成公司 ；
AT＆T公司——建立全球電話服務網 華為公司——豐富人們的溝通和生活 迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司 戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基於開放標準的計算機公司 鷹騰咨詢——具有專業品質和職業精神的全球化專業智囊機構 聯想公司——未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想；
創業，創新，創造；自信，自立，自強。
創業：艱苦奮斗 ，二次創業。充分體現了長城鋁人迎難而上、勇於拼搏、樂於奉獻的精神和為實現公司二次創業目標所立下的雄心壯志。長城鋁是靠艱苦奮斗創業成長，發展壯大的。沒有艱苦奮斗精神，就沒有長城鋁發展史上一次又一次的輝煌。企業重組改制，長城鋁又站在了二次創業的起跑線上。時代變遷，艱苦奮斗的精神不能丟；觀念轉變，艱苦奮斗的精神不過時。二次創業需要艱苦奮斗，也離不開艱苦奮斗。
創新：與時俱進，跨越發展。重組後的長城鋁要持續穩定健康地發展，必須與時俱進，牢固樹立發展意識，以創新為動力，在觀念、體制、管理、科技等領域，全面不斷地創新，增強長城鋁適應改革和市場變化的能力。同時，一廠一策，多業並舉，以多種有效實現形式，快速提升企業綜合競爭力，不斷超越自我，實現超常規跨越式發展。
創造：追求卓越，共創未來。是對長城鋁人追求實現自我價值、共同創造一流企業和美好未來的精神境界的高度概括，體現了公司開拓創新、戰勝自我的決心和意志。要達到這樣一個目標 ，就要大力倡導勤勞吃苦的民族精神和勇爭一流、挑戰極限的拼搏精神，充分發揮全體職工的積極性、主動性和創造性，為祖國的強盛、國家的繁榮和民族的振興，為創造自己更加美好的幸福生活，貢獻全部的聰明才智。
自信：從容自信 ，銳意進取。自信就是相信自己，它是自立、自強的前提，是成功的基礎和動力。面對市場經濟的激烈競爭，長城鋁人要樹立科學正確的信念，堅信自身的力量潛能和優勢，對二次創業的事業和前途充滿信心，從容應對公司在發展中所遇到的各種困難和挑戰，不為一時的失敗和挫折所動搖，始終保持昂揚向上的精神狀態，向著既定的目標勇往直前。
自立：立足自我，興企立業。自立，就是通過自己的努力，依靠自己的能力，達到立於社會的目的。意指長城鋁通過二次創業，實現生存的第一目標。自立的過程就是自力更生、自我奮斗、自我發展的過程。這個過程昭示著所有的長城鋁人：只要奮斗，就有結果；只要努力，就有收獲；只要創業，就能立業。
自強：《易經》說 「天行健，君子以自強不息」 。自強不息的精神，是長城鋁人充分發揮主觀能動性、自覺性而積極向上、勇往直前、奮發圖強的反映。自強不息的精神還表現為長城鋁人自尊、自信的品德和人格；表現為堅忍不拔、勇於開拓；
在困難和挑戰面前不悲觀的積極進取精神；表現為志存高遠、不安於小成，為遠大的理想和目標執著追求的雄心壯志。走出一條企業自我發展壯大的新路子。為國家和社會創造財富，為中鋁公司發展貢獻力量，為全體職工多謀利益。開創長城鋁新的篇章，鑄就長城鋁新的輝煌。
『貳』 如何創建學習型組織塑造創新型企業文化
盡管有些企業在企業文化建設方面有一定的基礎，但已經不適應企業做大、做強、做優的發展形勢。需要按照現代企業制度的要求，以價值觀為核心，確立具有企業個性的企業文化。
以價值觀塑造為核心的企業文化建設是在企業總體發展戰略的基礎上，按照以文化力增強企業的競爭力的要求，結合企業由傳統管理向科學管理和文化管理的提升的趨勢，通過建立共同願景、建設學習型組織、完善各種規范制度等途徑，確立忠誠在企業、熱愛在崗位、拼搏在市場、超越在自我的核心價值觀，真正承認員工價值所在，支持員工價值追求，引導員工價值提升，保障員工價值實現，使員工真正成為物質富有和精神富有的有產者。
一、建立共同願景，培養職工對企業的認同感與歸屬感
明確追蹤高科技、追尋高素質、追求高效益，向創新型企業邁進的企業目標。運用《孫子兵法》中的道、天、地、將、法五大謀劃要素，在認真分析企業所面臨的優勢和劣勢的基礎上制定強頭、壯身、活尾的發展戰略。在企業大願景的基礎上，使每個基層單位、科室、班組直到每個員工都圍繞企業的整體目標，建立自己的小願景，培養對企業的認同感和歸屬感。
二、確立企業核心價值觀，引導員工樹立正確的價值觀
根據成長型的國有老企業的特徵，圍繞企業的共同願景，應確立忠誠在企業、熱愛在崗位、拼搏在市場、超越在自我的企業核心理念。並完善與之相適應的員工價值理念體系，實現企業價值觀與員工價值觀的統一。不斷引導職工樹立全員、全過程的學習理念、快速反應的速度理念、持續改進的創新理念、講求公德的誠信理念、適應挑戰和競爭的團隊理念。在五種理念的基礎上，要求員工具備潔身自愛、堅韌不撥、奮發向上的三種品格，具備成就意識、危機意識、競爭意識、節約意識的四種意識，並塑造四種形象，即幹部塑造公僕形象，黨員塑造先鋒形象，員工塑造主人形象，企業塑造文明形象。引導和動員員工用學習的熱情、團結的真情，奮斗的激情實現的企業美好前景。
三、用創建學習型組織，讓員工活出生命意義
企業應堅持開展創建學習型組織活動，引導員工在團隊學習的基礎上，深化系統思考，不斷提升整體素質，真正把企業辦成能讓員工活出生命意義的學校，為以價值觀塑造為核心的企業文化建設提供動力源。
一是建立員工自我設計的學習目標和方法。根據企業主管領導、中層幹部、一般員工3個層次設計職業生涯，建立三個層次的教育體系。（高層次人才的教育體系，包括經理型人才、資本運作人才、技術創新人才的培養；中層以上領導幹部繼續教育體系；全員培訓教育體系。）建設一支既懂宏觀又懂微觀、既懂技術又懂管理、既懂政治又懂經濟、既大刀闊斧又精雕細刻的復合型人才隊伍。二是在自主學習，走出去學習，向專家學的模式上，向合作夥伴學、向競爭對手學、向顧客用戶學。三是形成學習共享與互動的組織氛圍。定期組織召開學習研討、交流會和學習沙龍活動,鼓勵員工自我培訓,向員工推薦書目,根據企業發展設立不同的專題 ，讓員工開展研究性學習。四是鼓勵員工在做好員工本職工作的基礎上,正確處理職業和事業的關系,學有專長,支持發明創造,鼓勵員工成為某一方面的行家裡手。
四、運用柔性化管理，開發員工潛能
每個企業都應建立完善人力資本管理制度,引導員工以更強的動力,在更廣闊的范圍內圍繞企業目標進行創新活動。一是建立物質激勵制度。建立獎勵基金、科技進步獎和科技開發效益獎,對有特殊貢獻的科研開發人員給予重獎。二是建立精神激勵制度。設立員工成長路徑和奮斗目標,為每個員工提供成長的空間。實施榜樣激勵,為不同層次、不同崗位、不同年齡的員工設立奮斗目標。三是建立人才競爭制度,重視員工的自我價值的挖掘和主人翁意識的培養。
五、倡導誠信文化，正確處理利益關系
誠信是企業經營之本,我們應懂得誠信就是成功、失信就是失敗不管是一個人,一個企業，如果沒有良好的信任度，是作不好人，辦不好企業的。通過提升員工的信用度,塑造良好的企業形象、經營形象和社會形象,提升企業的信用度和美譽度,從而為員工提供自我實現的舞台。
六、領導應准確把握角色，做企業的設計師、教練和願景倡導者
在企業以塑造價值觀為核心的企業文化建設中,企業領導層應真正擔當起設計師、教練和共同願景的倡導者三重角色。領導幹部要以身作責,率先垂範,親自倡導並親自實踐,成為企業全體員工的楷模。企業領導還要把實現員工的全面自由發展作為企業發展的主旋律,不斷為員工提供實現人生價值的舞台。
『叄』 第五項修煉的內容摘要
自我超越的修煉
一、建立個人「願景」
負面的願景只是不斷地去擺脫困擾的事情，並不會促進成長。把焦點放在真心追求的終極目標，把次要的目的看作手段，這樣的能力是「自我超越」的基石。
「願景」是「上層目標」（價值觀）的具體體現。願景不是競爭性的，是內在的而不是相對的。
二、保持創造性張力
願景與現況的差距是一種力量，將你朝向願景推動，我們稱作「創造性張力」。 創造性張力的負面是情緒張力，就是差距帶來的負面情緒產生的。二者同時存在，大小相等，方向相反。消除情緒張力並不難，所付出的惟一代價，是放棄真正想要的願景。只要不堅持願景，把它降低一點，創造性張力鬆些，就能夠解除情緒張力。常因對情緒張力的容忍不夠，而讓目標受到侵蝕。英國作家毛姆說：「只有平庸的人才總是處於自己最滿意的狀態。」真正有創造力的人，使用願景與現況之間的差距來產生創造的能量。
創造性張力可轉變一個人對失敗的看法。失敗不過是做得還不夠好，是願景與現況之間存在的差距。失敗是一個學習的機會，可看清對現況的不正確認知、體察策略為何不如預期有效，和檢視願景是否明晰正確。 創造性張力能培養毅力與耐性。精熟創造性張力可使我們看待現況的心態產生根本的轉變：真實的情況成了盟友而非敵人。「我們習於依賴自己心中認知的現況，甚於自己的觀察。因為假設現況的真 相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現況方便得多。」如果追求自我超越的第一要件是忠於自己的願景，那麼支持自我超越的第二要件便是忠於真相。
三、看清結構性沖突
實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認為我們沒有能力實現自己想要的。這種限制創造力的負面力量與創造性張力之間的矛盾系統，稱為「結構性沖突」（structuralconflict）。
一般人對付「結構性沖突」力量常見的三種策略，每一種都有其缺失與限制。消極的讓願景被侵蝕。其次是「操縱沖突」（conflict manipulation），利用害怕失敗的情緒張力，結果是使人相信只有透過連續的焦慮與害怕狀態才能使自己成功，即使達成目標也沒有喜悅，因為他們馬上開始煩惱已經得到的會失去。 第三種常見的策略是「意志力」的運用，也就是全神貫注地去擊敗達成目標的過程中所有形式的抗拒力：願意付出任何代價，以擊敗阻力，達成目的。但是意志力帶來許多問題，首先可能它所造就的是一種沒有效率的成功，達成目標耗費了巨大的心力與資源，成功時已精疲力竭，並懷疑這是否值得。堅信意志力的人甚至很可能自 己找尋障礙或塑造敵人來顯示神勇。此外有些成功的人將這種使自己事業成功的意志力運用在家庭中破壞了婚姻及與子女的關系。最糟的是，意志力的運用並未改變背後的結構性沖突，特別是潛在的無力感並沒有真正去除，許多成功的人仍然覺得生命中有一種沒有說出來的、深深的無力感，譬如個人及家庭不和諧關系，或是心 靈的不安寧。
能夠解決結構性沖突的杠桿點到底在哪裡？如果結構性沖突起於內心深藏的信念，那麼只有從改變信念開始。我們如何開始改變自己生命中較深層的結構呢？
四、誠實地面對真相
根除看清真實狀況的障礙，加深我們對事件背後結構的理解以及警覺，看清自己行為背後的結構性沖突，不斷對於自己心中隱含的假設加以挑戰。當我們發現自己為了某個問題在責怪某件事或某個人時，便要意識到自己可能正處於結構性的沖突中。
發現在暗中運作的結構，結構本身就會變成「真實情況」的一部分，誠實地面對真實情況的意願愈強，所看見的真實情況也愈接近它的真相，創造性張力也愈有力量。誠實地面對真實情況會變成一股創造性的力量，對這些結構做更有創意的變革，而不是去跟結構纏斗。
五、運用潛意識
愈是發自內心深處的良知和價值觀，愈容易與潛意識深深契合，或甚至有時就是潛意識的一部分。認清你潛意識中的真正「願景」，追求對一個人真正重要的事情，可以產生巨大的力量。
讓心靈處於平靜的狀態，讓潛意識浮現出來，學習更加清楚地把焦點對准想要的結果。一項有用的起步練習是，只將「願景」中的一項特定目標或某一方面納入思考。 首先想像這個目標已經完全實現了。然後問自己：「如果我真的得到這個，它將帶給我什麼？」許多人發現，對這個問題的回答，揭開了在目標背後更深的渴望。事 實上，目標是為了達成一項更重要結果的、必要的中間步驟。 誠實地面對真實，對發展潛意識也同樣重要。運用潛意識來形成創造性張力，也是在焦點明確對准「願景」與目前真實（認清差距和方向）的情形下最為有效。
自我超越中的系統思考
一、融合理性與直覺
直覺並非是完全沒有根據的猜想，可能是對時空上不接近的因果關系在潛意識中的一種聯系判斷，或是無法用簡單的直線式因果語言來說明。系統思考的一項重大貢獻便是，重新整合了理性與直覺，很多直覺能夠以系統思考作為語言加以說明。
「自我超越」層次高的人，不會在一開始就著手整合理性與直覺。而是因勢利導、掌握契機，將它們當做可利用的資源之一。他們不會武斷地在理性與直覺、腦與心之間作選擇。
二、看清自己跟周遭世界是一體的
不斷將事物的互動關系「銜接成環」；即不斷發現我們原本視為外部的力量，實際上是與我們自己的行動互相關聯的。
三、同理心（Compassion）
對於身在其中運作的結構而言，我們既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未學會如何察覺及控制自身力量的人類。同理不僅是一種情緒狀態，也奠基在一個洞察的層次上面，當人們對於在其中運作的系統看到的更多，對彼此如何互相影響也會有更清楚的了解，再經由設身處地地為別人著想後，他們也自然會發展出更多同理心，改變怪罪他人和自責的態度。
四、對整體的使命感
自我超越層次高的人，經由與外在整體連成的一體感，會自然而然地形成一個更寬闊的「願景」，不再是以自我為中心。當人類所追求的願景超出個人的利益，便會產生一股強大的力量，遠非追求狹窄目標所能及。組織的目標也是如此。
在組織中培養自我超越
我們必須謹記，走上任何一條個人成長的路都是一種自我的選擇。太過積極推動內部人員的自我超越，可能會和自我的選擇相沖突，反而會妨礙組織中自我超越的發展。
領導者可以鼓勵一種員工可在其中鍛煉「自我超越」的公司氣氛。具體就是指建立起一種組織，在這個組織中，大家在建立願景的時候有安全感，「追根究底」與「誠 實面對真相」變成一種文化，挑戰現狀是一種期望。這可以以兩種方式增強自我超越。首先，它將持續強化個人的成長對於組織是真正有益的理念。其次，由成員們 的回應，組織將可提供對發展自我超越有所助益的在職訓練，使發展自我超越成為一個持續不斷的過程。 一個組織為了培養自我超越所能採取最積極的行動，在許多方面都與發展其他四項修煉有關。 至於核心的領導策略則很簡單：以身作則。
『肆』 願景:希望公司做成什麼樣子 使命:站在顧客的角度,我們公司為顧客創造什麼樣的
願景:希望公司做成什麼樣子 使命:站在顧客的角度,我們公司為顧客創造什麼樣的
當然是希望能夠欣欣向榮，越來越好。當然應該盡量為顧客創造更好的條件
『伍』 中國移動的共同願景是移動改變生活還是成為卓越品質的創造者
成為卓越品質的創造者
『陸』 美的集團的企業文化
美的復集團的企業文化。
「為制人類創造美好生活」為客戶創造價值、為員工創造機會、為股東創造利潤、為社會創造財富。
『柒』 交通銀行的企業願景、企業使命等是什麼
交通銀來行的公司使命：「創造共自同價值」；
交通銀行的公司願景：「建設中國最佳財富管理銀行」；
交通銀行的公司精神：「拼搏進取 責任立業 創新超越」；
交通銀行的經營理念：「一個交行 一個客戶」；
交通銀行的發展戰略：「走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團」；
交通銀行的廣告語：「百年交行，您的財富管理銀行」。
(7)人才創造願景擴展閱讀
交通銀行的服務：
1、吸收公眾存款
2、發放短期、中期和長期貸款
3、辦理國內外結算
4、辦理票據承兌與貼現
5、發行金融債券
6、代理發行、代理兌付、承銷政府債券
7、買賣政府債券、金融債券
8、從事同業拆借
9、買賣、代理買賣外匯
10、從事銀行卡業務
11、提供信用證服務及擔保
12、代理收付款項及代理保險業務
13、提供保管箱服務
14、經國務院銀行業監督管理機構批準的其他業務。
『捌』 怎樣創造和打造學習型組織
學習型組織（LearningOrganization），美國學者彼得·聖吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。
學習型組織不存在單一的模型，它是關於組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在於解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要並滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。學習型組織的特點可以用下圖來表示。
學習型組織應包括五項要素
1、建立共同願景（BuildingSharedVision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮斗。
2、團隊學習（TeamLearning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
3、改變心智模式（ImproveMentalModels）：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。
4、自我超越（PersonalMastery）：個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。
5、系統思考（SystemThinking）：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助於清楚了解因果關系。
學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。
學習型組織的領導
學習型組織是從組織領導人的頭腦中開始的。學習型組織需要有頭腦的領導，他要能理解學習型組織，並能夠幫助其他人獲得成功。學習型組織的領導具有三個明顯的作用。
1、設計社會建築
社會建築是組織中看不見的行為和態度。組織設計的第一個任務就是培養組織目的、使命和核心價值觀的治理思想，它將用來指導雇員。有頭腦的領導要確定目標和核心價值觀的基礎。第二個任務是設計支持學習型組織的新政策、戰略和結構，並進行安排。這些結構將促進新的行為。第三個任務是領導並設計有效的學習程序。創造學習程序並且保證它們得到改進和理解需要領導的創造力。
2、創造共同的願景
共同的願景是對組織理想未來的設想。這種設想可以由領導或雇員的討論提出，公司的願景必須得到廣泛的理解並被深深銘刻在組織之中。這個願景體現了組織與其雇員所希望的長期結果，雇員可以自己自由地識別和解決眼前的問題，這一問題的解決將會幫助實現組織的願景。但是，如果沒有提出協調一致的共同願景，雇員就不會為組織整體提高效益而行動。
3、服務型的領導
學習型組織是由那些為他人和組織的願景而奉獻自己的領導建立的。作為靠自己一人建立組織的領導人形象不適合學習型組織。領導應將權力、觀念、信息分給大家。學習型組織的領導要將自己奉獻給組織。
學習型組織的橫向結構
學習型組織廢棄了使管理者和工人之間產生距離的縱向結構，同樣也廢棄了使個人與個人、部門與部門相互爭斗的支付和預算制度。團隊是橫向組織的基本結構。伴隨著生產的全過程，人們一起工作為顧客創造產品。在學習型組織里，實際上已經排除了老闆，團隊成員負責培訓、安全、安排休假、采購，以及對工作和支付的決策。
部門之間的界限被減少或消除，而且組織之間的界限也變得更加模糊。公司之間以前所未有的方式進行合作，新興的網路組織和虛擬組織是由若干個公司組成，它們就是為了達到某種目的而聯合起來，這些新的結構提供了適應迅速變化著的競爭條件所需的靈活性。
創建學習型企業的五個誤區[1]
誤區之一
神秘化思想
創建學習型企業組織理論是由美國麻省理工學院教授彼得?聖吉首先提出來的,目前國內創建學習型組織理論都借鑒了彼得?聖吉的基本理論。許多人認為,這個理論中的許多名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這其實是一種誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距並不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。
誤區之二
一般化認識
有許多人認為,創建學習型企業就是辦班講課、讀書看報,沒有什麼新鮮的。我們說培訓是要搞的,專家講課也是必要的,書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢,其本身並不是創建學習型組織的必經環節,更不是創建學習型組織的本質意義。因此,創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天「學習」而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。學習型組織的學習特別強調把學習轉化為生產力,有「學」有「習」,而且「習」重於「學」。
誤區之三
創建學習型企業等同於以往的思想政治工作
現在,創建學習型組織很熱。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下,跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同於思想政治工作。總體來說,學習型企業所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化,今天的學習型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。由此可見,創建學習型企業與以往的思想政治工作並不是一回事,不能混為一談。
誤區之四
「等、靠、要」
有人說,既然上級這么重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學習型組織的動力來自於企業發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級下文件、訂計劃,基層照方吃葯、跟著執行的「等、靠、要」做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力為目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。
誤區之五
「一陣風」
不能把創建學習型企業當作一項應急活動或短期工作,刮「一陣風」就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命,持之以恆地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創建學習型企業的形式和機制。所以,有學者提出,這種學習的過程應用n來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急於求成的思維方式,必須破除「一陣風」式的行為模式。
總之,創建學習型企業是一個漫長的、艱苦的過程,必須結合本企業的實際情況,不斷探索、不斷總結,以期建立起具有自身鮮明特色的學習型組織,真正促進企業的長遠發展
『玖』 如何創造優秀企業文化
當企業的市場蛋糕逐步做大，而銷售額卻得不到增長，當企業的員工越來越多，而效率似乎越來越差，當企業的客戶越來越多，而優秀的客戶卻總是做不長久。為什麼隨著企業的發展壯大，利潤卻反而越來越少？為什麼人招的很多，優秀的人才卻留不住，頻頻出走？為什麼員工總是那麼難以管理，管理的成本總是那麼高？很有可能企業忽略了一個企業發展壯大後必然的問題，的問題。 首先，我們來了解下企業文化。企業文化，具體概念各種學派都有不同的理解，主要由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。 當今，企業文化的概念，已經越來越多地在各種場合被企業家所關注。無論是聲名顯赫的跨國公司，還是中國本土的民營企業，都開始認識到企業文化的作用。 隨著中國市場的企業競爭日趨激烈，我國經濟體制改革不斷深入，許多企業面臨企業改制、戰略轉型等管理變革問題，企業文化已逐漸成為能否順利實現管理變革的最大制約因素。如何通過文化建設提升企業競爭優勢及企業經營業績，實現企業的健康持續發展，已成為當前迫切需要解決的現實課題。 但是在中國企業文化的建設過程中，由於直接引進了企業文化的管理形式，而對企業文化的內涵、實質等缺乏認真細致的研究，因此，需要對企業文化理論進行深入分析，創建我國優秀的企業文化。企業文化究竟有什麼神奇的魔力，作為企業，又該如何去建立企業文化。 企業精神 （一）確定企業的內部使命，把握企業的內在動機 企業最基本的兩個問題是：核心業務是什麼、如何才能實現增長和發展。核心業務是進行由價值驅動的企業變革；通過在世界范圍內建立一個專業人員團隊，致力於由價值驅動的企業變革，實現公司的成長和發展。所以，在世界范圍內建立一個由專業人員組成的團隊，致力於價值驅動的企業變革，就是企業的內部使命。 （二）確定內部價值觀念和內部願景 提出並解答第一個為什麼，形成自我實現宣言，確定內部願景，追問更深層次的內在動機。針對內部使命，我們提出為什麼要在世界范圍內建立這樣一個專業人員的團隊，致力於價值驅動的企業變革？答案是：為全球企業的變革提供資源。這就是我們的內部願景。內部使命和內部願景共同為企業及其員工的發展和成長指明了方向。 如果針對內部願景提出如何為全球企業的變革提供資源？那麼，我們在內部使命中會找到答案——通過在世界范圍內建立一個專業人員的團隊。致力於由價值驅動的企業變革。如果一家企業已經有了很好的內部願景，但還沒有內部使命，就應該針對內部願景問如何？這樣就可以形成內部使命。 （三）確定外部使命 在確定內部使命和內部願景基礎上，提出和解答第二個為什麼，確定外部使命，把握外部動機。我們針對內部使命提出為什麼希望在全球范圍內建立這樣一個專業人員的團隊，致力於進行由價值驅動的企業變革？答案是為了支持領導者建立願景企業。第二個為什麼涉及的是我們與客戶的關系，關照的是公司的外部動機，答案是能夠激發公司客戶興趣的宣言，即公司的外部使命。 （四）確定外部願景 提出並解答第三個為什麼，確定外部願景，從更深層次上追問企業的外部動機。針對外部願景提出我們為什麼要支持領導者建立願景企業？答案是為了在世界范圍內轉變企業哲學。第三個為什麼的答案，就是我們的外部願景。外部使命和外部願景兩個宣言共同闡述了我們將如何幫助客戶，以及這樣做將為社會帶來哪些益處。 如果企業有了外部願景，但沒有外部使命，可以針對外部願景提問如何？以便確定它的外部使命。 現在可以針對內部願景提問為什麼，以便檢查內部願景與外部願景是否一致。外部願景表述的是比內部願景更深層次的一種動機。如果問為什麼希望為全球企業的變革提供資源？我們可以在外部使命中找到答案——為了在世界范圍內轉變企業哲學。這是第四個為什麼？通過這種方法，我們建立了一個連續的驅動環，將內部使命、內部願景、外部使命、外部願景四個宣言聯系起來。為使命和願景工作的團隊會清醒地知道什麼時候能夠形成一個完整的驅動環，因為到那時，人們圍繞自己制定的宣言將產生強烈的共鳴。如果沒有共鳴，工作就沒有完成。 （五）確定支持內部動機的價值 為了確定這些價值，需要選擇能夠支持實現內部使命和願景的價值，並需要使大家所持有的價值達成一致。我們選擇的能夠支持完成內部使命的價值是優秀、創新和利潤，能夠支持實現內部願景的價值是信任和戰略聯盟。 優秀是為了組成專業人員的團隊，創新是為了不斷開發我們的企業變革模型和工具，利潤是為了維持生計。我們需要通過自己的工作，不斷投資開發企業變革模型和工具，建立全球的變革網路並產生足夠的盈餘，以便為非盈利組織開展有利於公共利益的工作提供條件。信任對於產生企業的凝聚力十分重要，而為了在世界范圍內與志同道合的專家建立合作網路，則需要建立戰略聯盟。 （六）確定支持外部動機的價值 為了確定這些價值，需要選擇能夠支持實現外部使命和願景的價值，並需要使大家所持有的價值達成一致。我們選擇的能夠支持完成外部使命的價值是服務和賦予能力。我們選擇的能夠支持實現外部願景的價值是倫理道德和意識進化。 我們通過為領導及其企業賦予能力，促進企業快速發展。這就是我們服務的方式。我們希望通過這種方法為意識的演進做出貢獻。倫理道德的價值標准說明，我們的工作永遠都是由最深層次的道德動機驅使。 （七）確定部門的動機和價值 第一至六步通常由管理團隊完成，這一步應從企業中其它人員那裡獲得反饋。這需要向下一層的管理人員（部門負責人）通報公司的宣言，並要求他們制定各自部門的使命宣言。他們對所在部門的使命宣言問為什麼的時候，應能夠在企業最高層次的宣言中找到答案。否則，可能需要修改自己部門的宣言或建議修改企業宣言。各部門還應考慮確定自己的價值，既可以支持企業選擇的價值，也可以提出其它建議。 （八）確定個人動機，在個人使命和企業使命之間建立驅動關系 當員工在對自己的使命宣言問為什麼的時候，他們應該能夠在部門宣言或企業宣言中找到答案。如果人們無法在部門或企業的使命和願景中找到答案，這種驅動與被驅動的關系就會中斷。在這種情況下，員工就無法在企業中實現個人價值。為了達到個人實現，個人使命必須與某個層次的企業願景和使命建立驅動關系。企業應該幫助每個員工找到能夠建立這種關系的工作，如果個人的動機與企業的動機一致，那麼人們就能夠發揮他們最深層次的生？力和創造力。員工的使命心理就會成為企業的競爭優勢。 這樣，每個人和每個部門都應該擁有一個明確的使命宣言，並且知道它們如何通過符合邏輯的驅動鏈與企業的使命和願景建立聯系。此時，管理團隊應再次進行檢查。確保部門宣言和企業宣言一致。完成這項工作並進行必要的調整，便可制定溝通戰略，向員工通報企業的願景、使命和價值。 企業道德 企業道德是指調整本企業與其它企業之間、企業與顧客之間、企業內部職工之間關系的行為規范的總和。它是從倫理關系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實與虛偽等道德范疇為標准來評價和規范企業。 企業道德與法律規范和制度規范不同，不具有那樣的強制性和約束力，但具有積極的示範效應和強烈的感染力，當被人們認可和接受後具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應性，是約束企業和職工行為的重要手段。中國老字型大小同仁堂葯店之所以三百多年長盛不衰，在於它把中華民族優秀的傳統美德融於企業的生產經營過程之中，形成了具有行業特色的職業道德，即"濟世養身、精益求精、童叟無欺、一視同仁。" 團體意識 團體即組織，團體意識是指組織成員的集體觀念。團體意識是企業內部凝聚力形成的重要心理因素。企業團體意識的形成使企業的每個職工把自己的工作和行為都看成是實現企業目標的一個組成部分，使他們對自己作為企業的成員而感到自豪，對企業的成就產生榮譽感，從而把企業看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會為實現企業的目標而努力奮斗，自覺地克服與實現企業目標不一致的行為。 企業形象 企業形象是企業通過外部特徵和經營實力表現出來的，被消費者和公眾所認同的企業總體印象。由外部特徵表現出來的企業的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標、廣告、商標、服飾、營業環境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經營實力表現出來的形象稱深層形象，它是企業內部要素的集中體現，如人員素質、生產經營能力、管理水平、資本實力、產品質量等。表層形象是以深層形象為基礎，沒有深層形象這個基礎，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業由於主要是經營商品和提供服務，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。 北京西單商場以"誠實待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人"來樹立全心全意為顧客服務的企業形象，而這種服務是建立在優美的購物環境、可靠的商品質量、實實在在的價格基礎上的，即以強大的物質基礎和經營實力作為優質服務的保證，達到表層形象和深層形象的結合，贏得了廣大顧客的信任。 企業制度 企業制度是在生產經營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，並能保障一定權利的各種規定。從企業文化的層次結構看，企業制度屬中間層次，它是精神文化的表現形式，是物質文化實現的保證。企業制度作為職工行為規范的模式，使個人的活動得以合理進行，內外人際關系得以協調，員工的共同利益受到保護，從而使企業有序地組織起來為實現企業目標而努力。 建立企業標識文化CIS. 一個成熟的企業，應該塑造企業特有的標識文化，即CIS戰略。這是企業文化的外部體現。 主要的標識文化有商標、企業名稱、工作服、包裝等，通過標識的一致性，可以增強員工的使命感、責任感和向心力，可以用最小的成本換來更大的管理收益。 結語 隨著市場競爭越來越激烈，創建適合企業自身的企業文化已經成為企業發展的必然趨勢，企業文化與企業的生存與發展息息相關，決定著企業的生死存亡。企業之間的競爭也越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業生存和發展的作用越來越大。成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的基本因素。本文首先對企業文化的概念模式及層次結構進行分析並了解了企業文化的價值觀。企業文化是企業管理中最模糊的領域。也是迄今為止對每個企業來說最具挑戰的一環。優秀的企業文化是企業長久不衰的基礎和動力。
『拾』 怎麼創建學習型組織
提高認識，將創建學習型組織擺上議事日程
隨著知識經濟時代的到來和先進科學技術的不斷運用，要使職工清醒認識到，企業的競爭說到底就是學習力的競爭。無論是掌握使用先進工藝、先進設備、先進技術的功能，還是使老設備「煥發青春」、滿負荷生產，發揮應有的作用，都必須不斷地開發企業職工所具有的知識和技能。只有建立學習型組織，使職工真正做到學習工作化，工作學習化，依靠團隊學習和建立共同願景來自我引導，不斷自我超越，不斷向極限挑戰，才能使企業順利完成各項生產任務、工作任務。在創建活動中，企業、車間一方面要把創建學習型班組作為車間工作的重點，作為開展班組建設的亮點，擺上議事日程；另一方面，要把創建學習型班組列入班組經濟責任制和班組升級工作計劃，並作為創建先進班組的主要考核內容。
建立共同願景，樹立創建學習型組織的共同目標
要從建立企業共同願景著眼，建立班組的小團隊願景。而建立班組小願景是企業共同願景的組成部分，是對企業大願景的支撐，可以使班組成員為自己的班組感到自豪，讓每個組員對班組的願景負責，營造班組成員之間相互信任、相互學習、能力互補的氛圍，在追求共同願景、共同使命和價值觀的過程中把班組成員凝聚起來，發揮他們的潛能，實現他們的目標，在工作中體驗到生命意義。建立共同願景的具體做法是：
（1）提出班組的小願景。在車間統一布置下，各工段、班組都要結合各自崗位的特點，提出各自的團隊小願景。班組、願景，不僅能夠激勵班組成員努力學習，維護班組的形象，也能促進車間目標的實現。
（2）提出職工小願景。班組的小願景是由職工個人願景匯集而成的。只有將個人願景匯集起來，才能使共同願景獲得能量，才能朝著共同追求的目標前進。為此，職工要按照各自的目標，提出小願景。
圍繞企業生產經營中心，提高職工自主管理的能力
企業是生產單位，在市場經濟條件下，企業是以營利為目的社會組織，經濟效益是企業的主要目標。
（1）創建學習型組織，要圍繞企業的生產經營目標，引導職工瞄準國內先進水平，圍繞企業難、急、險、重問題開展挖潛攻關，把活動領域從單純的學習拓展到爭創一流指標，促使職工在本職崗位上提高技能。
（2）要強化以人為本，以人為中心的管理。人是生產力的第一要素，不管企業如何發展，管理辦法如何更新，班組的各項工作最終都要通過人來完成。在科學技術高速發展，市場競爭異常激烈的今天，掌握先進科學技術，具備巨大的創造潛能的職工，是企業的寶貴財富。要積極探索新辦法、新措施、新路數，營造一流環境，培養一流人才，研究人才成長規律，合理運用人力資源，營造和諧的人際關系，注重感情投資，工作中注意以情感人，生產管理中富有人情味，讓職工體會到企業的溫暖，增強主人翁意識，充分發揮自己的聰明才智。
（3）要注重實踐「團隊學習、自主管理」的思想。現代企業的系統性、一條龍的生產方式，需要發揮班組整體力量，要善於把企業的管理化為眾人參與的管理，把職工的智慧和力量凝聚起來，引導到企業的發展上，運用學到的知識，增強企業潛力，使企業成員你追我趕，集思廣益，尋找差距，揚長避短，出謀獻策，齊心協力，上下同心，從而不斷出新成果、新成就，使學習型組織成為學用結合的一流組織。
形式多樣，不拘一格地建立加強團隊學習的格局
在創建學習型組織活動中，要本著結合企業實際，重在效果；本著樹立學習風尚，重在提高理論知識和業務技能，服務生產需要。並積極做好引導，發現典型，及時推廣，促使創建學習型組織在實踐中探索，在探索中完善，促使團隊學習特徵形式多樣、不拘一格。
①集中輔導與個人自學相結合，建立長效學習機制。每一兩個月堅持一次集中輔導學習，每年開展幾次大型讀書匯報會，交流學習心得。平常以個人自學為主，同時結合興趣選讀幾本理論、文化、技術、科學、管理、法律方面的書籍，並寫出心得體會。
②業務學習與政治學習相結合，提升綜合素質。要建立理論學習、專業知識學習和基本技能學習相協調的學習體系。要認真學習馬列主義、毛澤東思想，重點是學習鄧小平理論和「三個代表」重要思想。同時，大力倡導學技術技能和相關的業務知識。
③建立靈活多樣的集體學習制度。在建立集體學習制度時，可以形式不一。如：用小黑板每周一二個思考題，幫助啟發職工學習；實行每月一次測試，季度一次集中考試；發揮生產、技術骨乾的作用，定期開展講課；結合工作中出現的問題，組織學習，找出問題，制訂防範或最佳應急處理方案等。另外，還可以採取「一幫一、結對子、雙向學」的活動；感性知識學習活動；項目技術骨幹幫教活動等形式。
建立激勵機制，營造創建學習型組織的良好環境
（1）從培養骨幹帶頭學習入手。車間可以開展班組長寫工作記事活動，規定一個月為工作記事周期，提出工作記事要著重體現加強和提高班組（工段）學習力、凝聚力、管理創新能力等方面的要求。有目的、有計劃地培養一支工作學習化、學習工作化、善於學習、精通業務、講究管理的骨幹隊伍，為創建學習型組織奠定基礎。
（2）建立學習考核制度。要制訂詳細的考試、考核方案，把創建學習型組織納入目標管理和年度考核，定期檢查，及時找出差距，不斷完善學習型組織創建工作。
（3）建立和完善激勵機制。形成完善、科學的激勵機制，對做出成績、付出辛勤勞動的職工給予適當的獎勵，會演變成精神催化劑，促進他們在以後的工作中，發揮出更大的工作熱情和積極性。要堅持獎勵先進、鼓勵先進、推廣典型的原則，讓先進典型政治上有榮譽，經濟上有回報，以強有力的激勵機制，增強創建學習型組織的活力。
（4）充分發揮宣傳欄作用，營造學習的新風尚。可以開辟《主人翁風采》專欄，每月定期宣傳，對在創建學習型組織中涌現出來的新人、新事、新氣象，以及典型個人、集體大張旗鼓地進行表揚。再如開辟《學習園地》，邀請技術人員和有業務特長且有實踐經驗的技術骨幹撰寫文章，介紹新工藝、新技術、新設備等，以激發職工的學習熱情。