創新型組織

❶ 如何構建創新型組織

解放思想是創新的前提，要建立創新型組織，必須在企業內部樹立創新理念，倡導創新精神，營造鼓勵創新的輿論氛圍，打破束縛人們思想和手腳的條條框框，鼓勵員工在工作中大膽嘗試、勇於創新。樹立創搜索新理念，倡導創新精神，關鍵是要在企業倡導和培育創新文化。
其次，建立激勵員工持續創新的機制。創新精神固然重要，但要把人們的創新動機轉化為創新行為。就必須在企業內部建立起真正有效激勵管理創新行為的機制。這些機制包括許多方面，如把創新作為企業的基本價值觀，建立及時獎勵創新成果的制度，把創新能力作為選拔管理人員的重要指標，將創新成果作為對單位或個人績效考核的內容，持續不斷地表彰和樹立管理創新的先進單位或個人典型等等。通過這些措施，建立一個有效激勵創新的機制，真正把推進創新變成企業的一個基本理念，一個用人標准，一項長期堅持的基本制度。可以說，建立有效的創新機制是創建創新型組織的關鍵。
再次，華恆智信認為創建創新型組織要從基層員工開始，這是由於基層員工最了解現場工作的具體情況，最知道解決問題的好辦法；並且廣大基層員工是創新的主體，他們創造的管理方法、工作方法和操作方法，是真正能直接解決具體問題、產生直接效果和效益的方法。來自雲掌財經望採納謝謝

❷ 創新型組織的特徵是什麼

創新型組織有如下的特點：
1．創新型組織首先是一個學習型組織。
2．創新成為企業文化的核心特徵
3．創新是組織的一項基本職能
4．創新是組織的核心競爭力
5．創新是一種團隊運動
創新型組織,是指組織的創新能力和創新意識較強,能夠源源不斷進行技術創新、組織創新、管理創新等一系列創新活動。
創新力的形成必須透過企業與個人的共同努力，但是企業也可營造適當的文化來激勵企業內部的創新活動。而企業文化正是激勵企業內創新活動的主要動力。在創新型組織中，企業文化不僅激勵和支持創新活動，而且本身將創新作為其核心內容， 形成了一種嶄新的創新文化。創新文化是一個有利於創新活動的價值觀念、行為准則和社會環境的綜合體，是激發創新活動的精神家園。簡而言之，創新文化是有利於催生創新靈感、激發創新潛能、保持創新活力的良好的組織生態環境。在這種生態環境中，創新主體創新欲強、敢於冒險與探索、敢於標新立異、善於開拓進取，創新主體之間樂於團結、協作、競爭，共享成功的經驗與教訓，共擔失敗的風險，組織能夠容忍失敗，能夠給創新者自由的創新空間，能夠給創新者恰當的評價和鼓勵。由此，創新已成為一種時尚、一種風氣。

❸ 如何打造高效型 學習型創新型團隊

縱觀國內外，一些著名企業的發展，無一離開學習二字。美國排名前25位的企業中，有80%的企業是按照學習型組織模式進行改造的。國內一些企業也通過創辦學習型企業而給企業帶來了勃勃生機。《細節決定成敗》一書中寫道：在創業過程中，第一代老闆靠膽子，第二代老闆靠路子，第三代老闆靠票子，第四代老闆靠腦子。毫無疑問，進入21世紀，隨著科技的進步和知識更新速度的加快，不管是作為創業者，還是守業者，一定要不斷地學習，更新自己的知識，才能適應日趨激烈的競爭。作為員工，也只有不斷學習，使自己成為知識型員工，才能適應企業發展的需要。 現在，一個新觀點正在被越來越多的企業所接受，這就是：培訓是最大的福利。許多企業也不惜重金使員工接受新觀念，充實新的知識。成立培訓學院，培訓是間接投資，雖然培訓不是今天投一萬元，明天就立刻能產出二萬元的利潤，但是只要堅持下去，那些善於學習的團隊一定是最後的贏家。 一個團隊學習的過程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言：兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然只有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，就會產生1+12的效果，團隊的學習力就會大於個人的學習力，團隊智商就會大大高於每個成員的智商，整體大於部分之和。給一個人一條魚，你只能喂飽他一天；教會一個人釣魚，才能使他一輩子不會挨餓。作為團隊領導，不但要自己會釣魚，還要教會員工釣魚。給人以魚只能使他做對了事情，授人以漁則可以使他以正確的方法做事情。不僅要做正確的事，還要正確地做事，這是活到老也要學到老的事。 但是我們在打造學習型企業的時候也要注意，避免進入以下的誤區，這樣學習的效果不好，而且勞命傷財。（一）打造學習型團隊必須和自身的企業的情況相結合。 學習不能停留在表面上，而是要真正的在工作當中運作，同時要將學習到的東西融入到我們自己的企業和工作當中，對我們的學習到的內容加以整合和改造，再進行時間。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點，像海爾、蒙牛的學習型文化是非常適合自己的企業的。（二）一般化認識 有許多員工認為，打造學習型團隊就是辦班講課、讀書看報，沒有什麼新鮮的。我們說培訓是要搞的，專家講課也是必要的，書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業和個人打造學習型團隊，只提供理論上的解釋和操作上的咨詢，本身並不是打造學習型團隊的必經環節,更不是學習型團隊的本質意義。因此打造學習型團隊應當是自己親手去做的事情。如果一個團隊整天學習而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型團隊，只能算是一個形而上學的團隊。學習型團隊的學習特別強調把學習轉化為工作時間，有學有習，而且習重於學。（三）學習不同於思想政治教育 現代企業都很注重打造學習型團隊。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下，跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。打造學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同於思想政治工作。打造學習型企業的目的:一是工作學習化，即把工作的過程看成是學習的過程，工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化，學習型團隊要求，上班不僅僅是工作，而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。（四）學習靠等、靠、要 有人說既然管理者這么重視學習型企業,我們只要按老辦法抓就行了。我們說建立學習型組織的動力來自於企業發展的內在需求，應當是一項自發、自主的工作。所以要徹底改變那種上級下文件、訂計劃，基層照方吃葯、跟著執行的等、靠、要做法。具體說來，應以提高企業的核心競爭力為目的，切實加強自主性、針對性、創造性的學習。（五）學習需要的是堅持 不能把打造學習型企業當作一項應急活動或短期工作，刮一陣風就完事。應當成為伴隨我們工作、學習的職責，持之以恆地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業，他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功，也只能說是完善了打造學習型企業的形式和機制。所以，管理者提出，這種學習的過程應用N來表示，即沒有具體數值。因此，我們必須破除急於求成的思維方式,必須破除一陣風式的行為模式。 總之,創建學習型企業是一個漫長的、艱苦的過程,必須結合本企業的實際情況,不斷探索、不斷總結，以期建立起具有自身鮮明特色的學習型組織，真正促進企業的長遠發展。 孔子曰：生而知之者上也，學而知之者次也，困而學之又次，困而不學下民也！ 孔子說：生來就知道的是最上等的；通過學習才知道的是次一等的；遇到困難才學習的又是次一等的；遇到困難仍然不學習的人是最下等的了! 從孔子的話中我們應該明白三點：一是學習在任何時代，任何社會，任何組織中都是永恆的話題。二是主動學習，讓學習成為企業永遠保持長青的最好的方式和方法，學習使人進步，使企業保持生機和活力，使企業在當今激烈的競爭中永遠保持不敗。三是學習能讓自己和企業成為社會和行業的引領者，而如果是出現困難了才去學習，那最後的結果是永遠跟著別人的後面，沒有創新和開拓。 時代的演變和社會的進步逐步的加速，過去的成功經驗可能會是今天失敗的原因，現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，是人才的學習力的競爭。所謂學習力就是一個人、一個企業學習的動力、毅力和能力的綜合體現。學習力貫穿於企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。提高學習力，針對工作的重點、難點增強創新力，實實在在從組織保證、措施落實、載體創新等方面抓好學習型企業的建設，為做大做強企業打好基礎。 而對於一個企業來說，不管是新員工需要學習，老員工更需要學習，企業最大的成本是沒有經過訓練的員工，也就是說一個企業必須要有健全的人才培訓的體制，如果沒有一個成熟的合理的人才培養計劃，那企業永遠將是小規模經營的狀態，並且不能打造穩定和有戰鬥力的團隊，更談不上留住人才了。同時，如果一個企業和員工不追求進步，在當今競爭激烈的社會中，不進則退，有一句話叫做：勤學如春起之苗，不見其增，日有所長。更有一句話說的好：輟學如磨刀之石，不見其損，日有所虧。所以自從開始進入到社會中，我們其實每天都在學習，每天都在增長自己的見識和知識，如果自己不認真學習，追求進步，那其實就是個倒退，因為別人在進步，最後您的團隊將會失敗、企業將面臨虧損。

❹ 如何建立創新型組織

解放思想是創新的前提，要建立創新型組織，必須在企業內部樹立創新理念，倡導創新精神，營造鼓勵創新的輿論氛圍，打破束縛人們思想和手腳的條條框框，鼓勵員工在工作中大膽嘗試、勇於創新。樹立創新理念，倡導創新精神，關鍵是要在企業倡導和培育創新文化。 其次，建立激勵員工持續創新的機制。創新精神固然重要，但要把人們的創新動機轉化為創新行為。就必須在企業內部建立起真正有效激勵管理創新行為的機制。這些機制包括許多方面，如把創新作為企業的基本價值觀，建立及時獎勵創新成果的制度，把創新能力作為選拔管理人員的重要指標，將創新成果作為對單位或個人績效考核的內容，持續不斷地表彰和樹立管理創新的先進單位或個人典型等等。通過這些措施，建立一個有效激勵創新的機制，真正把推進創新變成企業的一個基本理念，一個用人標准，一項長期堅持的基本制度。可以說，建立有效的創新機制是創建創新型組織的關鍵。 再次，華恆智信認為創建創新型組織要從基層員工開始，這是由於基層員工最了解現場工作的具體情況，最知道解決問題的好辦法；並且廣大基層員工是創新的主體，他們創造的管理方法、工作方法和操作方法，是真正能直接解決具體問題、產生直接效果和效益的方法。

❺ 如何建立創新型組織

形成組織才有力量，高效的去開展工作，分工合作，創新，根據原有的創造出新的東西，選人用人，各盡所能，都能獨立思考，敢承擔，做好協調，統籌兼顧，建立相關制度，如民主制度，獎懲制度等。

❻ 在創新組織中有哪三種最基本的結構形式

項目組織結構基本有三種，分別是直線職能型、項目型、矩陣型

1、 特點：

直線職能型組織結構：結構簡單，實行統一指揮，責任與職權明確；

項目型組織結構：團隊適應能力較強，創新性高；

矩陣型組織結構：靈活性和適應性較強，部門之間的協調性較好，可相互支持。

2、區別：

直線職能型組織結構：是一種集權與分權相結合的組織結構形式；

項目型組織結構：是指一切工作都圍繞項目進行、通過項目創造價值並達成自身戰略目標的組織結構形式；

矩陣型組織結構：是職能型組織與項目型組織混合的組織結構形式。

(6)創新型組織擴展閱讀：

全球化、後工業化意味著人類正在走進一個創新的時代，在社會建構中也需要創新。比如，在歷史上，從君主到民主的轉變，是人類文明的一次巨大飛躍。然而，在高度復雜性和高度不確定性條件下，在危機事件頻發的背景下，在風險社會中，人的共生共在的主題凸顯了出來。

在從君主向民主的轉變中，人民的身份從臣民轉化為公民，但人依然是有身份的。在全球化、後工業化的歷史性社會轉型中，人的身份面臨著徹底瓦解的局面。

在每一項共同行動中，人都是以具體的角色出現的，這無疑是人類社會發展中的一次更為根本的變化，必將使既有的各種思想路線發生根本性的變革。

今天看來，把君主邏輯中的思想路線顛倒為民主的思想路線所呈現出的變革是那樣的簡單，是不可模仿的。也就是說，對民主的思想路線再次實現顛倒並不意味著可以承載起全球化、後工業化賦予我們的使命。

而是需要圍繞人的共生共在的主題去開展一場全面的創新性思想建構，並為後工業社會的建構提供新的且可行的方案。

參考資料來源：網路—創新型組織

❼ 管理學中，集權型組織結構、分權型組織結構、創新型組織結構三大組織結構各自的特點及優缺點

集權模式的特點在於管理層次簡單、管理跨度大。
集權模式的優點由於是集團最高管理層統一決策，有利於規范各成員企業以及各個層階組織的行動，最大限度地發揮企業集團的各項資源的復合優勢，促使集團整體政策目標的貫徹與實現；
集權模式的缺點：集團管理總部要想對集團的各個方面作出卓有成效的決策並實施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的的信息資料，否則便可能導致盲目臆斷，以致出現重大的決策錯誤，同時集權模式也不利於各成員企業以及各管理階層積極性的增強，缺乏對市場環境的應變力和靈活性。
分權型管理模式的特點：管理層次多、管理跨度小。
分權模式的缺點協調難度大、集團的復合優勢得不到充分的發揮；
分權模式的優點在提高市場信息反應的靈敏性與應變性、調動各成員企業以及各層階管理者的積極創造力等方面，分權型管理模式卻有著其獨特的優勢。
實際上，在現代經濟社會，無論是集權制抑或分權制都是相對的，都離不開管理決策權力劃分的層次性。

❽ 組織創新的趨勢有

轉載以下資料供參考

組織創新模式有兩個具體的主導模式，一是「業務流程重組」，二是「分權制」。
1、業務流程重組
業務流程是企業為達到一個特定的經營成果而執行的一系列邏輯相關的活動的總和，而業務流程重組則是企業為達到組織關鍵業績（如成本、質量、服務和速度）的巨大進步，而對業務流程進行的根本性再思考和再設計，其核心是業務流程的根本性創新，而非傳統的漸進性變革。業務流程重組屬於企業內源型的根本性組織創新，創新的動力源來自於企業家精神或企業戰略導向變化，強調由戰略創新啟動，戰略、文化和結構創新密切配合，因而，業務流程重組是典型的戰略先導型組織創新。另外，選擇這種模式，必須考慮如下幾個方面的影響因素：
第一，企業所處的環境正在發生深刻變化，如中國經濟體制改革這樣的大規模製度創新或像世界范圍的高新技術革命引發的技術經濟模式的變革，而這種創新或變革又深刻地影響到企業所在產業的發展，使產業結構發生深刻變化。這一切將成為企業重新考慮自身生存和發展問題的必要條件，也是進行戰略先導型組織創新的重要外部環境。
第二，這種根本性的創新必須源自企業自身的內在需要，必須由企業家的戰略眼光和超前決策來推動，而且還能夠從企業家思想、經驗以及外部組織變革的啟示中獲得足夠的創新信息以順利實現創新。
第三，圍繞核心能力的提高和未來發展，戰略、文化和結構的創新必須緊密配合。
第四，戰略、文化和結構的根本性創新必須能夠保證企業核心能力的穩定和持續提高。
中國企業在選擇業務流程重組這種戰略先導型組織創新模式時，必須考慮以上四個影響因素。如果不能對這些影響因素做全面而細致的分析，就選擇進行企業業務流程重組，那將是非常盲目的。中國企業在進行業務流程重組時，必須要有明確的戰略視野，也要有相應的管理哲學和觀念變革的方法，這樣才能達到適應環境變化、重新配置企業資源的目的。
2、分權制
分權制組織是現代企業特別是大企業所普遍採取的一種組織結構形式，也是目前中國企業組織創新中的重要目標模式。對於中國企業來說，實行分權制組織創新是一種戰略先導型組織創新，因此，研究這個問題對於中國企業國際化組織創新具有十分重要的意義。首先，中國企業面臨著規模擴大、市場競爭加劇、競爭核心環節向研發和營銷轉移、環境動盪性增加以及人員成長需求增強等趨勢，因此從整體看，分權制組織創新是不可避免的趨勢。同時，相對與西方企業而言，中國企業的分權基礎能力普遍較弱，這是造成中國企業實施分權代價過高的根本原因。因此，提高企業的分權基礎能力是中國企業取得分權制組織創新成功的關鍵所在。分權是一種必然趨勢，分權必須在一定能力的基礎之上進行才能取得預期效果。

❾ 如何創建學習型組織塑造創新型企業文化

盡管有些企業在企業文化建設方面有一定的基礎，但已經不適應企業做大、做強、做優的發展形勢。需要按照現代企業制度的要求，以價值觀為核心，確立具有企業個性的企業文化。

以價值觀塑造為核心的企業文化建設是在企業總體發展戰略的基礎上，按照以文化力增強企業的競爭力的要求，結合企業由傳統管理向科學管理和文化管理的提升的趨勢，通過建立共同願景、建設學習型組織、完善各種規范制度等途徑，確立忠誠在企業、熱愛在崗位、拼搏在市場、超越在自我的核心價值觀，真正承認員工價值所在，支持員工價值追求，引導員工價值提升，保障員工價值實現，使員工真正成為物質富有和精神富有的有產者。
一、建立共同願景，培養職工對企業的認同感與歸屬感
明確追蹤高科技、追尋高素質、追求高效益，向創新型企業邁進的企業目標。運用《孫子兵法》中的道、天、地、將、法五大謀劃要素，在認真分析企業所面臨的優勢和劣勢的基礎上制定強頭、壯身、活尾的發展戰略。在企業大願景的基礎上，使每個基層單位、科室、班組直到每個員工都圍繞企業的整體目標，建立自己的小願景，培養對企業的認同感和歸屬感。
二、確立企業核心價值觀，引導員工樹立正確的價值觀
根據成長型的國有老企業的特徵，圍繞企業的共同願景，應確立忠誠在企業、熱愛在崗位、拼搏在市場、超越在自我的企業核心理念。並完善與之相適應的員工價值理念體系，實現企業價值觀與員工價值觀的統一。不斷引導職工樹立全員、全過程的學習理念、快速反應的速度理念、持續改進的創新理念、講求公德的誠信理念、適應挑戰和競爭的團隊理念。在五種理念的基礎上，要求員工具備潔身自愛、堅韌不撥、奮發向上的三種品格，具備成就意識、危機意識、競爭意識、節約意識的四種意識，並塑造四種形象，即幹部塑造公僕形象，黨員塑造先鋒形象，員工塑造主人形象，企業塑造文明形象。引導和動員員工用學習的熱情、團結的真情，奮斗的激情實現的企業美好前景。
三、用創建學習型組織，讓員工活出生命意義
企業應堅持開展創建學習型組織活動，引導員工在團隊學習的基礎上，深化系統思考，不斷提升整體素質，真正把企業辦成能讓員工活出生命意義的學校，為以價值觀塑造為核心的企業文化建設提供動力源。
一是建立員工自我設計的學習目標和方法。根據企業主管領導、中層幹部、一般員工3個層次設計職業生涯，建立三個層次的教育體系。（高層次人才的教育體系，包括經理型人才、資本運作人才、技術創新人才的培養；中層以上領導幹部繼續教育體系；全員培訓教育體系。）建設一支既懂宏觀又懂微觀、既懂技術又懂管理、既懂政治又懂經濟、既大刀闊斧又精雕細刻的復合型人才隊伍。二是在自主學習，走出去學習，向專家學的模式上，向合作夥伴學、向競爭對手學、向顧客用戶學。三是形成學習共享與互動的組織氛圍。定期組織召開學習研討、交流會和學習沙龍活動,鼓勵員工自我培訓,向員工推薦書目,根據企業發展設立不同的專題 ，讓員工開展研究性學習。四是鼓勵員工在做好員工本職工作的基礎上,正確處理職業和事業的關系,學有專長,支持發明創造,鼓勵員工成為某一方面的行家裡手。
四、運用柔性化管理，開發員工潛能
每個企業都應建立完善人力資本管理制度,引導員工以更強的動力,在更廣闊的范圍內圍繞企業目標進行創新活動。一是建立物質激勵制度。建立獎勵基金、科技進步獎和科技開發效益獎,對有特殊貢獻的科研開發人員給予重獎。二是建立精神激勵制度。設立員工成長路徑和奮斗目標,為每個員工提供成長的空間。實施榜樣激勵,為不同層次、不同崗位、不同年齡的員工設立奮斗目標。三是建立人才競爭制度,重視員工的自我價值的挖掘和主人翁意識的培養。
五、倡導誠信文化，正確處理利益關系
誠信是企業經營之本,我們應懂得誠信就是成功、失信就是失敗不管是一個人,一個企業，如果沒有良好的信任度，是作不好人，辦不好企業的。通過提升員工的信用度,塑造良好的企業形象、經營形象和社會形象,提升企業的信用度和美譽度,從而為員工提供自我實現的舞台。
六、領導應准確把握角色，做企業的設計師、教練和願景倡導者
在企業以塑造價值觀為核心的企業文化建設中,企業領導層應真正擔當起設計師、教練和共同願景的倡導者三重角色。領導幹部要以身作責,率先垂範,親自倡導並親自實踐,成為企業全體員工的楷模。企業領導還要把實現員工的全面自由發展作為企業發展的主旋律,不斷為員工提供實現人生價值的舞台。

❿ 學習型組織與創新型組織有何區別和聯系

學習型組織重點在組織開展學習活動，而創新型組織重點是組織開展創新活動。當然，學習是創新的基礎，所以創新型組織首先是一個良好的學習型組織。