項目管理的著名案例ppt
Ⅰ 成功的項目管理案例有哪些
成功的項目管理案例如下：
1957年，杜邦公司將關鍵路徑法（CPM）應用與設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。
1958年，在北極星導彈設計中，應用計劃評審技術（PERT），將項目任務之間的關系模型化，將設計完成時間縮短了2年。
60年代著名的阿波羅登月計劃，採用了網路計劃技術使此耗資300億美圓、2萬家企業參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。
Ⅱ 企業項目管理真實案例及案例分析
你的告訴要哪個方面的案例呀··不過，這有個案例，僅供參考~~更多案例，
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XX商業公司整體規范化管理導入項目案例
一、項目背景
山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。
企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
（一） 決策制定管理規范化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；
3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；
（二） 組織架構設計管理規范化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；
7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。
（三） 崗位角色管理規范化的實施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
（四） 運行流程管理規范化的實施
15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；
16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；
18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；
19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。
（五） 企業文化建設管理規范化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；
22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果
1． 《公司決策三維體系管理文件》
2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》
3． 《公司決策組織管理制度》
（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果
4． 《公司運行的系統分析文件》
5． 《公司組織架構圖》
6． 《單位、部門工作標准》
7． 《崗位員工工作標准》
8． 《公司運行一般管理規范》
（三） 角色管理規范化實施的有形成果
9． 《公司員工聘用管理制度》
10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11． 《員工履職跟蹤管理制度》
12． 《員工績效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容
14． 《系統工作流程圖》
15． 《系統工作流程說明文件》
16． 《公司經營發展管理體系文件》
17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》
18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》
19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》
（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容
20． 《公司價值觀念體系說明文件》
21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22． 《公司組織行為規范全書》
23． 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。
Ⅲ 生活中，項目管理的案例。
項目的定義很廣泛，項目經驗不等同於工作經驗，只要是具備明確的起止時間、明確目標、可交付成果的特點的都是項目，可以填寫在校期間的實習項目，所以畢業時間和項目時間不沖突。
參加PMP考試，需要提供過往的項目管理的案例，在生活中有項目管理的經歷，也可以作為項目經驗填寫申請PMP考試。
生活中的項目管理其實也有很多，比如家庭裝修、舉辦婚禮、組織旅遊活動、物品購置等等，都可以總結出項目管理的案例。當然需要明確項目的可交付成果以及五大過程組。
Ⅳ 詳細舉出一個真實的項目管理例子，要包括項目管理六要素
項目管理的六要素：
一、做可行性分析
有些公司經常做可行性分析，但只是重於形式。此外對於項目的取捨大部分在於領導心血來潮的選擇。由於沒有經過認真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價後才意識到原來的項目不適合我們，不但這個項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來是兩手空空。
二、做需求分析
做項目開發，沒有真正的客戶，所以無從獲得用戶需求。進行產品開發，但不是和市場人員緊密結合。即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流於應付差使。
三、做風險分析
有些公司很少做風險分析，領導經常做欠妥當的決策，由於忽略考慮重要因素致使項目半途而廢；雄厚資金不等於雄厚的實力，被力所不能及的工作拖著；以及不能召集或者留住優秀人才，他們不僅僅需要金錢，成就和閱歷對他們來說更重要。
四、制定項目計劃
有些公司的項目計劃大部分是應付差使，原因就是領導或潛在的准用戶下達極短工期的死命令。
五、有效控制，合理支持
一個項目的成功離不開周圍環境支持和有效控制，他們包括品質保障部門項目跟蹤和在各進行階段評審。
六、使組織充滿活力
由於沒有及時引導員工有效溝通以及實施獎懲制度，導致公司內部不團結，不能做到知識、技術共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時間和經歷，導致不能很好的合作生產出好的產品。因此一個好的公司應當注重提升組織的活力