知名品牌的故事
㈠ 世界名牌故事
名牌服裝:一、唐納.卡蘭(donnakaran)的創始人是一個外表平和貌不驚人的女子,為了使其服飾王國走向多元化,在1984年和丈夫聯手創立了自己的公司,推出了一系列各具特色的產品:dkny、dknyclassic、dknaactive、dknyjesns,對紐約所匯聚的不同文化及其獨特的生活氣息作了一個全新的詮釋。dkny以更前衛、更時尚、更休閑的手法描繪了紐約不同文化、不同生活方式的時代氣息,以截然不同的語言體現dkny獨特的魅力。
二、路易·威登創立於1854年,現隸屬於法國專產高級奢華用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集團。創始人是路易·威登本人。
從設計最初到現在,印有LV」標志這一獨特圖案的交織字母帆布包,伴隨著豐富的傳奇色彩和雅典的設計而成為時尚之經典。100年來,世界經歷了很多變化,人們的追求和審美觀念也隨之而改變,但路易·威登不但聲譽卓然,而今保持著無與倫比的魅力。
三、夏奈爾是一個有80多年經歷的著名品牌,夏奈爾時裝永遠有著高雅、簡潔、精美的風格,她善於突破傳統,早40年代就成功地將「五花大綁」的女裝推向簡單、舒適,這也許就是最早的現代休閑服。
夏奈爾最了解女人,夏奈爾的產品種類繁多,每個女人在夏奈爾的世界裡總能找到合適自己的東西,在歐美上流女性社會中甚至流傳著一句話「當你找不到合適的服裝時,就穿夏奈爾套裝」。
四、著名義大利服裝品牌范思哲代表著一個品牌家族,一個時尚帝國。它的設計風格鮮明,是獨特的美感極強的先鋒藝術的象徵。其中魅力獨具的是那些展示充滿文藝復興時期特色的華麗的具有豐富想像力的款式。這些款式性感漂亮,女性味十足,色彩鮮艷,既有歌劇式的超平現實的華麗,又能充分考慮穿著舒適性及恰當地顯示體型。
范思哲以金屬物品及閃光物裝飾的女褲、皮革女裝創造了一種介於女鬥士與女妖之間的女性形象。
五、迪奧品牌一直是華麗女裝的代名詞。大v領的卡馬萊晚禮裙,多層次兼可自由搭配的皮草等,均出自於天才設計大師迪奧之手,其優雅的窄長裙,從來都能使穿著者步履自如,體現了幽雅與實用的完美結合。迪奧品牌的革命性還體現在致力於時尚的可理解性;選用高檔的上乘面料如綢緞、傳統大衣呢、精紡羊毛、塔夫綢、華麗的刺綉品等。而做工更以精細見長。幾十年來,迪奧品牌不斷地為人們創造著 「新的機會,新的愛情故事」。在戰後巴黎重建世界時裝中心過程中,迪奧作出了不可磨滅的貢獻。
六、gucci傳奇自karl Lagerfeld接管Chanel以來,最吸引人最令人震驚的要算是tom ford接手gucci的故事了。時尚必備:古孜盡管時裝牌子令人眼花繚亂,風格卻一向被商界人士垂青,時尚之餘不失高雅,這個義大利牌子的服飾一直以簡單設計為主,尤其是今季的男裝,剪裁新穎,彌漫著十八世紀威尼期風情,再融入牛仔、太空和搖滾巨星的色彩,讓豪邁中帶點不羈,散發無窮魅力。
七、創始人Valentino garavani瓦倫蒂諾.加拉瓦尼1932年出生於義大利,1960年在羅馬成立了瓦倫蒂諾公司,1968年-1973年瓦倫蒂諾公司被肯通(kenton)公司接管,1973年瓦倫蒂諾重新購回了公司。瓦倫蒂諾曾獲奈門·馬科斯獎、意美基金會獎。富麗華貴、美艷灼人是瓦倫蒂諾品牌的特色。瓦倫蒂諾喜歡用最純的顏色,其中鮮艷的紅色可以說是他的標准色。精瓦倫蒂做工十分考究,從整體到每一個小細節都做得盡善盡美。瓦倫蒂諾是豪華、奢侈的生活方式的象徵,極受追求十全十美的名流所忠愛。
八、PRADA可謂說是一個老字型大小,但由於它的出品追求完美,所以無論老少,對此品牌的認知度絕不遜於其它任何牌子。要回溯Prada的歷史,必須從二十世紀初談起……Prada草創於20世紀初,因當時活絡的商業貿易與交通商旅頻繁,創立人Mario Prada開始製造一系列針對旅行的手工皮件產品,並於1913年開設一間精品店。1978年Miuccia Prada與其夫婿Patrizio Bertelli共同接管Prada,帶領Prada邁向全新里程碑。
九、GUESS品牌由來自法國南部的馬西亞諾兄弟創立。他們將浪漫熱情的法國設計與風格融進了他們對美國西部文化的理解與鑒賞之中。GUESS誕生於1981年,成立時只是一家牛仔褲製造商,現在已發展成當今世界最受認可及最具影響的知名品牌之一,在五大洲均有代理和分銷商。有著專為男士、女士、兒童及家庭設計服裝和配件的GUESS,將主人的精緻生活品質詮釋得淋漓盡致。
十、創始人 giorgio armani (喬治·阿瑪尼)1934年出生於義大利學習醫葯及攝影專業,曾在切瑞蒂任男裝設計師,1975年創立喬治·阿瑪尼。曾獲奈門-馬科斯獎、 全羊毛標志獎、生活成就獎、美國國際設計師協會獎、庫蒂·沙克獎等獎項。喬治·阿瑪尼現在已是在美國銷量最大的歐洲設計師品牌,他以使用新型面料及優良製作而聞名。
世界上的名牌手錶:世界名牌手錶系列排名
世界名牌手錶系列排名
百達斐麗(Patek Philippe - PP)
江詩丹頓(Vaucheron Constaint - VC)
愛彼(Audermars Piguet - AP)
積家(Jaeger Le-Coultre - JLC)
寶璣(Breguet - BG)
寶珀(Blancpain)
萬國(International Watch Company - IWC)
勞力士(Rolex)
伯爵(Piaget - PG)
卡地亞(Cartier)
第一名,當然是百達斐麗,英文縮寫就是PP。勿庸置疑是全世界公認最好的品牌,號稱「手錶中的藍血貴族」。PP不以復雜的機芯或者華麗的外觀見長,甚至在其男裝表的外殼上很少鑲嵌任何鑽石或者寶石,但是它始終堅持自製機芯,限量生產,天生就具有一種儒雅內斂的貴族氣質。所以,PP不是有錢就可以佩戴的,那些戴著黃澄澄的金戒指和金項鏈、經常出入桑拿和卡拉OK的「土財主」根本不配擁有PP。佩戴者應當是有一定的氣質和風度,談吐文雅,具有「貴族氣」的成功人士才可以佩戴。PP對與大號的戒指、手鏈和項鏈等珠寶具有「免疫力」,把這些東東和PP放在一起總是不協調的,所以在戴PP時應當避免再佩戴這些俗氣的東西。PP的價位都在人民幣10萬元以上,作為入門級的3919也得11萬左右。
第二名,江詩丹頓,VC。它好就好在機芯和外殼工藝極為出色,而且一貫限量生產,特別是VC的Malte款的鏤空表,簡直就是一件藝術品!
第三名,愛彼,AP。一貫以高調的姿態出現,最經典的款式是「皇家橡樹」(Royal Oak),特點是規則的八角形表殼,八個角上分別有八顆裝飾性的螺絲,顯得非常粗獷,極有男性氣息。AP的價位較高,一般只在亨得利或者英皇珠寶有售,「皇家橡樹」有一款不銹鋼的男裝表售價7.8萬元;其全18K黃金加表盤鑲鑽的售價達45萬余元。當然,還有更規的,誰叫AP是經典中的經典呢,連世界最著名的動作片巨星阿諾德.施瓦辛格都是AP最忠實的擁躉,他在其主演的影片《終結者3》中佩戴的正是在AP特別定做的新款腕錶。
第四名,JLC。JLC以純機械機芯製造著稱於世,甚至其它的著名品牌也用過它的機芯。JLC的101機芯是世界上最小的純機械機芯,用它做出來的女士珠寶腕錶甚至曾經是英國女王伊麗莎白二世在自己加冕慶典上的穿戴。
第五名,寶璣,BG。號稱「錶王」,主要是因為其創始人路易.寶璣先生有著太多的關於腕錶的第一次發明,比如創世紀的陀飛輪(Tourbillon)和「寶璣指針」等等。所有款式均用18K黃金以上的貴金屬製造外殼,以鱷魚皮表帶為主,而且表盤通常以鍍銀處理,非常漂亮。只是有一點點的遺憾,就是外形款式有點兒保守,大多為圓形表盤,缺乏變化。但是,無論如何都是世界級的名表!
第六名,寶珀(Blancpain),縮寫是JB。寶珀還是現存歷史最久的、最古老的腕錶品牌,建於1735年。而現在在用於市場銷售的腕錶中,寶珀特別設計製造的款式-「1735」以636萬元人民幣的價格傲立當世,這款表窮極了製表大師們的智慧,據稱當世只有3到5位大師可以製造類似復雜功能的腕錶,要買到它除了有超級富豪的家底之外,還得提前至少3年預訂才可以,也就是說不是一般的大富豪就可以買得到的。
第七名,萬國,IWC。
第八名,勞力士。許多暴發戶非常喜歡它。其實,一個腕錶為社會各階層人士認知和歡迎也不是它自己的錯呀。但是,如果說機芯的品質和耐用可靠,勞力士無疑是最出色的,簡直可以當成傳家之物留給子子孫孫。雖然勞力士幾乎從來都不製造復雜功能的腕錶,但是它的經久耐用、走時精準卻是出了名的,而且一直是二手錶市場里的寵兒,保值功能極佳。
第九名,伯爵。若單以價格而言,伯爵絕對是前3名的,不過,本人之所以不太看得上它,是因為它的高價格主要是靠運用了大量的鑽石和寶石鑲嵌,以及市場運作(還不如叫炒作更好)所造成的。伯爵自己不擅長做機芯,通常用別家的機芯,但是在外殼設計和用料上卻特別下功夫、舍本錢。
第十名,卡地亞。前10名里唯一非瑞士品牌,雖然創自法國,但是工廠卻在瑞士,而且用瑞士頂級的機芯。最便宜的是「坦克」(Tank)的不銹鋼款,3萬元左右;貴的幾十萬不等
㈡ 世界著名品牌的LOGO的故事是是什麼
耐克
公司簡介
費爾.奈特(Phil Knight)於1964年以500美元創立了Nike公司時,做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎,並特別著力於Nike 90年代大放光芒的關鍵-新產品發展策略。
在1972年,奈特和鮑爾曼終於自己發明出一種鞋,並決定自己製造。他們把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠,並給這種鞋取名叫耐克,這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發明出一種獨特標志Swoosh(意為「嗖的一聲」),它極為醒目、獨特,每件耐克公司製品上都有這種標記。
簡言之,Swoosh就是NIKE的那個標志
創建初期: 60-70年代
提到Nike的歷史,必須回溯至1958年,當時的創辦人費爾.奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手,經常在練習時,向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學,畢業後返鄉任教於波特蘭(Portland)。1964年,奈特與他的教練包爾門各出資500美元,成立了運動鞋公司,取名為Nike,源自希臘語,喻「勝利」之意。
公司草創初期,奈特利用自己在運動界的關系,來往穿梭於各田徑運動會場上,設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品則購自日本,他經常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初,奈特開始著手落實自行設計鞋子的構想,同時經過審慎地研究調查後,發現市場需求已足以支撐他建立自己的生產線。不過,最後還是決定先藉助日本的生產經驗,1972年奈特與日本方面簽定第一張合約,正式生產完全美國設計的Nike運動鞋。
隨後的幾年,日元持續升值,人力成本高漲,使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時,Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗,便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本,Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與台灣。成本大幅下降後,讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。
Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商,在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產,必須注入密集的勞工,因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免,且毫無轉圜的空間。盡管如此,海外代工仍有它的風險性,因距離及不同國家的文化落差,致使品管的困難度提高。因此,Nike在下大規模的訂單給代工廠商時,往往要經過非常謹慎的評估過程,以確保成品能符合Nike的品質水準。
這段期間,Nike的策略焦點完全集中於:1·建立最好的海外生產運作模式;2·為代工廠商說明新設計與款式;3·維護品質水準
面臨困局與力圖中興: 80年代
80年代初,Nike大發利市,並持續扮演著美國運動鞋專業製造商的角色,卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久,頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年,由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領軍,以黑馬姿態竄出,推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋,成功地席捲了部份市場。到了80年代中,銳步在激烈的競爭中,已能與Nike分庭抗禮。1987年,銳步更上一層樓,以9.91億美元的銷售額,30%的佔有率,一舉登上運動鞋市場盟主的寶座,Nike則以5.97億美元及18%的佔有率殿後。
Nike與銳步的爭霸戰中,問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之,也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已,還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到,如要擴大市場規模,就必須將原本的專業運動鞋概念,轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機,率先進入這塊黃金市場,以優越的產品及侵略性十足的公關活動,對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個製鞋者罷了,老以為自己是個偉大的運動好手」。 奈特則輕鄙回應: 「我之所以討厭銳步,是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。
為了反擊銳步的挑釁,Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上,最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」(The Nike Air Shoe)。評論家約翰.何朗(John Horan)曾在美國運動產業的專刊上,針對Nike氣體鞋發表了他的看法: 「其實它是個簡單、容易理解的製鞋科技,只須將空氣注入鞋底,即形成具有彈性的鞋墊,如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市,並獲得了空前的成功。所以說,80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代,這段期間,Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊,也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。
攀上高峰: 90年代
Nike氣體鞋上市的聲勢浩大,不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星邁克爾.喬丹(Michael Jordon)為產品代言人,從事各項行銷廣告活動,創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例,舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此後,Nike在市場上逐步地收復失土,銳步迫於形勢,倉皇推出「彈躍鞋」(Reebok Pump Shoe)應戰,以NBA第二號當紅球星夏奎爾.歐尼爾(Shaquille O』Neal)為代言人,惜大勢已去。這時Nike的佔有率從1989年的25%,翻升至1990年28%,銳步則從24%下滑至21%。這次的反撲行動出奇地成功,讓Nike深切體認到,促銷確是品牌最有力的法寶,因而在隨後的幾年當中,Nike不斷地在這方面加大投資力度,例如: Nike於1995年的運動行銷(Sports Marketing)花費即高達10億美元,銳步則接近4億美元。
Nike的運動行銷
繼邁克爾.喬丹的贊助活動之後,又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(Tiger Woods),1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約,創下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄,包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視權利。此後,Nike鉤形標志如影隨形的出現在許多世界高爾夫大賽、1998年世界盃足球賽、2000年悉尼奧運會的電視轉播中。
運動行銷固然是Nike的主力,但在品牌傳播上亦十分重視。80~90年代,Nike牢牢的掌握住了目標市場的脈動 – 青春、性格及挑戰現實的青少年,所有的Nike產品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標志,同時發展出「Just Do It」傳播主題,伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號,由世界頂尖的運動巨星代言背書,很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產品並不便宜,在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元,這種高價策略為Nike打下不少江山,卻也帶來莫大的麻煩,一些美國民間團體發起了抗議活動,逼迫Nike必須提高海外廠製鞋工人的工資,盡管Nike非鐵石心腸之流,但生意究竟還是生意,費爾.奈特並無意讓步。
氣體鞋在市場上取得了空前的成功之後,加深了Nike對新產品研發的力度,僅一年的光景,即有300多種新款式在美國市場上市。Nike宣稱: 「科技化的產品研發是Nike成功的重要關鍵因素之一,我們在發展新的製鞋材料、纖維及現代設計不遺餘力」。換個角度說,促使Nike全神貫注於新產品研發的動力,還是在於目標消費者求新求變的行為態度。事實上,業界並非只有Nike一家特別重視新產品研發,許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態,也只能讓產品不斷地推陳出新,別無他途。
90年代期間
Nike行銷背後的支柱 – 針對青少年之市場研調的深度與廣度,在運動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的,這讓Nike的佔有率得以持續地成長,1996年攀升至43%(銳步16%),單是美國市場的銷售額就超過30億美元。
迎接新紀元: 2000年
綜觀整個90年代,Nike的快速發展有兩個主要方向: 1·擴張全球銷售,且獲致大幅成長;2·發展非鞋類運動用品,如: 運動服及體育器材等。
1996年Nike的全球總銷售額達到90億美元,成為世界第一大運動產品製造商。90年代末,Nike因青少年逐漸將運動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折,此外,亞洲陷入經濟蕭條期,對Nike來說,亦是一項嚴重打擊,致使庫存過多,利潤下降,不得不採取精簡人事措施,但Nike當局對未來的發展仍持相當樂觀的態度,費爾.奈特退居幕後任Nike集團總裁,CEO的棒子則交由湯姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO對公司未來的發展,亦有一番精彩的描述:
「Nike成長很快,一旦碰上了經濟不景氣,我們需要一段時間調整。請別忘了,我們是一群自我要求很高的Nike人,公司的經營是長期永續性的,絕非僅是為了未來幾年讓大家拍拍手高興一下而已。」
確實,Nike的運動產品及服裝,無論是研發技術,或是品牌行銷,隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮,並持續保有世界第一的地位。
剖析發展新產品策略的關鍵點-領導消費者,別讓消費者牽著鼻子走
檢視Nike發展新產品策略成功之道的第一步,仍脫離不了行銷的基本原則 – 掌握市場脈動,了解顧客需求,創造迎合、滿足需求的新產品。但大家必須明白一點: 發展具創意的新產品時,最大的問題點乃在於消費者事前並不會主動要求該項新產品。換言之,你必須領導消費者,別讓消費者牽著鼻子走。
大家可以回想一下,70年代初,在針對新顧客需求進行研究調查之前,有多少消費者會主動要求錄放機、傳真機及微波爐等產品呢? 有創意的企業往往能善用他們豐富的想像力,將不明確的消費者需求發掘出來,走在消費趨勢前端,而不是當一位人雲亦雲的跟隨者。
發掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態及渴望之外,還得具備一些創意,方能水到渠成。試問誰會認為針對觀光客語文障礙需求的口袋型翻譯機沒有市場? 企業如何取得該需求最初的創意?答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客,並跟他們做進一步的接觸,例如:日本三葉在倫敦展示音樂器材,讓歐洲的傑出音樂家們能夠親身感受最先進的音樂硬體,其目的不光是藉此多了解顧客,還同時展現了先進的產品科技。
Nike因為能充分掌握年輕人對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態與現實的心理渴望,發展出饒具創意的新產品、傳播訴求及促銷活動,從頭到尾都是站在創造消費趨勢的排頭,Nike的世界第一並非浪得虛名。
㈢ 每一個知名品牌的背後都有無數個品牌小故事,那白大師有哪些小故事
佛學大師趙朴初先生詩雲:
「七碗受至味,一壺得真趣;空持百千偈,不如吃茶去」
白大師茶園版,淌過權歷史的泱泱長河,見證白茶的誕生與崛起,它是白茶的一部分,是愛茶之人的棲息地,也是點頭鎮茶農們骨子裡蘊含的甜醇甘香。
世界白茶在中國,中國白茶在福鼎,讓我們從白大師開始,追尋白茶的樣貌。
㈣ 波士拉里的品牌故事
BOSEROLE(波士拉里)的品牌名稱來自於它的創始人Camilo·boserole(卡米洛·波士拉里)。上世紀初,年輕的Camilo·boserole剛從建築學院畢業就跟隨父親學習裁縫。專門為當時歐洲的各皇室貴族製作騎士服裝。受建築學院學習的影響,在Camilo設計的各類服飾及配飾無一不展示出一種軟雕塑風情。在當時深受歡迎,被各皇室貴族竟相追捧。
1917年,Camilo開始有意識地用BOSEROLE(波士拉里)作為自己作品的名稱。一戰的戰火並沒有影響到Camilo的創作激情,同年,他成立了自己的時裝工作室。這就是BOSEROLE最初的雛形。
Camilo將自己擔任皇家裁縫時所領悟的騎士精神作為BOSEROLE的品牌精神。在Camilo的掌管下, BOSEROLE一直保持著自己服裝與建築相結合的設計風格,體現貴族騎士氣質。在上世紀五、六十年代Ecarol·boserole(伊卡洛·波士拉里)接管BOSEROLE。直到上世紀末,在Ecarol接管BOSEROLE時期,是BOSEROLE最快速發展時期,也是BOSEROLE品牌逐漸成熟時期。在這時期,BOSEROLE走出義大利,面向世界,成為國際知名品牌。在米蘭、巴黎、紐約、日本、香港……BOSEROLE都獲得了當地人們的如潮好評及高度贊賞!
21世紀,BOSEROLE的品牌文化更多的受人本主義、全人風格的影響,品牌風格逐漸向個性化發展。至今日,BOSEROLE的品牌風格已演化成為休閑、舒適、無束縛感的嶄新風格。它遠離了工作,帶有一些新鮮的、不經意的、非傳統的意味,營造獨特的個人風格。BOSEROLE陪伴著那些崇尚自由竟爭、具有遠見和開拓精神、膽識非凡的人們走向成功。
2003年,BOSEROLE正式進駐中各大城市場,陸續在國內各大城市的高端商場和繁華地帶開設專賣店,將義大利設計與中國消費者分享。
㈤ 奧倫多的品牌故事
奧倫多來(aolundo)品牌起初發源於托斯卡源納的小作坊間,直到20世紀中期才發展成為義大利全國知名品牌。為了紀念發源地歷史,在品牌形象塑造上,至今依然秉承原有的風格。以類似義大利老城區風味和托斯卡納11世紀城堡等形象為主要背景依託,信導新古典主義風格,卓越的設計、精巧的製作、對時尚的追求,時尚與古典完美的結合,成就了其卓越的品質,充分顯示品牌的復古氣息,就如同波爾多老窖的紅酒一樣,傳達給受眾經典的韻味。優雅和人性化相結合,把經典和傳統注入到時尚的點點滴滴、方方面面中,使時尚韻味與經典魅力、東方神韻與意式優雅完美融合,衍生出出眾的男性魅力風格。
㈥ 哪些品牌有勵志故事
技術領先型的品牌故事具有時效性。與其他類型的品牌故事相比,效果最直接,傳播強度最強。比蘋果更好的是,不能保證它會永遠以手機市場為榮,更別說其他公司了。
情感:溫暖的美德,用品質滋潤心靈。
給品牌形象加上「情感」,可以使品牌形象更加生動,更加貼近人們的心靈。所謂「先攻城池,先攻人心」。而「情感」的種類非常豐富,為品牌故事的策劃方向提供了無限可能。
哈默手機從未擺脫從創作到後續發展的情感消費。對於那些使用錘子手機的人來說,這不是因為手機容易使用,而是因為感覺。由於最後一章,在最近的火災《漫威4》中的「感情」氣氛已經被襯托得無與倫比。
當然,情感是品牌的主要元素,而不僅僅是感覺。楚橙的「靈感」、三全團的「吃好,必吃」的「溫馨」勸誡、「失蹤團的「團圓」、愛茶和服喪的「情感」等等,豐富的情感元素為品牌形象提供了多種可能性。
這里的「奇怪」一詞不是字面上的意思,而是指談論奇怪的事情。只要它給人與眾不同和神秘的感覺。這種品牌故事可以用歷史元素來點綴。今天我們生活在一個科學時代,一切都在努力探索因果,「神秘」是難以實現的,「不同」可能會被考慮。
品牌故事的作用不是反映存在與否,而是「放大」品牌元素。通過品牌元素的放大,吸引大眾為之傳播。
總的來說,任何舉措在老的時候都是有用的,品牌故事規劃的「舉措」也是如此。當經驗被總結時,「過時的」將會緊緊抓住它。成功可以復制,但很難復制。人們總是痴迷於「第一次」經歷的影響。然而,其餘的給他們的印象增加了一點「熟悉度」。劇情最終會失敗,「情感」的味道永遠不會消退。父親的愛,母親的愛,兄弟的愛等等,一次又一次的感動,仍然是一次又一次的感動,人們的眼淚和微笑總是驚人的相似,這就是做人的價值。充分利用這些元素,讓宣傳冊中的品牌故事成為口頭流傳的經典。
㈦ 品牌故事
你想了解什麼行業的啊?360行,行行出狀元,不知道你想了解什麼行業的,你要是能說的具體點兒的話,興許我能幫上你的
㈧ 每一個知名品牌的背後都有無數個品牌小故事,那白大師有哪些小故事請求解答
佛學大師趙朴初先抄生詩雲:
「七碗受至味,一壺得真趣;空持百千偈,不如吃茶去」
白大師茶園,淌過歷史的泱泱長河,見證白茶的誕生與崛起,它是白茶的一部分,是愛茶之人的棲息地,也是點頭鎮茶農們骨子裡蘊含的甜醇甘香。
世界白茶在中國,中國白茶在福鼎,讓我們從白大師開始,追尋白茶的樣貌。
㈨ 求國際知名品牌故事介紹大全
鱷魚品牌的來歷
上個世紀30年代初期,法國網球名將·LACOSTE以堅韌的毅力和高超的球藝,在一次國際錦標賽中擊敗當時稱雄世界的美國選手,為法國第一次取得這個項目的桂冠。LACOSTE的傑出表現和成功,使富於民族感的法國民眾如痴如狂般崇拜。LACOSTE在球場上以「如鱷魚般咬住不放」的頑強精神戰勝對手,人們崇拜得把他封以「鱷魚」的綽號。
LACOSTE在賽場上慣於穿著「網眼織法」的運動衣,那些崇拜者也把他的服式視為仿效目標。1933年,LACOSTE退出體壇。他將大眾對他的崇拜視為創業的機遇,決定成立LACOSTE公司,以「鱷魚」為商標,綉在「網眼織法」的運動衣上,進行大批量生產投入市場。在產品上市前,他以當時其擊敗美國網球選手的照片大做廣告。由於受「嚮往成功」、「崇拜名將」的心理影響,這種服裝一上市,人們便爭相購買。
鱷魚牌運動服裝能風行全法國,並非全靠LACOSTE本人的名氣。他知道,靠「名氣」不能持久,他決意在產品本身做文章。首先,他憑著自己長期運動的經驗,知道運動員穿的服裝一定要吸汗能力強,有強韌的伸縮性,柔和舒適,使運動員在劇烈的運動中毫無拘束感。他請教了紡織專家和工程師,決定使用最好的棉紗,並以專利的「雙線雙眼特殊針織法」織成,整個製作和處理過程十分科學,無論是手洗或機洗均不會變形或褪色。這一招使該牌子變得更響了。
LACOSTE意識到,一種服裝只靠運動員穿著,那麼銷量是極為有限的,從創始那天起,公司便盯著眾多的崇拜者。他的企業大規模投入生產前,就主動出擊,十面出兵,做鷹犬獵食、蜜蜂尋花式的經營工作。他把運動服裝擴展至男性、女性和兒童都能穿著,成為所謂「全家福系列」。在推銷戰術上,採取多種渠道,貨暢其流,在國內外建立廣闊的銷售網路,形成全面營銷策略。
㈩ 尋找知名品牌背後的故事!!!
麥當勞:誰愛漢堡包
說到漢堡包,大部分的人都會想到漢堡包的領導品牌——麥當勞(McDonald』s)。麥當勞並不是第一個發明漢堡包的人,也不是第一家快餐廳,但由於其開創性的特許經營方式,加上成功的策略,讓它成為快餐業的萬人迷,在整個地球上都可以見得到它的蹤跡。即使麥當勞自稱是全世界快餐業界的龍頭,擁有3萬家店面,分布在118個國家,每天為4600萬人服務,也不算誇張,而它每年營業收入總計達400億美元,更可以驗證它的成功。
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麥當勞推手——克羅克
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要了解麥當勞成功的秘密,必須先追本溯源,看看它當初成立的背景。一直以來,總是有人爭論,到底誰才是麥當勞真正的第一代掌門人(創始者)?是麥當勞兄弟(theMcDonaldBrothers),或是雷·克羅克(RayKroc)?一般公認的看法是,麥當勞兄弟,亦即理查德(Richard)與莫里斯(Maurice)是位於聖博納迪諾(SanBernardino)的第一家麥當勞的創始人,而雷·克羅克則是將麥當勞快餐的概念加以發揚光大、將特許經營權售予經營者,並且讓麥當勞從此變成一個金母雞的人。或許,在雷·克羅克帶有半自傳色彩的《鐵杵磨成針》(GrindingItOut)一書中,麥當勞兄弟被形容成安於現狀而不具有事業心的人,但是在1940年代的加州,兩兄弟就已經通過汽車餐廳的成功而快速獲利,這一點充分展現其創業專才,而且,現在,此點也已經放在麥當勞的「精神教育」(espritdecorps)項目中。後來,由於擔心女服務員的負面形象有損生意,麥當勞兄弟將快餐的概念加以革新。他們大幅精簡,菜單上供應的餐點種類到只剩下9種,以便用類似裝配線的方式製作餐點。每一個漢堡包只賣15美分,這樣的低價戰略吸引了不少人潮。雖然漢堡包是以一整批的方式快速製作而成,但是品質卻是那個地區最好的;在聖博納迪諾,沒有一家餐廳的薯條炸得比麥當勞來得更香脆可口。
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1954年,麥當勞餐廳在聖博納迪諾的轟動,吸引了一個攪拌機推銷員雷·克羅克的注意。麥當勞向他采購了大批的攪拌機來製作奶昔,這件事引起了他極大的興趣。當他開車到聖博納迪諾這個位於荒漠中的城市時,麥當勞餐廳給了他非常深刻的印象。他認為,如果把這樣的快餐概念推廣到美國的其他地區,也一樣可以吸引消費者上門。但是,令雷·克羅克吃驚的是,麥當勞兄弟寧願安於這個沙漠小鎮,也不願意考慮他所提議的合作計劃。雖然如此,在創業精神的驅策之下,即使沒有創始人的協助,克羅克還是在1955年創立了麥當勞公司,並將特許經營執照出租給那些有意願開設麥當勞餐廳的人。克羅克自己是第一家特許經營的麥當勞餐廳的老闆,餐廳開在伊利諾斯州的德斯普蘭斯(DesPlaines),這家餐廳的成功,成為其他特許加盟店的榜樣,而且也成為這種經營方式的最佳活廣告。
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在此值得注意的是,當克羅克決定加入快餐廳的營運行列時,他想的不是可以賺多少錢,而是如何讓麥當勞成為全美家庭式餐廳的代名詞。他有一個夢想,那就是看到麥當勞遍布美國的大城小鎮。而且,做事全力以赴,不計代價,也是他的本性。為了達成這個高遠的目標,他不得不對麥當勞兄弟「無情」,包括買下麥當勞名稱的使用權,以及拒絕該兄弟在聖博納迪諾的創始店使用自己的名稱。從這點看來,克羅克可說是一個獨裁者。
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麥當勞的組織文化
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或許麥當勞早期的成功,也就是1955年開始到1959年左右,應該歸功於克羅克這種一手掌控的獨裁式管理。這樣的管理方式或許在當時是可行的,因為一開始時麥當勞還是一家小公司,除了克羅克之外,其餘的員工只有克羅克的秘書——普林斯堡攪拌機公司的珍·馬丁諾(JuneMartino),以及在德斯普蘭斯店負責燒烤的員工。其時,克羅克還是領他原來在普林斯堡公司的薪水。1956年,克羅克聘用哈利·索恩本(HarrySonneborn)負責麥當勞公司的財務。雖然克羅克為麥當勞的每一個特許經營業者與員工都定下了規則,而且也規定必須絲毫不差地遵守,因此從這方面來看他是獨斷專行的;但是克羅克卻讓索恩本全權處理公司的財務,因為克羅克本人也認為,他對於管錢並不在行。除了靠克羅克的遠見、野心與審慎的規劃之外,也得力於索恩本的務實,才能讓麥當勞在財務上游刃有餘。這兩種截然不同的個性,有時難免會產生沖突,而且克羅克自己也承認,常為了公司未來的發展方向,跟索恩本起爭執。在這種時候,就要靠珍·馬丁諾來居中調解,她已經不只是克羅克的秘書,而是攸關公司發展的關鍵人物。此外,她也是公司的管理機制中,較能呈現人性的一面者。在克羅克的眼中,珍·馬丁諾是糅合許多不同特質於一身的人,對於麥當勞則盡心盡力。後來,馬丁諾小姐也儼然成為麥當勞公司的女家長。
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到了1960年時,麥當勞的最高管理階層已經演變成一個類似家庭結構的組織,克羅克則是擔任父親的角色。他是一家之長,負責規劃任務,讓員工與特許經營者,也就是他的「孩子」們,有所依循。作為公司的「父親」,他非常具有領袖魅力,並激勵員工勤奮不懈,而當麥當勞達成設定的目標時,他們也共享榮耀。當克羅克向想要加入的特許經營者提倡其麥當勞的理念時,他會詳細說明計劃,並誠實告知與麥當勞合作之後會有多少利潤。克羅克認為,麥當勞不應該犧牲特許經營者的利益來創造自身利潤,而是應該全力協助特許經營者成
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功。這種全力的支援,表現在以優惠的價格,提供他們高品質的食物與設備,並提供完整的員工訓練,不管是在櫃台還是在廚房的工作,因為克羅克認為,優質的食物才能確保麥當勞的成功。只有讓特許經營者在合作關系中有利可圖,麥當勞才能從合作事業中獲得成功。
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克羅克是個凡事一板一眼的人,對於麥當勞特許經營者所應遵循的標准程序與規則,容不得任何馬虎與苟且。對於在麥當勞總部的員工,他也定下同樣嚴格的要求與工作守則。然而,如果就此認定克羅克是一個獨裁者,則是以偏概全的說法,因為他非常能夠接受別人提出的建議,不管是來自麥當勞總部高層主管還是在麥當勞櫃台的員工。這種開放的心胸是麥當勞之所以有今天的一個主要原因。
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在麥當勞的菜單上,最受歡迎的餐點很快就不再是15美分的漢堡包,而是一些新面孔,包括豬柳蛋堡、麥香魚,以及巨無霸。如果克羅克堅持所有的特許加盟者只能賣15美分的漢堡包,而且不允許他們任意變更菜色,那麼麥當勞的特許經營方式就會垮掉。克羅克允許特許加盟者發揮創意,以符合他們自己的需要,而且這樣也符合公司利益。在這樣的政策下,一個在辛辛那提的特許加盟者樓·格羅恩(LouGroen)研發出麥香魚,營業額也隨之水漲船高;而赫伯·彼得森(HerbPeterson)研發出豬柳蛋堡,讓其在聖芭芭拉(SantaBarbara)的麥當勞,可以在早上即開始營業,增加收入;而吉姆·德里吉提(JimDelligatti)則發明巨無霸,後來成為麥當勞菜單上不可或缺、最吸引人的餐點。為了打響麥當勞這個名號,克羅克也允許特許加盟者提出各種點子,例如在華盛頓特區的特許加盟者吉卜生(Gibson)與高德斯坦(Goldstein),就創造了麥當勞叔叔(RonaldMcDonald)這個角色,來推銷麥當勞產品給小朋友,而且相當受到小朋友的歡迎。
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克羅克認為員工應該對公司全力付出。事實上,克羅克自己就是一個最好的榜樣。在麥當勞的芝加哥總部,常常可以看到克羅克工作到深夜,工作結束後匆忙趕到地鐵站搭最後一班車的景象。這種以身作則的性格,讓公司主管的忠誠度很高,並且不只是對克羅克本人,同時也是對麥當勞公司。這樣的情況,在約翰·洛夫(JohnF.Love)撰寫的《麥當勞:探索金拱門的奇跡》(McDonald』s:BehindtheArches)一書中,也有很清楚的描述。這本書曾提到,麥當勞的一位資深主管唐納德·史密斯(DonaldSmith)在被拔擢至副總裁的職位之後,離開麥當勞,並轉而擔任競爭對手漢堡王(BurgerKing)的總裁。後來,史密斯又回到芝加哥,並在另外一家公司任職,那時,其他的麥當勞主管都「拒絕與其打交道」,因為他們不會忘記或原諒他的背叛。
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跨出美國
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早期在1950年代時,麥當勞標榜的是「純美式餐點」,後來,美國文化與其「純美式餐點」輸出到世界其他地方。第一個國際性的擴張行動就在距離邊境不遠的加拿大英屬哥倫比亞,第一家特許加盟店於1967年開張。麥當勞國際部於1969年開始運轉,它的第一家海外餐廳開設於荷蘭。位於荷蘭的特許加盟店,由於幾乎全盤移植美國式的食物配方,而未考慮到當地的特性,因此幾乎一敗塗地。
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麥當勞在美國的成功,主要是由於餐廳設於正在發展中的郊區,那裡正是所謂「核心家庭」——指只有父母與小孩的家庭——分布的主要地區。但是在荷蘭,郊區的人口卻非常稀疏,大部分人都住在都市。不過,麥當勞很容易從錯誤中吸取教訓。1971年,麥當勞在亞洲開始了第一家特許加盟店,地點在日本。在這一個合作案中,麥當勞公司同意其日本的特許加盟業者藤田田(DenFujita)在菜單中加入日本口味的餐點。不過,藤田也了解,麥當勞永遠無法與歷史悠久、供應傳統菜餚的日本壽司與家庭式餐廳一爭短長,所以,他決定要改變日本人的飲食習慣。為了達成這個目的,他們先以小朋友作為廣告促銷的標的,然後小朋友要求他們的父母帶他們去麥當勞。這種「美國化」的策略不僅在日本非常成功,在亞洲其他國家,如新加坡,也相當有效。在新加坡,幾乎每一部廣告都以全家——當然也包括小孩——到麥當勞用餐的溫馨情節為主題。麥當勞國際部讓麥當勞變成亞洲家庭在外用餐時的最佳選擇。
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美國化,不僅表現在家庭飲食習慣的「麥當勞化」,也表現在企業管理方式上。麥當勞在美國的成功,美國式的公司文化是一大功臣,亦即僱主與員工之間幾乎沒有距離,這種文化有助於想法與創意的溝通。有鑒於此,亞洲國家的企業組織很自然地也採取美國式的企業文化。亞洲式的企業文化,主管與下屬之間的階層劃分明顯,不利於創意發揮與意見交流。相形之下,美式的企業文化則有利於基層員工發揮創意,以防止資深主管安於現狀、不求進步。
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只要全世界的人還在吃漢堡包,而且想到漢堡包就會想到麥當勞,麥當勞的未來還是相當有可為的。雖然麥當勞公司是一個非常賺錢的企業,不過,麥當勞也投入相當多的心力,將自身營造為一個對社會有貢獻的公司,而非一家邪惡的跨國企業,這一點,可從其推動「麥當勞叔叔之家」社區計劃看出。麥當勞溫暖而具有人性的這種企業特質,是它成功的關鍵。此外,麥當勞也成立漢堡包大學,提供員工訓練進修的機會。因此,麥當勞的成功,不僅是來自追求利潤最大化,而且來自管理階層努力讓麥當勞成為家庭甚至社區的一分子。