制度設計
『壹』 制度設計中什麼最重要
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『貳』 內部控制制度設計怎麼寫
關於內部控制制度設計與完善
企業內部控制制度是企業管理制度辦法的集合，是管理控制措施的綜合體現，是管理者實現控制目標的重要手段。因此，設計一個基礎好、結構佳、適用強、易操作的內部控制制度體系，需要做大量工作，而隨著客觀情況和管理控制手段的不斷變化，對管理控制內容也需要不斷加以補充、修訂和完善。因而在對內部控制制度設計與完善的過程中，應務必注意以下問題。
1.體例設計應能滿足修改完善的需要
內部控制制度體例是內部控制制度的基礎和骨架，如果考慮不周、設計不好，會有可能因某種變動或修改而對整個制度體例傷筋動骨，以致耗費大量人力物力去解決。非特殊情況和特殊需要，內部控制制度的體例是不需要做重大調整的。因此，對體例設計就應充分考慮它今後能適應不斷修改完善的需要。比如，根據管理需要增補或刪除一些業務流程、控制步驟或控制點，調整某些控制方法，完善某種控制手段等等。僅以內部控制制度條目的編號排序為例，體例設計中運用諸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可較好地解決對業務流程、控制步驟和控制點隨時進行增補、修改或刪除的需要。另外，在文字描述方面，凡屬普遍適用的內容，如基本原則、要求，一般規定、方法，盡可能在制度大綱中描述，而不宜在業務流程中描述。對可能或必然會發生變化的方法及運作要求等，可以在文體大綱中採用指向的方法加以明確，如「參見某某方法」、「執行某某規定」、「另行制定」等。對內部控制制度體例設計作上述考慮，無外乎是確保制度整體結構在一定時期的基本穩定，以適應不斷修訂和完善的情況。
2.流程設計應與企業控制目標相適應
針對控制目標，業務流程可以有多種設計思路和方法，如：按會計科目設計，按經濟業務類型設計，按經營單位或管理部門設計等。按會計科目設計，是以會計科目為基礎，根據經濟業務事項對會計行為等進行控制；按經濟業務類型設計，是以經濟事項為基礎，結合管理部門和管理行為對經濟事項進行控制；按經營單位或管理部門設計，是以管理控制主體為基礎，結合經濟事項和管理行為對單位或管理部門進行控制。無論按照哪一種思路和方法設計業務流程，都有其無法迴避的缺陷，都有交叉或重復的內容，需要設計者根據企業實際情況，結合控制目標，進行比對權衡。在上述三種模式下，可以單一模式進行設計，也可以兩種以上相結合的模式進行設計。這里需要說明的是，無論採用哪種模式，都應對交叉或重復的內容作適當調整，否則會在檢查評價過程出現重復計分或重復扣分的情況，這樣也會影響評價結果的客觀性。
這里有兩點還需提及，一是在進行流程設計前應對企業現有經濟業務進行科學合理地分類、整合與提煉，避免因經濟事項不同但控制過程和控制手段完全相同的業務重復設計流程，進而使業務流程顯現出分類不清、雜亂無章的情況。二是在內部控制制度建立之初，由於經驗和認知程度所限，以及經濟業務未定型（如改革調整和業務變化）等原因影響，致使出現有些業務流程暫時還難以著手設計，或是雖然能夠設計但難免有紕漏的情況，這正是對內部控制制度進行增補和完善而應努力去做和不斷去做的工作。
3.控制步驟與控制點設計應關注重點
從嚴格意義上講，每個業務流程就是一個業務鏈，這個業務鏈可能是自成一體的閉環，也可能與其他流程連接後形成閉環。在這條業務鏈上，按照管理行為屬性可以分割成若干段即流程步驟，每個步驟又可以分割成若干執行點即控制點。若將控制步驟與控制點在一個流程中進行細分，可以分出很多，好比一個人從甲地步行到乙地，每一步都可以設為控制點並分出若干步驟一樣，若不加分析地按照自然狀況去設計，業務流程將會很冗長，點位過多則會使控制點分值普遍偏低或過小，重點不突出，同時給檢查評價帶來許多不必要的麻煩。因此，按照重要性原則，建議忽略那些既無關緊要、又無特殊要求的一般作業點，強化那些管理要求的重點、關鍵點和「拐點」，並將這些點進一步劃分出關鍵控制點和一般控制點。同樣按照重要性原則，在控制點分值設計上，賦予關鍵控制點以較高的分值，以突出和強化重點，進而引導執行者和管理者提高對控制重點的關注程度。這樣做的目的，不僅可以使流程設計重點突出，也可以使業務流程設計和檢查評價工作相對簡化，提高檢查評價工作的效率。
4.控制點設計應與控制點檢查相結合
內部控制制度所規定的內容不是一成不變的，它將隨著管理環境、管理條件和管理手段的變化而變化。內部控制制度對控制點的規定，有可能被實際控制中更加嚴格合理的要求打破，因此需要對制度規定的控制點進行修訂或完善；相反，制度對控制點的規定是先進合理的，則實際控制方法必須遵循制度規定。制度規定的調整變化是絕對的，不變是相對的，這是制度規定與實際操作的辯證關系。從嚴格意義上講，檢查點設計應與制度規定的控制點一致，若制度設計本身尚暫時存在一定缺陷，對控制點的檢查設計就不能拘泥於現行制度規定，而應根據管理實際進行設計，進而以此為基礎對制度規定進行修訂或完善，以使兩者進一步相互一致。控制點設計與控制點檢查是相互作用的關系，因此在控制點設計時注意結合控制點的檢查。
控制點設計中一個很重要的方面，就是管理控制要件。從管理學的角度講，有管理控制手段，就應有相適應的管理控制要件，管理控制要件是實現一定管理控制手段的有效載體，是充分必要條件。檢查評價實際是根據經濟業務事項針對管理控制要件及其關聯情況進行檢查評價，管理控制要件是內部控制制度設計以及檢查評價的關鍵之所在。管理控制要件一般包括：經濟業務事項的原始憑單，會計記錄，工作台賬，工作記錄，執行文件，制度規定，會議紀要，處理依據，相關批件，合同協議，以及其他控制、約束與限定手段。
5.崗位不相容設計與控制許可權的設定
崗位（職務）不相容與控制許可權要求，是內部控制制度的精髓。內部控制就是強調對一項經濟業務，不能由一個人或一個部門包辦，必須要有牽制、制約和相互監督，以確保一項經濟業務嚴格按照確定的流程全程貫通，實現管理者管理控制的目標。崗位（職務）不相容與控制許可權設計，必須滿足控制目標的需要，同時兼顧工作效率問題。在這兩者中，滿足管理控制要求是第一位的，萬不可只因考慮工作效率，而削弱相互牽制和監督的作用。企業在崗位（職務）不相容設計中，可能會因為人員不足或定編所限難以設定，這里需要說明的是，對不相容崗位（職務）設計可以有幾種方法，如：可以在同一層級的不同部門間設計，也可以在不同層級的不同部門間設計等，目的就是要做到不相容，做到相互牽制和相互監督。
對控制許可權的設計，應遵循重要性原則並區分應承擔的責任，在明確控制許可權時，對於必須經由集體研究討論的重大經濟業務事項，必須經過集體研究討論一致後才可審批；按照所承擔的責任，對於必須由法定代表人或某一層級負責人審批或審定且不允許授權的事項，必須由法人代表或該層級負責人審批或審定；對於某些允許授權審批的重要事項，可以實行授權審批形式，但制度中必須明確不能因為被授權人的不同而將授權人的責任轉移
『叄』 什麼是制度設計
是一本書名
內容提要：
一直以來，政策學者十分關注對政府可以用來實現其目標的各種基本工具或用具的理解。他們的興趣從最初的歸納性創建有關通用性工具的廣泛列表以供政策分析者使用，轉移到對工具的各組成元素的更節劍的、但仍然有用的規范的發掘努力上。從通用性工具到完全規范化政策的轉移，需要設計者不僅僅了解基本的組成元素。例如，使外部性內部化的庇古稅至少應該規定該稅收適應的稅基和稅率，以及征稅所依賴的行政性工具，等等。設計者也許要設定用以指定這些細節如稅基、稅率的准則，而不是直接地規定它們。這些規則和規格的創建就可以看做是制度設計。我期望政策分析者通過更好地理解制度設計是這個問題的最初原動力，從而能夠知曉如何制定出更有效的政策。
但是，你很快就會發現，這項工程涉及到社會科學的諸多領域。政策的可行性和有效性依賴於其嵌入的政治、經濟和社會背景。這些背景因素提供了一種為制度設計提供機會和製造障礙的現有制度環境。對制度設計的根本性理解需要有關制度和制度變遷的理論。近年來，隨著社會學者對制度的興趣復燃，不斷涌現出了大量的可能的理論來源。
本書的貢獻者利用各種資源來確認理解制度設計的意義。盡管它在實際應用方面的貢獻遠不如我原先預期的那樣大，但我仍然認為，無論對政策分析者還是制度經濟學領域的學生業講，它提供了某些有價值的東西，並邁出了比較謹慎的一步。
[編輯本段]目錄
企業理論：合同論視角的回溯（代譯者序）
前言
第一章 制度設計：概述
1.1 引言
1.2 制度研究的議程
1.3 公共政策和制度設計
1.4 結論
第二章 制度設計：代理理論的角度
2.1 引言
2.2 基本模型和承諾問題
2.3 隱藏行動和風險分擔
2.4 額外信息的價值
2.5 團隊生產
2.6 結論
第三章 購者自慎：制度、合同和俄羅斯的商品交易所
3.1 引言
3.2 新制度主義和合同強制執行
3.3 蘇聯和俄羅斯的商品交易所
3.4 制度設計與合同
3.5 第三方強制執行
3.6 制度和可信的承諾
3.7 俄羅斯交易所的現狀
3.8 結論
第四章 制度的理性選擇理論：對設計的意義
4.1 引言
4.2 有變化的重復博弈及其對制度設計問題的適用性
4.3 制度中的合用：重復的囚徒困境博弈
4.4 制度中的協調：性別戰博弈
4.5 更復雜的模型：變化和交流
4.6 更復雜的模型使博弈適合於真實的政策問題
4.7 結論
4.8 附錄：有變化的重復博弈的正式模型
第五章 制度設計中的慣例和規范
5.1 引言
5.2 慣例、習慣和文化
5.3 規范、品德和團體
5.4 規范的闡述對制度設計的意義
5.5 結論
第六章 貿易糾紛的解決制度：加拿大——美國自由貿易協議的案例
6.1 引言
6.2 糾紛解決制度和貿易政治
6.3 FTA下的糾紛解決制度結構
6.4 NAFTA下的小組審議議程
6.5 結論
第七章 制度設計的兩種慣例：對話和決策
7.1 引言
7.2 理性和設計的概念
7.3 道德前提和制度
7.4 制度設計的兩種慣例
7.5 結論
第八章 政策網路系統和治理
8.1 引言：制度主義和網路系統
8.2 政策網路系統：主要特點
8.3 戰略治理
8.4 網路系統管理和重建的方法
8.5 結論
『肆』 薪酬制度設計應該遵循哪些原則
薪酬作為價值分配形式之一，應遵循以下四大原則。
一、競爭性原則
根據市場薪酬水平的調查，對於與市場水平差距較大的崗位薪酬水平應有一定幅度調整，使公司薪酬水平有一定的市場競爭性。
二、激勵性原則
打破工資剛性，增強工資彈性，通過績效考核，使員工的收入與公司業績和個人業績緊密結合，激發員工積極性。
三、公平性原則
薪酬管理設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
四、經濟性原則
人力成本的增長與企業總利潤的增長幅度相對應，用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟價值，實現可持續發展。
『伍』 會計制度設計的要點有哪些
（1）會計制度總則（包括會計原則）；
（2）會計記帳方法；
（3）會計科目及其使用說明；
（4）會計憑證；
（5）會計帳簿和記帳程序；
（6）會計報表格式、報送程序和編制說明；
（7）會計檔案的保管和處理方法；
（8）會計制度的修訂、補充許可權及其他有關規定；
（9）成本核算規章；
（10）會計事務處理辦法；
（11）會計紀律。
(5)制度設計擴展閱讀
企業會計制度是各項會計業務的具體處理辦法，通常包括以下幾個方面：
1、有關會計制度的原則規定。一般稱為總則，包括會計工作的任務，會計制度所應遵循的原則等。
2、 有關會計業務核算的具體規定。如會計科目及其使用方法的規定;會計憑證、帳簿、記帳程序和記帳方法的規定;會計報表的格式及其編制方法。
3、 有關財產管理、成本計算方面的規定。如有關固定資產和各項流動資金核算辦法的規定，成本計算辦法等。
4、有關財產清查、會計人員交接和會計檔案管理方面的規定等。
『陸』 企業制度設計的關鍵是什麼
關鍵點在於設置出信息反饋點（員工可以清楚看到自己工作的成果），稽查點（管理員可以清楚員工工作的效率及對整體的效用）
『柒』 薪酬制度設計的基本原則是
合易認為：1、公抄平原則：薪酬體襲系設計要建立在合理的崗位價值評價之上，個人薪酬與崗位價值相匹配。2、激勵原則：以績效為導向，多勞多得，使員工的收入與公司業績和個人業績緊密結合。3、競爭原則：做市場內外部薪酬水平的調查，與市場水平差距較大的崗位薪酬水平應有一定幅度調整，使公司薪酬水平有一定的市場競爭性。4、經濟原則：合理配置與使用人力資源，人力成本與公司經濟效益相適應。
『捌』 企業管理制度設計要遵循哪些原則
企業管理制度設計要結合企業自身的規模、所處的行業等實際情況，來設計要遵循以下七個原則：
合法性 企業各項管理制度的制定必須符合法律法規的要求，否則，制度將不具備可實施性。企業管理要規范企業運營，規避經營風險，否則會給企業運營帶來一定的風險。
可操作性 任何制度的設計和制定，其最終目的是用於規范企業的日常工作。因此，企業制度的可操作性是進行制度評估的重要因素。
系統性 企業制度是一個完整體系，在設計制度時必須通盤考慮，明確某個具體制度在整個制度體系中的位置，防止出現內容重疊，甚至前後矛盾現象。
與企業管理相結合 管理制度是企業整體運營的重要組成部分，只有把企業的制度管理和企業的管理模式相結合，才能做到管得住、管得好。
與企業實際經營相結合 企業制度的設計要與企業的實際經營管理相結合，避免制度與實際不融合，從而使得制度沒有可操作性。不同的企業，其經營管理模式是不同的，經營管理背景也存在一定的差異。因此，在進行企業制度設計時要遵循的一個很重要的原則就是，所設計的制度必須要和實際狀況相融合，這也是檢驗制度是否具有可行性的唯一標准。
權責平衡 在制定製度的過程中，要清楚的知道權利和責任的問題。一味強調權利會導致權利的泛濫及權利的過度使用；而如果過度強調責任，則會導致制度執行中的抵觸情緒，使制度變成了「牆上制度」。因此，企業要盡量做到權責平衡，只有這樣才能使制度的可接受性更強。
高效、簡單 高效、簡單是進行制度設計的一個目標性原則。因為企業管理制度很多都是與員工和公司的利益直接相關的，比如績效考核制度。雖然復雜的制度也可以達到管理的目的，但是管理成本很高，因此，在進行企業制度設計時要盡量把制度簡單化。
『玖』 制度設計中如何科學化
在設計制度時，要深入調查，實事求是。要對問題進行全方位的考察和評估，對制度的可行性版進行權充分論證，考慮周全，要做到因時制宜、因事制宜，符合實際情況。還要充分考慮到制度各個環節的有效銜接，制度與制度之間的協調統一，保證制度的長期性，根本性，全局性和穩定性。
『拾』 公司管理制度設計
公司管理制度建立方案
同行同業借鑒學習
作為新建企業在借鑒學習其他企業先進的管理制度時，要巧學活用，但絕不等同於生搬硬套的拿來主義。我們要圍繞自身企業的實際，學習同行同業先進企業的管理新理念，管理者要大膽地解放思想，追求管理創新，徹底摒棄陳舊的管理觀念，將所學到的、借到的科學管理理念、方法來統一企業員工的認識，使全體員工的思想觀念、工作作風合乎自身企業發展前進的要求，主動參與管理、配合支持管理。
結合自身不斷總結
任何事物的先進與落後與否都是相對的。作為管理者，應當清晰的認識到，其他企業管理中最好的東西，放在本企業中運用並不一定是最好的，要樹立管理中的自信：「適合自己的才是最好的」。因此，我們在新建企業的生產經營管理初期，就應當結合自身實際和需要，在管理工作實踐中，不怕困難，不怕挫折，認真審視自己管理工作中的不足和問題，並不斷總結、完善、修正來提升管理工作水平，以建立健全真正意義上的科學的現代企業管理制度。
循序漸進不急於求成
新建企業的管理制度在管理工作過程中一般是沿著從無到有，從簡單到復雜，從困難到容易的順序進行的，所以循序漸進原則也是管理規律的反映。貫徹循序漸進的管理原則，要求做到：一是管理制度設計者要按照管理的系統工程進行編制，不能想當然的讓制度缺失和出現空檔；二是管理者要從企業管理的實際台階出發，由低向高，由簡到繁，通過日積月累，逐步提高管理制度的針對性和時效性；三是管理制度要貫徹執行到企業各項工作的每一個環節中去，如行政管理制度、人力資源管理制度、安全生產管理制度、財務制度等等，做到現代企業管理中責、權、利的有效結合。
特色管理道路
正確評估，審視自身，走企業自身特色的管理道路。常言說得好：「走自己的路讓別人說」，企業管理也是如此，沒有絕對的模式，但有相同的框架。長松咨詢的專家認為，要形成自我特色的企業管理制度，一是要對制度有效宣傳，得到員工的普遍認同，才不致於成為空中樓閣，才有可能得到貫徹和執行；二是對制度執行過程中不斷出現的問題和困難，應當有一個正確的認識和評估，既不附合，也不盲從；既不驕傲自大，也不悲觀消極，以科學的客觀公正的態度對待它；三是對制度進行適時修改和完善，舊的管理觀念一旦進入管理者的潛意識，就容易根深蒂固，一時無法清理干凈，所以，因地制宜的適時進行修改和完善制度是一個正常的必要的過程，需要管理者有足夠的勇氣去自我調整或自我否定。
針對性和實效性
現代企業管理制度強調針對性和實效性，注重責、權、利明晰。因此，作為新建企業管理制度一旦形成將面臨的最大困難是什麼？歸根到底是執行力問題。長松咨詢的專家在認真調查研究後，將執行力差的問題歸結為三大方面的因素：一是領導管理風格決定企業的管理整體水平和效果；二是中層管理隊伍的管理藝術和水平決定企業管理的綜合實力；三是職工對管理制度的理解和支持程度決定企業管理制度的最終命運。