績效考核指標設計

㈠ 績效考核中，設計多少個指標較好

如果是對部門考核復，設計的指制標盡量控制5-8個，這樣才能聚焦關鍵業績的指標。大家都是本位的，希望部門考核分數越高越好，因而在溝通時可能會把一些不一定是最關鍵的指標放進來， 這樣可以稀釋關鍵指標的權重，作為HR，對業務部門的眾多指標也是不一定很了解，也就只好聽部門的。如果數量控制住了，HR雖然有不了解，但部門也不敢把關鍵指標拉下。所以控制數量對考核來講很重要。同時注意一點，這個數量控制，對所有部門都應該是一致的，否則，也會出現部門結果不平衡的情況。

㈡ 績效考評指標體系是怎麼設計的

確定績效考評指標體系，一般可以分為四個步驟：
1。工作分析。根據考評目專的，對被考評對象屬崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所應具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所採取的工作方式等，初步確定出績效考評指標。
2。理論驗證。依據績效考評的基本原理與原則，對所設計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據。
3。進行指標調查，確定指標體系。根據工作分析所初步確定的指標，運用績效考評指標體系設計方法進行指標調查，最後確定績效考評指標體系。在進行指標調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可靠。
4。修改和調整。為了使選擇確定後的指標體系更加趨於合理，還應對其進行必要的修改和調整。

㈢ 績效考核指標的設計關鍵

一、基於流程的溝通
召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
二、基於團隊的溝通
由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集數據。
三、樹立團隊標桿
由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對於不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。
四、協商一致
參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
五、高層審核
由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。

㈣ 如何設計員工績效指標

績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品回德、工作績效、能力答和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握著名的SMART原則。
績效考核指標設計的基本原則SMART原則是：
S-績效指標必須是具體的（Specific）
M-績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
A-績效指標必須是可以達到的（Attainable）
R-績效指標是實實在在的可以證明和觀察的(Realistic)
T-績效指標必須是有明確截止期限的（Time-bound）
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合SMART原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

㈤ 如何設計團隊績效考核指標

設計團隊績效考核指標可以從以下幾方面入手：

1.提出初步方案。根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標准需要遵循SMART原則。

在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，其次需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標准，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最後進行指標的權重分配。

2.團隊的溝通。由專家組成員分別與各個團隊負責人就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通，這樣有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集數據。

3.流程的溝通。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

4.團隊標桿的樹立。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對於不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。

5.協商一致原則。由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

6.高層審核。召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向，在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。

㈥ 績效考核指標如何設計要有依據嗎

1、提取指標渠道：訪談、工作分析、崗位說明書

2、設計指標方法：充分考慮企業回所處階段及考核文化，績答效考核初期可稍微溫柔，用關鍵業績考核指標（3-5項）+能力素質指標（2-4項）。如圖所示

更多考核案例可以參考下《薪酬設計與績效考核全案》趙國軍著，書中案例還不錯

㈦ 怎樣設計員工績效考核指標

以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。 是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。 R(realistic)是指績效考核指標應當設計成「能觀察，可證明，現實的確存在的」目標。 T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。 這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三： 一、必須注意與團隊績效的相關性 現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成「團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益」，即俗話說的「大河有水小河滿，大河水少小河干」的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。 對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。 鑒於員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到： 第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。 第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工「執行上級指令的堅決性」這一點上。它的重要功能就是強化「頂頭上司」的管理權威。 第三，員工績效管理是加大「壓強」的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大「壓強」的重要環節，嚴格實施。 體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考： 第一，動態主題：企業層面的管理重心 依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，並不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。 例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以後，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。 ……………………下載地址下載說明本站所有資源均來源於網路或是會員上傳，僅供學習參考，嚴禁用於任何商業目的，本站不對您的使用負任何責任； 本站為公益性的管理知識共享平台，所有資源免費下載，如果您發現無法下載等情況，請向我們反饋； 本站所有資源的解壓密碼，在壓縮包右側均有說明，請注意查看。

㈧ 績效考核體系的設計步驟

企業的績效體系設計步驟（績效體系設計八步法）：

1、工作分析：工作分析是企業管理和人力資源管理的基礎，通過工作分析，能得出各崗位的工作內容、工作內容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據文件。

2、列出績效指標庫。

3、設定目標值要求。

4、找出品行指標。

5、設計績效考核表。

6、薪酬與績效相結合。

7、形成績效考核制度。

8、推行績效考核。

(8)績效考核指標設計擴展閱讀：

績效考核指標來源：公司目標和計劃；公司/部門短板解決方案；部門職能和任務；崗位核心職能。

1、分解公司短板和重點工作計劃，根據上一年業績實際完成情況制定下一年公司的業績實現目標：如銷售額/利潤額/市場佔有率/研發，制訂年度經營目標。從銷售、技術、核心項目角度分析業務短板，找到那些執行差的項目、未執行的項目，從而制訂相關策略，實現目標。

2、分解崗位職責：設計三級指標機制。高層考核指標：按年度考核，以公司總體經營結果為准。中層考核指標：考核周期季度考核/年度匯總，以承擔職能和任務為主，基於部門短板/核心職能。員工考核指標，考核周期月度/季度考核，以崗位核心職能為設計依據。

3、招聘專員考核指標：招聘完成率、招聘及時率、招聘費用控制、重點崗位人員儲備、試用期員工轉正率、對用人部門招聘輔導、部門經理投訴等。

績效考核實施流程：整個考核過程應該透明，雙方達成共識，取得統一。人力資源部負責計算考核得分、報審評估，備案各類考核文件、資料。