設計的考核

『壹』 設計人員績效考核表

KPI
開放分類： 績效管理、HR管理、績效考核

KPI 績效管理
Key Performance Indicators 關鍵業績指標

企業的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。我覺得諾姆四達的挺適合國內企業用的，比如他的一體化人力資源管理咨詢，以持續滿足組織和人才的需求為出發點，把組織設計、薪酬管理、績效管理、選人用人、培養發展等各模塊的人力資源管理內容進行系統設計，使之相互依存、相互促進、相互補充，形成有機整體，提升企業人力資源管理水平，提升員工工作和學習的積極性，可以實現企業和員工共同成長。

其主要內容包括：

一）勞動力數量指標的統計。

A．按工作崗位分勞動力指標的統計。

1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作）

2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員；

3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；

4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；

5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員；

KPI考核的三大內容：
月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成；
員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立；
知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。
設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；
KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；
員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；
考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；
員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？
——懇談的藝術；
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；
在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；
KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶；
企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。
員工凡事推三阻四，主管束手無策。
員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。
員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？
老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？
業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆角怎麼辦？

6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員；

7．其他人員：以上六類以外的人員。

B．員工數量指標的統計。

1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。

2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為：

月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數

或：

月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2

季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3

年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12

或：=（年內各季平均人數之和）÷4

備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。

C．員工人數變動指標的統計

1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數

2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%

D．員工素質指標的統計

1． 員工文化素質統計：

∑（實際培訓時間×參加培訓人數）

平均文化程度指標= ----------------

參加培訓累計人數（人次）之和

E．勞動時間利用指標的統計

勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了准確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成：

企業勞動時間剖析圖：

1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為：

出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%

2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式：

出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%

3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為：

制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%

4．加班加點比重指標和強度指標

（1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%

（2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%

二）勞動生產率指標的統計

勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式：

勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量；

勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量；

勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標准實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。

其計算公式為：

1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數

2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏

3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人）

或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數

三）勞動報酬指標的統計

勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。

1．計時工資。指按計時資標准和工作時間支付給個人的勞動報酬。

2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標准計件工資和計件超額工資。

3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。

4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。

5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。

B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：

平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人）

備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。

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KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)


企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance
Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰
略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立
明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。


然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依
據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。


最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋
被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績
效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職
者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為
部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。
管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都
是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

KPI的功能

·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
·由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

『貳』 平面設計師應該怎麼考核

第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

第二、工作流程分析。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

第三、績效特徵分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。

第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可靠。

第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。