設計機構設置

『壹』 如何設計組織機構—你不可不知！

然而，在現實生活中，大部分企業卻對此重視不夠，只是隨便畫畫（組織架構的）框圖，往牆上掛掛而已，這實在是一種悲哀！
本文就個人的認識，談談一些對組織機構設計的粗淺的看法。
1、組織結構設計是頭等大事：
組織形式也必然不同。因此，從這一點來看，世界上沒永遠有最優秀的組織形式，也沒有一種別人成功的組織模式可以被另外一個企業復制。對某一個特定企業而言，有利於實現其組織目標、實現組織效率、與內外環境適應的形式就是優秀的組織形式。
隨著經濟全球一體化，互聯網技術的出現，企業的經營環境變得越來越復雜，經營環境變化越來越快。「唯一的不變就是變」成為當今社會最大的現實，要想在激烈的競爭中處於不敗之地企業就要根據環境的變化不斷的調整經營策略，調整組織結構，調整資源配置。同時企業內部為了提高運作效率和經濟效益也要不斷的進行自我調整，以最佳的狀態參與競爭。在眾多的調整中組織結構調整牽扯到企業內部運行機制，經營權利、運作流程的變化，結構決定行為，屁股決定腦袋的事實使得組織結構調整稍有不慎就會起到反向作用，所以組織結構調整往往是困擾企業管理者最大問題之一。
2、組織結構優化設計的目的：組織結構調整牽扯到企業的運營效果，牽扯到權利分配，牽扯到人員安排，每一次調整對企業來講都是一次變革，所以每一次調整都要明確調整的目標，明確要解決的問題。隨著經營環境的變化，企業組織結構調整應該從以下幾個方面著眼，達到以下主要目標
（1）、緊跟客戶需求、快速反應：當今商業競爭制勝的一個明顯要求就是對市場快速反應，對市場出現的新需求、新機遇，競爭對手的新策略、行業新技術以及行業格局的新變化作出及時的反應，以創新相應的策略，隨機應變，甚至像藍色巨人IBM一樣，做到隨需應變，這就要求企業的組織結構要重視一線部門的設置，一線人員力量的充實，以及組織內部各部門的迅速協調，達到快速反應的目的。
（2）、提高內部效率和效益：隨著經營環境的變化，隨著企業的成長，企業固有的組織結構經過長時間運作，加之企業績效管理不到位等原因，很可能會出現運作不到位、內部效率不高的現象，從而影響企業運作效果，影響經濟效益的提升，這個時候也要求企業進行組織結構調整，通過調整激發內部活力，保持企業整體戰鬥力。
3、組織結構設計的五項任務組織設計方法是以組織目標為出發點，以活動分析劃分為依據。其內容包括：
（1）部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解,形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量,設定編制；明確部門及崗位職能。
（2）權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。
（3）職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。
（4）管理幅度、管理層次設計。
（5）信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

『貳』 設計院機構設置

第一層:大腦殼
1.5層:院辦
第二層,小腦殼:人事,財務,設計部
第三層,丘兒:設計員/助理設計員/

『叄』 什麼叫組織機構

組織機構是指組織發展、完善到一定程度，在其內部形成的結構嚴密、相對獨立， 並彼版此傳遞或權轉換能量、物質和信息的系統。

起源於人類的共同勞動，隨著人類社會的發展，尤其是國家的誕生日趨完備、成熟。其任務是協調各種關系，有效地運用每個組織成員的才智，充分發揮組織系統的力量，達成團體的目標。

行政機構

行政組織機構是依法建立的國家公務機構的一種，是為執行一定的方針政策而提供公共服務的社會單位或團體。

(3)設計機構設置擴展閱讀：

組織設計任務是以組織目標為出發點，以活動分析劃分為依據。其內容包括：

（1）部門職能設計：

按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解,形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量,設定編制；明確部門及崗位職能。

（2）權力體系設計：

包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

（3）職責設計：

職責設計要與職能、職權匹配。

（4）管理幅度、管理層次設計。

（5）信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

『肆』 企業中應如何設置組織機構

1、部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解，形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量，設定編制；明確部門及崗位職能。

2、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

3、職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。

4、管理幅度、管理層次設計。

5、信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

組織機構是指組織發展、完善到一定程度，在其內部形成的結構嚴密、相對獨立， 並彼此傳遞或轉換能量、物質和信息的系統。起源於人類的共同勞動，隨著人類社會的發展，尤其是國家的誕生日趨完備、成熟。

其任務是協調各種關系，有效地運用每個組織成員的才智，充分發揮組織系統的力量，達成團體的目標。

(4)設計機構設置擴展閱讀

企業上下級之間應有對應性，一個下級只對一個上級負責，不越級指揮和管理，命令和指揮才存在統一性。同時，既能夠讓上級了解下屬的工作情況，也能夠讓下屬充分理會上司的意圖。

各崗位的職責與職權間必須存在對應性。即承擔什麼樣的責任，就應該賦予什麼樣的權力。比如部門經理承擔整個部門管理的職責，就必須給部門經理該部門人員的招聘權、考核權、獎懲權，否則該部門經理難以在部門內建立威信。

企業管理組織為了保證完成任務，實現企業的目標，把每一個職工的力量集中起來組成一個整體，而且使各自明確自己的任務，圍繞企業的總目標運轉。企業組織設計應以事為中心，因事設崗，因崗設人。

『伍』 組織設計和機構設置的區別

組織機構類型
正式組織的一個重要問題是設計合理的組織機構。企業不同，所處的條件不同，組織機構的形態就不同。而不同的組織機構形態，適應於一定的條件，有其長處，也有其短處。所以，要根據實際條件，在分析各種組織機構形態利弊的基礎上，合理選擇與企業理念相容的組織機構形態。
根據機構設置原理，企業的組織機構，大致有下列幾種可供選擇：
（1）直線制
直線制形態的特徵是：①機構簡單，權責分明，聯系簡捷；②自上而下執行單一命令原則；③主要管理人員通曉必需的各種專業知識、親自處理各種業務；④各級領導入執行全部管理職能嚇設職能機構）；⑤管理費用低；③適用於人數較少、規模較小、生產過程不太復雜、生產技術比較簡單的企業；①在企業規模大、產品多、業務雜、技術要求高的情況下，個人的知識、能力有限，勢必影響到企業進一步發展。
（2）職能制
職能制形態的特徵是：①適應於規模龐大、生產技術復雜、管理分工比較細的企業。②管理職能不集中於企業主要領導入，而是由各職能部門去承擔；③為高層領導設置職能部門；④由於規模龐大，企業領導入的經驗、能力、精力等不能自上而下地對生產經營活動進行有效的管理、指揮。所以，企業的各個組成部分，由各專門機構進行專業管理，避免管理不周而造成過多的損失；⑤任何職能部門都可以領導、指揮企業基層作業活動，政出多門，多頭領導，往往使基層作業部門無所適從，容易造成生產秩序紊亂。
職能制實行的條件是：企業必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門為同一個目標進行專業管理。
（3）直線??職能制
直線??職能制形態吸收了直線制和職能制的優點綜合而成，其特徵是：①命令、指揮集中在企業最高層；②為各級領導設置職能部門或職能人員，以此作為主要領導入的參謀和助手，並發揮其專業管理的作用；③職能部門對基層作業部門有指導權、監督權，一般沒有指揮權，指揮權由企業各級主要領導入分級行使。
（4）矩陣管理制
矩陣管理制形態由縱橫兩套管理系統組成。一是縱向職能系統，另一套是橫向目標系統。橫向目標系統一般按產品工程項目組成專案規劃部，設專案規劃領導入，全面負責專案的綜合工作。各專案規劃部的成員是各職能部的有關人員。縱向系統按銷售、生產、技術等專門領域設職能部，在各專案規劃部中發揮職能作用。其特點是：①工作人員屬於兩個領導部門，其從屬具有多重性。②矩陣結構是固定的，但各專案規劃的項目是多變的，項目完成，有關人員撤回，另上新的項目，再聚集與該項目有關人員。③具有較大的適應性，靈活性。④這種形態適應於生產經營復雜多變的企業。
（5）事業部制。
事業部制是在總公司下面按產品、地區。業務范圍劃分事業部或分公司。事業部或分公司自主經營，獨立核算。其特點是：①決策權並不完全集中於公司最高管理層，而是分權給事業部，有利於它們統一管理，獨立核算；③公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；③公司的適應性強；④適於規模大。產品種類多、經營范圍廣、分地區經營、技術上和生產上可以相互獨立進行的企業；⑤管理層次多，管理費用高，各事業部協調比較困難，易產生各自為政，本位主義的傾向。
（6）多維立體制
多維立體制形態，是直線??職能制、矩陣管理制、事業部制和地區、時間結合一體的復合機構形態。其特徵是在上述各種形態結合的基礎上，與地區、時間等方面取得協調，適用於跨國經營的巨型企業。這種組織結構包括三類管理機構：一是按產品劃分的事業部，是產品利潤中心；二是按職能劃分的專業參謀機構，是專業成本中心；三是按地區劃分的管理機構，是地區利潤中心。多維立體制能把產品事業部、地區和公司專業參謀部門三者的管理較好地統一和協調起來。
不同的組織機構形態，具有不同的信息溝通方式、決策體系，從而會具有不同的行為方式，尤其是決策行為、領導行為和管理行為等將有很大的不同。因而，企業應根據自己所處的行業、經營規模的大小選取合理的組織機構形態。這既是構建企業行為識別系統的內容，也是其基礎。

組織機構設計的原則
一般來講，設計正式的組織機構主要應遵循以下幾項原則：
1．目標一致性原則
這一原則要求組織機構設計必須有利於企業目標的實現。任何一個企業成立，都有其宗旨和目標，因而，企業中的每一部分都應該與既定的宗旨和目標相關聯。否則，就沒有存在的意義。一個生產企業的目標是通過生產某種滿足社會需要的產品實現利潤的最大化，那麼，它的組織機構一般包括為實現這一目標而設立的計劃部門、采購部門、生產部門、銷售部門、財務部門等。同時，每一機構根據總目標制定本部門的分目標，而這些分目標又成為該機構向其下屬機構進行細分的基礎。這樣目標被層層分解，機構層層建立，直至每一個人都了解自己在總目標的實現中應完成的任務。這樣建立起來的組織機構才是一個有機整體，為總目標的實現提供了保證。
2．統一領導，分級管理的原則
統一領導是現代化大生產的客觀要求，它對於建立健全組織，統一組織行動，協調組織是至關重要的。要保證統一領導，組織機構一定要按照統一領導的原則來設計。根據這一原則，任何下級只能接受一個上級的領導，不得受到一個以上的上級的直接指揮。上級不得越過直屬下級進行指揮（但可越級檢查工作），下級也不得越過直屬上級接受更高一級的指令（但可越級反映情況）。職能管理部門只能是直線指揮主管的參謀和助手，有權提出建議，提供信息，但無權向該級直線指揮系統的下屬發號施令，否則就是破壞統一領導原則，造成令出多門，使下級無所適從。
要保證統一領導，應該將有關組織全局的重要權力集中在組織的最高管理機構。例如，組織目標、方針、計劃、主要規章制度的制定和修改權，組織的人事、財務大權等，都必須集中在組織的最高管理層，以保證整個組織活動的協調一致。在實行統一領導的同時，還必須實行分級管理。所謂分級管理，就是在保證集中統一領導的前提下，建立多層次的管理組織機構，自上而下地逐級授予下級行政領導適當的管理權力，並承擔相應的責任。
3．專業化原則
專業化就是按工作任務的性質進行專業化分工，也就是說，組織內的各部門都應該盡量按專業化原則來設置，以便使工作精益求精，達到最高效率。
4．相互協調的原則
為了確保組織目標的實現，在組織內的各部門之間以及各部門的內部，都必須相互配合、相互協調地開展工作，這樣才能保證整個組織活動的步調一致，否則組織的職能將受到嚴重影響，目標就難以保證完成。
5．權責對等原則
權是指管理的職權，即職務范圍內的管理許可權。責是指管理上的職責，即當管理者佔有某職位，擔任某職務時所應履行的義務。職責不像職權那樣可以授予下屬，它作為一種應該履行的義務是不可以授予別人的。職權應與職責相符，職責不可以大於也不可能小於所授予的職權。職權、職責和職務是對等的，如同一個等邊三角形三邊等值一樣，一定的職務必有一定的職權和職責與之相對應。
6．有效性原則
有效性原則要求組織機構和組織活動必須富有成效。（互）組織機構設計要合理。要基於管理目標的需要，因事設機構、設職務匹配人員，人與事要高度配合，反對離開目標，因人設職，因職找事。（2）組織內的信息要暢通。由於企業內組織機構的復雜性和相互之間關系的縱橫交錯，往往易發生信息阻塞，這將導致企業管理的混亂，因而對信息管理要求，一要准確，二要迅速，三要及時反饋。只有這樣才不至於決策失誤，才能了解到命令執行情況，也才能及時得到上級明確的答復，使問題得到盡快解決。（3）主管領導者要能夠對下屬實施有效的管理。為此，必須規定各種明確的制度，使主管人員能對整個組織進行有效的指揮和控制。只有明確了規章制度，才能保證和鞏固組織內各層次和人們之間關系的協調一致。
7．集權與分權相結合原則
這條原則要求企業實施集權與分權相結合的管理體制來保證 有效的管理。需集中的權力要集中，該下放的權力要大膽地分給下級，這樣才能增加企業的靈活性和適應性。如果將所有的權力都集中於最高管理層，則會使最高層主管疲於應付瑣碎的事務，而忽視企業的戰略性、方向性的大問題；反之，權力過於分散，各部門各把一方，則彼此協調困難，不利於整個企業採取一致行動，實現整體利益。因此，高層主管必須將與下屬所承擔的職責相應的職權授予他們，調動下層的工作熱情和積極性，發揮其聰明才智，同時也減輕了高層主管的工作負擔，以利於其集中精力抓大事。但在一個企業中，究競哪些權力該集中，哪些權力該分散，沒有統一的模式，往往是根據企業的具體性質和管理者的經驗來確定。
8．穩定性與適應性相結合原則
這一原則要求企業組織機構既要有相對的穩定性，又不能頻繁變動，但要隨外部環境及自身需要作相應調整。一般來講，一個企業有效活動的進行能維持一種相對穩定狀態，企業成員對各自的職責和任務越熟悉，工作效率就越高。組織機構的經常變動會打破企業相對均衡的運動狀態，接受和適應新的組織機構會影響工作效率，故企業組織機構應保持相對穩定。但是，任何企業都是動態。開放的系統，不但自身是在不斷運動變化，而且外界環境也是在變化的，當相對僵化、低效率的組織機構已無法適應外部的變化甚至危及企業的生存時，組織機構的調整和變革即不可避免，只有調整和變革，企業才會重新充滿活力，提高效率。

劃分部門
在將整個企業的工作或活動進行明確分類的基礎上，加以科學的綜合，就形成我們通常所說的部門。它是企業的主管人員實現有效管轄的一個特定區域。劃分部門的目的在於確定企業中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理，職責明確，實現企業目標。部門的劃分同樣也是CIS的有機組成部分，它的合理與否同樣也影響著CIS能否得到徹底的貫徹執行。

確定管理幅度與層次
管理幅度是指一名主管人員直接領導和管理下屬的人數。主管人員要想有效地領導下屬，必須認真考慮自己究竟能管轄多少下屬。超過了一定的幅度，就必須增加一個管理層次。管理層次是指管理指揮系統的等級。管理層次一般決定了企業的縱向結構，而管理幅度一般決定了企業的橫向結構。因而，較大的管理幅度意味著較少的管理層次，較小的管理幅度意味著較多的管理層次。管理層次多，管理幅度小，組織結構呈現「高聳」形式；反之，呈現「扁平」形式。「高聳」結構的優點是：管理嚴密，便於嚴格監督和控制；分工明確；上下級易於協調。其缺點是：管理層次多，增加了費用開支；浪費精力和時間；信息溝通時間長，決策傳達的時效性和准確性差；由於管理嚴密，容易影響下級人員的滿意感和創造性。「扁平」結構的優點是：由於管理層次少而使管理費用降低，信息交流速度快；由於管理幅度大成員有較多的自主性和創造性，故滿意感強。其缺點是：不能嚴密監督下級工作，具有使管理者對
下層失去控制的危險；上下級協調較差。因而，企業在設計行為識別系統時，必須慎重決定管理幅度的大小和管理層次的多少，以保證決策行為、管理行為和一般業務行業規范而有效。

『陸』 組織機構設置的作用和重要性

公司組織結構是否合理，對於公司的發展與生存起著至關重要的版作用。

『柒』 請問組織機構設計和管理最重要的內容是什麼

企業組織結構是指企業全體員工實現企業目標而進行的分工協作，在職務范圍、責任和權力方面所形成的結構體系。織結構是指企業整體而言，而組織機構一般主要指企業高層管理結構。

組織結構設計的影響因素：

（1）企業制度（個人、合夥、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業部門設置較多，因此其管理層次較復雜。

（2）企業外部環境，包括宏觀經濟、技術、文化和企業所處的競爭環境等。

最重要的是企業環境的不確定性。的涵義及其分類：不確定性主要通過兩個因素反映，一個是環境的復雜性，另一個是環境的穩定性。這兩個因素在同一矩陣中進行不同組合，即形成企業環境的四種不確定性類型：

（3）企業經營戰略：

組織內容是組織要素的總和，它包括管理主體、管理客體、組織環境以及組織目的。組織內容必須通過—定的形式表現出來，脫離一定形式的組織內容，或者脫離一定結構的孤立的組織要素，都是不存在的，不可想像的。有些管理書常常把組織形式如組織結構、組織制度當作組織的構成要素，其實這些只是組織要素的表現形式，即組織形式。

組織的形式包括以下幾個方面：

一、組織類型：組織是可分為不同類型的，如政治組織、軍事組織、經濟組織等。組織類型與結構有關，因為不同結構的組織可以劃分出不同的類型。但組織形式的分組又不限於結構這一個標准，而是還可以確定其它標准來劃分，標准不同，分類也就不一樣。

二、組織關系：組織關系是指組織人員在組織中的地位和相互關系，如組織的機構設置以及管理許可權劃分。組織關系主要包括組織結構和組織權力。組織類型和組織關系兩者的關系是：組織類型是組織關系的基礎，它決定組織關系，決定組織的性質；而組織關系是組織類型的外在表現。三、組織意識：主要包括法律、制度、風俗和習慣等。

『捌』 設計組織機構時的六個關鍵因素

一、工作專門化（work specialization）
二、部門化（departmentalization）包括職能部門化，產品部門化，地區部門化，過程部門化，顧客部門化，以及跨職能團隊
三、指揮鏈（chain of cmmand）職權，職責，統一指揮
四、管理跨度（span of control）
五、集權與分權（centrelizationversus decentraalization）
六、正規化
組織設計的任務是確定為保證組織目標的達成，組織中需要
設立哪些崗位和部門，並規定這些崗位和部門間的相互關系。組
織的目標不同，為實現目標所需進行的活動不同，活動的環境和條
件不同。企業中需要設立不同的崗位，這些崗位又在不同的部門，
這些部門之間的相互關系也必然表現出不同的特徵，從而成為影
響企業經營活動、影響企業組織設計的主要因素。
一、經營環境對企業組織設計的影響
二、經營戰略對企業組織設計的影響
三、技術及其變化對企業組織設計的影響
四、企業發展階段對企業組織設計的影響
五、規模對企業組織設計的影響
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第二節 組織設計的影響因素分析
一：經營環境對企業組織設計的影響
環境——「任務環境」和「一般環境」。
「不確定性」是企業外部經營環境的主要特點，不確定性取決於環境的「復雜性」和「變動性」
環境特點及其變化對企業組織的影響主要表現在以下3個方面
1：對職務和部門設計的影響
2：對各部門關系的影響
3：對組織結構總體特徵的影響
二：經營戰略對企業組織設計的影響
1：「保守型戰略」的企業領導可能認為，企業面臨的環境是較為穩定的，需求不再有大的增長變化。在組織設計上強調管理和生產的規范化程度。具體表現如下
a：實行以嚴格分工為特徵的組織結構
b：高度的集權控制
c：規范化的規章和程序
d：以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制
e：生產專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位
f：信息溝通以縱向為主
2：「選擇風險型戰略」的領導則可能認為環境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰並存
組織結構特點
a：規范化較低的組織結構
b：分權的控制
c：計劃較廣泛而靈活
d：信息的溝通以橫向為主
e：高層管理主要由市場營銷專家和產品開發研究專家支配
3：「分析型戰略」介於前兩者之間
它力求在兩者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特徵
三：技術及其變化對企業組織設計的影響
（一） 生產技術對企業組織的影響
1：經營成功的企業的組織結構，與其所屬的技術類型有著相互對應的關系
2：成功的單件小批生產和連續生產的組織具有柔性結構而成功的大批量生產的組織具有剛性結構
（二） 信息技術對企業組織的影響
1：使組織結構呈現扁平化趨勢 2：對集權化和分權化可能帶來雙重影響
3：加強或改善了企業內部各部門間以及各部門內工作人員間的協調
4：要求給下屬以較大的工作自主權 5：提高專業人員比率
四：企業發展階段對企業組織設計的影響
1：創業階段——組織結構不正規，協調降低在最低限度
2：職能發展階段——組織結構建立在職能專業化的基礎上
3：分析階段——組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立，目的是在企業內部建立「小企業」使後者按創業階段的特點來管理
4：參謀激增階段——行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統一命令
5：再集權階段
五：規模對企業組織設計的影響
考察規模對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮
1：規范化 2：分權化 3：復雜性 4：專職管理人員的數