頂層設計

⑴ 頂層設計是原則是什麼

頂層設計是國有企業深化改革的轉折點。廣州中略企業管理咨詢公司認為，頂層設計的原則主要有：頂層設計應以問題為導向，立足於解決實際問題；頂層設計應抓住重大問題；頂層設計不應設思想框框；頂層設計應有全球視野；頂層設計應「自下而上與自上而下」相結合。

⑵ 為什麼企業一定要做頂層設計

「不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。」一個企業要做大做強，一定要有一個做大做強大的模式。
「人才」是未來競爭的核心力，大多企業都認知到了人才的重要性，但是在實際的機制和體制中並沒有完全的深入，換句話說出來，企業有留人的心卻沒有留人的真正機制。當然也有的企業沒有留人的意識，沒有人才，企業再有錢、有產品也等於零。
企業不論大小、不論起步的早晚，頂層設計至關重要，通過對眾多中小型企業的接觸，大部分死於沒有頂層設計，甚至聽到中小型企業的老闆經常說的一句話「那些都是瞎扯淡，產品賣出去才是硬道理」，這句話一點沒有錯，可是這些老闆沒有真正理解「產品賣出去才是硬道理」的核心，沒有精準的產品定位、沒有系統的產品策劃、沒有明確的目標群體、沒有清晰的渠道思路、沒有合適的價格體系、沒有有效的傳播方式，你的產品憑什麼賣出去？因此，頂層設計是前提，不但要設計，而且要專業、要精深、要系統。

一、企業文化決定企業高度
企業文化是一個企業的靈魂，沒有文化的企業，連人都招不到。去找一份工作，看的是這家企業有沒有前景、有沒有文化、有沒有願景，有願景的企業，大家覺得有奔頭，有願景的企業大家寧願自己拼一把，換句話說叫做跟著企業干，拼不出來也心甘情願。但是沒有願景，又開不起薪資的企業，我憑什麼在里邊干？而這些恰恰是中小型企業。
企業文化不是信條、不是幾幅字、不是幾條勵志的語言、不是口號。
企業文化是創業者的心聲、是企業的原動力、是企業的性格、是團隊的風格、是企業的目標，決定著企業的團隊組建、企業的方向戰略、企業的產品設計、企業的產品服務等等。因此，企業文化決定著企業的高度。沒有企業文化註定你引領不了客戶、留不住人才、招不來商家，因為大家跟著你干，你要給別人一個跟著你乾的理由。
二、股權機制、薪資體系決定人才流失
「人才」是未來競爭的核心力，大多企業都認知到了人才的重要性，但是在實際的機制和體制中並沒有完全的深入，換句話說出來，企業有留人的心卻沒有留人的真正機制。
當然也有的企業沒有留人的意識，沒有人才，企業再有錢、有產品也等於零。因為有了人才，就會有人脈、就會有資金、就會有市場、就會有企業的磁場。現在的很多中小型企業的老闆往往把贏利看得非常重要，把員工看成是僱傭與被僱傭關系（這里主要說的是核心管理成員），雖然很多老闆都會覺得自己不是這樣，表面不是這樣，內心的真實關系卻是這樣，導致內心的真實暴露出來的時候就會引發震旦，會支配著行為去執行與內心相一直的方向。因此作為中小型企業，人才一直成了發展致命的因素。
那是不是留人才必須靠高收入？有的老闆簡單的把員工看成勢利之徒，只要有薪資就能留得住好員工。馬雲剛成立公司的時候是靠高薪嗎？新東方剛成立的時候是靠高薪嗎？我想大部分的都不是，而是企業的創業在某一個行業中有精深的了解、有執著的信念、有清晰的思而形成企業最初的性格、魅力，一個人有影響力，就會形成足夠強大的磁場而吸引人才不斷的注入。
當然我們也深知，單靠個人魅力可以留人一時，卻難留人長久，在這種情況下，企業領袖更多的應該注重企業的機制留人。個人認為長久留人的方式有股權分配、高薪留人、期權留人等方法，目前大部分企業採取的是高薪留人法。部分企業對股權稀釋採納的非常少（大企業、上市企業除外），因為小企業的企業體制相對不健全，大部分中小型企業是靠個人經驗拼打起來的，因此不敢冒然採取股權機制。針對這部分企業，個人建議可以採取期權式或者業績期間考核制（即企業發展到什麼階段給予相對於的獎勵機制）。企業相對而言可以忽略基層員工的留人機制（因為中高層穩定，基層組建相對而言簡單），但是中高層的穩定性一定要注重留人機制。
三、產品定位是企業發展的根本
任何企業，產品是本，產品定位不好，其他做得再好也沒有用，你可以靠強勢投入來增加你產品的知名度，但是如果你的產品質量不過硬，美譽度起來不，那麼企業的知名度越廣，對企業的風險越大。
產品的定位清晰，你的目標客戶才夠清晰；產品的定位清晰，你的渠道思路才會清晰；產品的定位清晰，你的生產員工、業務團隊的工作方向才會清晰；產品的定位清晰，你的宣傳方式才會有效；產品的定位清晰，才能夠差異化你的市場競爭環境；
產品的定位包括了你產品資源優勢、品質優勢、品名設計、廣告語設計、功能設計、理念設計、包裝設計等的綜合體，做得越全面，你的產品就更具有生命力。
四、目標客戶定位決定渠道建設的速度
有了明確的產品定位後，需要對目標客戶進行精準的定位，目標客戶的分析，決定了產品的營銷From EMKT.com.cn思路，包括業務流程、渠道模式、價格體系、促銷體系等。
有了明確的客戶分析，就可以明確通過什麼樣的銷售渠道才能夠達到消費者的方式。目標客戶定位不準確，必然導致銷售走彎路，投入不明確，渠道不暢通，甚至堵塞。
目標客戶的定位是渠道設計的前提，只有找准目標客戶，根據產品的性能與目標客戶，才能精準的設計渠道。
如我們做的礦泉水，他的目標客戶全體非常廣，面對全國所有的人群，因不同的消費群體的購物環境不一樣，故而要達成產品到客戶的消費，必須就要構建不同的銷售渠道來完成。如商超渠道、流通渠道、網路渠道、特通渠道等多種渠道設計。
五、渠道設計決定發展速度
渠道是營銷的重要環節，4P之一，渠道建設直接影響企業的發展速度，甚至造成嚴重退換貨導致企業的虧損。如我們的產品面對的是封閉渠道，如餐飲、工廠等，如果渠道設計為商超渠道、流通渠道，必然導致流通阻塞，甚至退換貨。
中小型企業大部分沒有完整的渠道設計，而是根據經驗或者是簡單的人脈關系構成，隨便找個親戚朋友經銷、代理，或者是到市場以凡是客戶等打款、能進貨就給予代理，這樣均會對企業的發展造成一定的負面影響。
六、價格設定決定企業生存
定價定天下一直被信奉為大多企業的取勝之道，但是部分中小型企業對定價的理解卻是不以為然。從我接觸很多中小型企業來看，大部分存在沒有完整的定價體系，導致企業直接走向滅完，把定價看得太簡單。有個農產品企業，生產出來的產品成本為3元人民幣，出廠價格3.6，盈利20%，看似也賺了錢。
但是我們來分析一下，20%的盈利能不能做促銷？促銷力度能夠多大？市場要不要給費用？費用能給多少？企業要不要招人？人員成本是多少？企業要不要做宣傳，宣傳成本是多少？會不會發生退換貨？退換貨要不要成本？進商超要不要給費用？費用怎麼來？
顯然看完後面的問題你會發現20%的盈利不足以支撐企業的發展，很多企業跟我反應一個問題，現在的利潤養不起人，做不了宣傳，控制不來市場，經銷商積極性不高，其他產家的力度太大，其他廠家的人員投入較多，其他廠家的宣傳品較多。自然，因為你的定價不夠科學，自然導致矛盾的出現。
你投不了人，你的服務就跟不上；你給不了返利，你就管控不了經銷商，包括竄貨、亂價、任務；你補給退換貨，市場客戶就會不賣，甚至產生負面影響。因此定價不合理，造成的矛盾就會特別多，並且循環束縛企業的發展。
定價必須綜合生產成本（原材料成本、生產成本、設備折舊成本……）、管理成本、利潤、物流費用、營銷費用（包括營銷團隊費用、市場促銷費用、市場宣傳費用、市場物料費用、經銷商的管控費用、會議費用……）等多方面綜合定價。包括了眾多的定價辦法：撇脂定價、成本定價、成本加成定價、心理定價、尾數定價等多種方法，針對不同的產品綜合市場進行合理的定價。
價格的設定關乎整個企業的利潤分配的合理性，因此是企業發展至關重要的環節。直接決定著企業的生存、各部分、合作單位的生存。
七、宣傳方式決定傳播速度
為提高企業的知名度，讓目標客戶、合作夥伴更加了解企業的產品、文化，宣傳方式的選擇非常關鍵，尤其是低投入、高效率的宣傳方式方可盡快促進企業的發展。現在的宣傳方式眾多，電視、媒體、互聯網、微信、會議、宣傳品、戶外廣告等等，選擇不準確，不但投入大，而且得到的效果並不會明顯。
每一個企業的發展必然經歷導入期、發展期、成熟期、衰退期，每一階段企業的宣傳應根據相應的需求進行選擇有效的宣傳方式。有頂層設計的企業也不一定做得大，但是我相信頂層設計不好的企業一定做不大。
目前，中國各行各業正處於轉型的過程中，對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟，不進則退，企業家應盡早培養寡頭思維，運用好股權這一利器，規劃好自己的寡頭路徑。

⑶ 頂層設計方案包括哪些內容

頂層設計方案包括內容：

（1）項目概況。

（2）污染物的來源、設計的水質水量、排放標准和沼氣的用途。

（3）項目方案選擇。

（4）項目具體的方案設計，包括工藝、建築、設備、電氣等。

（5）人員編制及持證人員的培訓、環境保護、安全防火、能源的開發與利用。

（6）項目投資費用估算與運行費用估算。

（7）經濟技術指標。

(3)頂層設計擴展閱讀：

國企改革的頂層設計的考慮：

一、盡快出台分類改革的實施意見。國企改革必須從分類開始才能有效地推動分類管理和改革。國資監管改革中最大的問題，是以行業還是以功能分類。把國有資產分為經營性資產、資源保障資產和公益性資產，是一種科學性劃分，難點是資源保障資產的細分問題。

二、投資經營公司決定體制框架。投資經營公司到底是什麼要講清楚，國資委的定位、投資經營公司的定位涉及到跟一級大型國有企業的關系，如果沒有這個定位，這些改革是不清晰的。

三、繼續利用好境內外股票市場、產權市場和債券市場，盤活存量、用好增量，更多地引進民間資本和外資參與企業改制重組。把標准設定清楚，以利於遵守。

⑷ 企業如何進行頂層設計和股權布局

一、公司治理結構的設計
（一）公司治理結構
公司治理結構：是一種聯系並規范公司股東（財產所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配的制度結構，也就是如何在公司內部劃分權力。既能保證各方利益分配問題，又能讓企業具有競爭力，能夠高效運轉的一種制度設計。我國公司治理結構是採用「三權分立」制度，即決策權、經營管理權、監督權他們分屬於股東會、董事會和監事會。通過權力的制衡使三大機構「各司其職」達到相互制約，又能保證公司順利運行。

（二）公司三會一層
公司三會是指股東會、董事會、監事會和公司的經理層。
1.公司的股東會是由全體股東組成，股東人數在50人以下，是公司的最高權力機關。公司股東會的職權主要包括以下幾項，決策公司的經營方針和投資計劃，選舉和更換非由職工代表擔任的董事、監事並且決定有關董事、監事報酬的事項，審議批准董事會、監事會的報告，審議批准公司的年度財務預算方案，決算方案，利潤彌補分配方案，彌補方案以及對公司的增加或減少注冊資本，發行公司債權，公司的合並、分立、解散、清算和變更公司形式作出決議並可修改公司章程。
依其公司章程規定的其他事項，那對於一般事項的表決，是由公司章程來確定，我們一般採取的是規定二分之一以上表決權通過即可，但是對公司的修改公司章程以及增加或減少公司的注冊資本，公司的合並、分立、解散、變更公司形式等幾項的決議要經過股東代表2/3以上表決權同意。
2.公司的董事會是公司的經營管理決策機構，負責公司的重大經營管理權，對整個公司的運營產生重要影響。董事會的成員是由股東選舉產生，也即是董事會人員既可以是股東個人，也可以是股東任命的其他人員。董事長產生的辦法是由公司章程規定，對於有限責任公司來說是由公司章程規定，股份有限公司的董事長是由全體董事過半數選舉產生。
有限公司的董事會成員一般是3-13人之間，股份有限公司的成員是5-19人之間，所以在國內，董事長一般是由大股東擔任董事長，所以給人的印象也是公司董事長一般是公司職位最高的，權利也是最大的，就是因為他佔有絕大多數的股權份額，也代表著絕大多數的表決權。
二、股權結構分類
（一）一元股權架構
這種架構是指股權的股權比例，表決權就是投票權以及分紅權是均等的。我們簡單地說它容易出現的僵局以及我們要避免的問題：
1.如果一方股東持有出資比例達到33.4%以上的一個方式，為什麼要約定33.4%的股權比例，就是因為公司有一個三分重大事項表決權要超過三分之二以上，就是66.7%，那我們這樣就是約定33.4%，就是我們可有一個否決權的問題；
2.兩位股東雙方的出資比例分別為51%和49%的結構，為什麼是這樣的結構呢？是因為特別是股東權決議對於其他一些重要事項的表決權要經過半數以上同意；
3.一方出資比例超過66.7%，這也是我們剛才說的，這樣子的話就是說我們在做任何決議的時候，都可以有一些控制權的問題；
4.兩個股東且各自出資比例分別為50%。
那這里第（3）種出資比例結構比較合理的，就是說在做任何的表決事項的是時候，都可以單方形成公司的決議，除非公司章程對於一些特殊約定的情況下，當然我們說的是最差的一種股權結構是第（4）種，各佔50%的股權結構，這意味著公司在做任何決議的時候，如果一方不同意都無法達成協議。
（二）二元股權架構
這種架構是指股權的比例、表決權方面以及分紅權之間作出不等比例的安排，就是將股東的權利分離設計。
我國公司法規定對公司章程也可以約定同股不同權的問題，所以這解決了有限公司在二元結構的情況下，既能保證股東的分紅權利，又能保證公司決策權的行使。所以一個公司的股權結構，我們不能僅僅看到在公司裡面是否佔有公司股權份額來顯示我們的表決權的問題，因為一個公司的表決權除了佔有公司的份額之外，我們還要考慮到公司章程的一些自由約定事項是否有待其他人行使表決權的一些權利以及是否和其他股東能夠行使。
所以我們在這里看一個股東是否對公司享有控制權不僅要看他在公司的一個佔有的股權份額的問題，還要考慮到他對一些重大事項是否有一定否決權，是否有委託行使表決權的情況，就是說不僅要結合這一個公司法規定的股權的份額的問題，還要結合公司章程的一些特殊的條款，這個公司的控制人，股權的控制人能夠在表決的時候有絕對的話語權，所以我們在做公司的股權設計的時候不僅要考慮公司法的一個約定，還要考慮公司章程的一個約定，對於一些公司章程的一些條款我們要靈活的去適用。
三、股權預留
我們在設計股權結構的時候，不僅要考慮到現有股東的一個股權份額，還要考慮到在今後資金的進入和其他技術人員的加入還有一些和合作人或者是員工的激勵所佔有的分額。對於這些股權份額如何行使，預留的方式有哪些呢？我們一般採取的是由其他人代持或者是成立新的持股平台，或者是由大股東代為持有，另一種情況下就是在全體股東同意的情況下也可以由原始股東同比稀釋來完成這種股權預留的問題。

⑸ 企業頂層設計，必須要注意的六個關鍵！

睿融的G·SSC頂層設計培訓課程提到過，頂層設計就是按照「以終為始」的原則，通過系統的分析把經營管理目標設定好，把用戶心目中理想的完整產品描述清楚，把實現目標的關鍵要素和主要挑戰羅列出來，從而根據目標去配置資源，倒排時間表，形成一個通俗易懂的劇本，然後讓各個職能的管理者按照「劇本」上的分工扮演好自己的角色。
第一：前瞻性預判
頂層設計首先要做的就是把未來5年企業面臨的外部環境和各種挑戰用通俗易懂的語言描述清楚，形成一套標准化的文本，並告訴企業上下每一位員工，讓大家明白企業面臨什麼樣的機會與挑戰，如何做才能把握住機會，唯有這樣才能始終領先對手半步。企業高層領導者最最核心的工作，即面對未知的世界，面對不確定的未來，能夠高瞻遠矚，從「後知後覺」到「先知先覺」。
第二：從後往前看
有了前瞻性的預判，頂層設計接下來要做的就是把終極目標描述清楚，形成一幅令人嚮往的畫面，讓大家看清未來。所以一個好的領導者必定是一個好的導演，可以給部下「說戲」，可以把自己心目中的那幅畫面傳遞給員工，讓大家明明白白地去做事，通過循循善誘引導大家發揮出自己的水平。
第三：系統化思考
有了清晰的終極目標，接下來就是系統地思考要實現終極目標，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件。可以說，系統性思考就是努力尋找「根本解」，從源頭上做文章，絕不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現象，如果根據表面現象去採取對策，往往事倍功半，治標不治本，很容易反復。
第四：方法論支撐
唯有把系統性的思考上升到理論的高度，企業才可以重復成功的模式和做法，才能夠基業長青。所以優秀的企業一定要有方法論做支撐，包括企業戰略規劃、產品創新體系、產品研發體系、商業模式設計等等。注重方法論、注重過程式控制制是西方企業的特點，因為他們相信只要過程正確，結果就一定正確；如果結果不正確，一定是過程中某個環節出了問題。有了方法論就可以提高組織智商，減少重復勞動。
第五： 數據化分析
僅有方法論是不夠的，企業要想成為行業中的佼佼者，就必須形成一套科學的決策機制和運營管控體系，學會用量化的語言去溝通、分析和決策。要知道精細化管理是建立在信息化基礎之上的，而信息化系統包括很多分支，比如決策支持系統、運營管控系統、人力資源系統、知識管理系統等等。
第六：科學化分解
再好的想法只有落地了才有意義，頂層設計也需要「臨門一腳」，就是執行力。那麼執行力從何而來？憑什麼員工願意盡心盡力地去做，員工努力工作的動力在哪裡？這是很多企業常常忽視的問題，以為任務布置下去了就完事了，其實不然。要想把工作任務完成好，首先要懂得任務的分解，如果分解得不科學、不清楚，接受任務的人就不知道該怎麼做。很多老闆在布置工作後都會問部下有沒有聽懂，大家的回答往往是「聽懂了」，這是給老闆面子，其實很多人都沒有聽懂。所以布置任務時一定不能偷懶，必須掰開了，揉碎了，說清楚，如果沒有人提出問題，往往是沒有聽懂的表現。必須把任務變成「動作」，再把「動作」用標准化的流程和工具變成「規定動作」，藉助動力式的管理激發員工的主動性。
有頂層設計的企業也不一定做得大，但是頂層設計不好的企業一定做不大。

⑹ 5分鍾讀懂什麼是頂層設計。

我前兩天參加了睿融的G·SSC關於頂層設計的培訓課程，非常實用，大至的給你分享一下頂層設計的幾個方面：
第一，你的市場空間有多大，如果不夠，如何去拓展這個市場的想像空間。
第二，如何打造自己的核心競爭力。
第三，如何打造自己的商業模式。
第四，打造一個持續增長或者增長的持續力。
第五，打造一個機制和團隊，使企業能夠有一個強大的向上發展的一個動力。
這些就像一個企業發動機一樣，發動機不是油的問題，而是發動機本身的問題，油可以不斷輸入的。
打個比方：如何設計一個能做大的水產企業？
做大不是等出來的，也不是偶然碰到的，是設計出來的。什麼是大企業？中國經濟的發展推動企業向大企業去成長，更重要的是促進企業升級轉型。一個缺乏頂層設計的企業，很難有未來。我們所謂頂層設計核心一點就是先看未來的目標，未來企業要做大是什麼樣子？然後再看現在是什麼樣子？第三考慮如果不缺錢，應該一步步怎麼做？優勢資本投資的一個企業，它原來就是在福建和溫州那邊的貿易企業，收購漁民養的大黃魚，經過簡單的加工，剖一下肚子、削鱗，冰凍打包就出口。這企業原來的商業模式非常簡單，就是貿易加工型企業。該企業一年能有三四千萬利潤，但這企業在資本市場沒價值，因為它兩頭不靠。下游它沒有特定的客戶，因為它出口，中間商出口，出口商或者進口商出口；上游漁民，別人提高價格，他們就會賣給別人，你也拿不到，所以叫兩頭不靠，這種貿易企業典型的是不能上市的。但是這個地方沒有其他大的企業，它不能被別人收購，那就有可能去整合這個市場。
第一要從頂層設計的角度，要把企業做成可持續的企業，必須有上游和下游。先考慮上游，上游如何能讓養殖的漁民把魚賣給你？建立合作社，在合作社裡投資一部分，然後控制合作社，漁民每收一斤黃魚，給他加個1%-2%，他們就能保證把黃魚給我，需要建五個左右，每一個需要800萬左右，也就是需要4000萬。在這件事中要先考慮做多少事，再想需要多少錢，不要考慮有多少錢做多少事。這是第一個設計，讓漁民的魚能賣給你，量有保證了。
第二個質量如何保證？養黃魚很可能質量有問題、或者飼料有問題，所以第一必須控制魚苗，第二必須控制飼料。魚苗可以自己提供，只要去收購一個魚苗廠，兩千萬便可以收購福建省一個最有名的黃魚之父所在的魚苗廠。如果讓他各個合作社自己去買飼料，很可能會出現三聚氰氨的問題，所以必須控制飼料，建一個飼料廠，也需要兩千萬，所以只需要八千萬，上游資源就控制住了。同時還要考慮，未來有錢的時候怎麼發展？用錢把海域資源圈住。在外海圈一個五平方公里的地方，十年到二十年的海域使用權，這地方都可以養黃魚，費用需要一千萬。九千萬上游的問題解決了，上游未來發展問題也解決了。
下游原來是外貿市場，沒有確定的客戶，可以繼續做，但是要把內銷做起來，你才能真正的掌握客戶的資源，否則人家都說OEM給你訂貨的。有幾個市場可以，一是禮品，大黃魚的禮品市場。第二是批發市場，第三是專賣市場，這些需要投資一千萬到兩千萬左右去做。 之前有十幾個基金去考察，覺得企業沒價值，不值得投資，十幾個券商也看過，覺得這種企業根本上不了市，但我們覺得通過改造可以成為上市企業。通過這種頂層設計以後，把它全面合規性、價值性全部改造，企業變成一個可發展的企業，而且有上下游、核心資源的企業，有商業模式的企業，有可擴張的企業。原來只需要三千萬投資，優勢資本投了三千萬，其他基金一起投，投資了一億兩千萬，滿足了企業發展的要求。經過一年多發展以後，原來沒人投的企業，後來清科投資把它評為「中國最具投資價值企業」前三十強。第二年又融了一個億，利潤從原來三千萬、五千萬，去年完成了八千萬，今年預計能超過一個億，這個企業變成非常有核心競爭力的企業。上市以後，它市值可能要超過30個億到40個億，而原來只是一個作價三個億的企業。這是一個通過價值挖掘和提升以後，形成一個全產業鏈，變成一個具有核心競爭力，核心品牌優勢、成熟市場渠道優勢、管理巨大市場規模的企業。

⑺ 什麼是企業頂層設計

頂層設計，工程學術語，正成為中國新的政治名詞。其在工程學中的本義是統籌考慮項目各層次和各要素，追根溯源，統攬全局，在最高層次上尋求問題的解決之道。 「頂層設計」在中共中央關於「十二五」規劃的建議中首次出現。這一新名詞進入國家新五年規劃，預示著中國改革事業進入了新的征程。

(7)頂層設計擴展閱讀

頂層設計是運用系統論的方法，從全局的角度，對某項任務或者某個項目的各方面、各層次、各要素統籌規劃，以集中有效資源，高效快捷地實現目標。

在中國，「頂層設計」現已成為一個被各行各業廣泛使用的名詞，對其概念的理解略有不同。

主要特徵

一是頂層決定性，頂層設計是自高端向低端展開的設計方法，核心理念與目標都源自頂層，因此頂層決定底層，高端決定低端；二是整體關聯性，頂層設計強調設計對象內部要素之間圍繞核心理念和頂層目標所形成的關聯、匹配與有機銜接；三是實際可操作性，設計的基本要求是表述簡潔明確，設計成果具備實踐可行性，因此頂層設計成果應是可實施、可操作的。

⑻ 頂層設計指的是啥

基本概念頂層設計是運用系統論的方法，從全局的角度，對某項任務或者某個項目的各方面、各層次、各要素統籌規劃，以集中有效資源，高效快捷地實現目標。
在中國，「頂層設計」現已成為一個被各行各業廣泛使用的名詞，對其概念的理解略有不同。
主要特徵一是頂層決定性，頂層設計是自高端向低端展開的設計方法，核心理念與目標都源自頂層，因此頂層決定底層，高端決定低端；二是整體關聯性，頂層設計強調設計對象內部要素之間圍繞核心理念和頂層目標所形成的關聯、匹配與有機銜接；三是實際可操作性，設計的基本要求是表述簡潔明確，設計成果具備實踐可行性，因此頂層設計成果應是可實施、可操作的。
建築學概念頂層設計就是一個總體規劃的具體化。如果光有規劃，缺乏具體的實現手段，則在總體規劃之下很可能又造成各自為政、分兵把口的局面，造成資源難以共享，信息難以互聯互通的後果。
開發商目的所以，開發商便把第六層和閣樓連成一體，變成兩層的復式樓，或是買六樓送閣樓或是打折購買閣樓。這樣一來開發商就可以多賣一層房了。
例如，要完成某一項大工程，就要實現理念一致、功能協調、結構統一、資源共享、部件標准化等系統論的方法，從全局視覺出發，對項目的各個層次、要素進行統籌考慮。第二次世界大戰前後，這一工程學概念被西方國家廣泛應用於軍事與社會管理領域，是政府統籌內外政策和制定國家發展戰略的重要思維方法。

⑼ 什麼是信息化頂層設計

「信息化頂層設計」源於自然科學或大型工程技術領域的一種設計理念。它是針對某一具體的設計對象，運用系統論的方式，自高端開始的總體構想和戰略設計，注重規劃設計與實際需求的緊密結合，強調設計對象定位上的准確，結構上的優化，功能上的協調，資源上的整合，是一種將復雜對象簡單化、具體化、程式化的設計方法。它不僅需要從系統和全局的高度，對設計對象的結構、功能、層次、標准進行統籌考慮和明確界定，而且十分強調從理想到現實的技術化、精確化建構，是鋪展在意圖與實踐之間的「藍圖」。「頂層設計」理念提出後，其應用范圍很快超出了工程設計領域，並在西方國家被廣泛應用於信息科學、軍事學、社會學、教育學等領域，成為在眾多領域制定發展戰略的一種重要思維方式。從其理論內涵的特點來看，主要體現在以下三個方面：
一是整體主義戰略：在根據任務需求確定核心或終極目標後，「頂層設計」考慮一整套完整地解決各層次問題，調動各層次資源的方法，圍繞全局目標，有序地、漸進地落實和推進，最終產生頂層設計所預期的整體效應。
二是縝密的理性思維：「頂層設計」是自高端開始的「自上而下」的設計，但這種「上」並不是憑空建構，而是源於並高於實踐，是對實踐經驗和感性認識的理性提升。它能夠成功的關鍵就在於通過縝密的理性主義思維，在理想與實現、可能性與現實性之間繪制了一張精確的、可控的「藍圖」，並通過實踐使之得到完美的實現。
三是強調執行力：「頂層設計」的整體主義戰略確定以及「藍圖」繪就以後，如果沒有準確到位的執行，必然只是海市蜃樓。因此，「頂層設計」的執行過程中，實際上體現了精細化管理和全面質量管理戰略，強調執行，注重細節，注重各環節之間的互動與銜接。

⑽ 企業為什麼要進行頂層設計

做頂層設計的原因是為了確定企業發展的原則，發展的框架以及管理的模式等等，有了頂層設計，企業才能進行做更具體的經營管理設計。