it外包服務合同

① IT外包服務項目該注意些什麼

一、簽署合同階段的問題
當重新調整校正IT外包關系時，我們發現根本問題常常在於外包項目本身。外包選擇（Outsourcing s election）有主要從財政角度考
1、創造雙贏。
2、合作的早期打下一個好的管理基礎。在簽約階段，制定一個反映長期合作的大綱。
3、注意文化差異。文化差異在外包項目雙方達成一致方面的干擾能力跟財政原因相比不相上下。簽約階段是個很好的時機，基於項目目標協調雙方文化差異，發展管理機制，保證各方的成功。因此，調查文化差異值得投資。
二、過渡階段的挑戰
預測及解決在過渡階段出現問題的方法。
1、再次關注那些要跟服務提供方合作的外包買方的人員，並對他們再培訓，這點很重要。
先要搞清楚的問題：

1、找個人，團隊還是公司（海宇勇創）來開發？
2、如何找到接包的公司還是團隊？
3、軟體外包的流程是怎樣的？
4. 關於簽合同有哪些注意事項？
5、後期的維護升級費用怎麼算？
6、關於成本預算方面

要有邏輯的做到每一點來讓IT外包服務項目更完善有效

——————北京海宇勇創科技

② 給企業做it外包維護 個人 怎麼跟企業簽合同

給企業做it外包維護 個人 怎麼跟企業簽合同：你可以以個人名義與企業簽訂「勞回務協答議」，因為勞務協議是可以在公司與公司之間，公司與個人之間以及個人與個人之間簽訂的。
一、對於企業來說，與個人簽訂的服務，信譽和資質的競爭力就差一些，企業承擔的風險就很大。還涉及到發票和稅收的問題。
二、用人單位與勞動者簽訂的勞動合同要符合法律法規的規定。

③ IT外包合同屬於技術開發合同嗎

應該都包含吧

④ IT外包服務規劃

下面是標准,試一試吧. 都是要當頭的人了,這方面得加強啊.
也可以參考一下這個鏈接: http://www.btiicn.com/moban/softserv.htm
8 項目開發計劃
編制項目開發計劃的目的是用文件的形式，把對於在開發過程中各項工作的負責人員、開發進度、 所需經費預算、所需軟、硬體條件等問題作出的安排記載下來，以便根據本計劃開展和檢查本項目的開 發工作。編制內容要求如下：
8.1引言
8．1．1編寫目的
8.1．2背景
8．1．3定義
8．1．4參考資料
8．2項目概述
8．2．11作內容
8．2．2主要參加人員
8．2．3產品及成果
8．2．3．1程序
8．2．3.2文件
8．2．3.3服務
8．2．3.4非移交產品
8．2．4驗收標准
8. 2． 5完成項目的最遲期限
8.2.6本計劃的審查者與批准者
8．3實施總計劃
8．3.1工作任務的分解
8．3.2介面人員
8．3.3進度
8．3.4預算
8．3.5關鍵問題
8．4支持條件
8．4．1計算機系統支持
8.4.2需要用戶承擔的工作
8.4.3需由外單位提供的條件
8．5專題計劃要點

附錄B
項目開發計劃的編寫提示
（參考件）
B．1引言
B．1．1編寫目的
說明編寫這份項目開發計劃的目的，並指出預期的讀者。
B．1．2背景
說明：
a．待開發的軟體系統的名稱；
b．本項目的任務提出者、開發者、用戶及實現該軟體的計算中心或計算機網路；
C．該軟體系統同其他系統或其他機構的基本的相互來往關系。
B．1．3定義
列出本文件中用到的專門術語的定義和外文首字母組詞的原片語。
B．1．4參考資料
列出用得著的參考資料，如：
a．本項目的經核準的計劃任務書或合同、上級機關的批文；
b·屬於本項目的其他已發表的文件；
C．本文件中各處引用的文件、資料，包括所要用到的軟體開發標准。 列出這些文件資料的標題、文件編號、發表日期和出版單位，說明能夠得到這些文件資料的來源。
B．2項目概述
B．2．1 工作內容
簡要地說明在本項目的開發中須進行的各項主要工作。
B．2．2主要參加人員
扼要說明參加本項目開發工作的主要人員的情況，包括他們的技術水平。
B．2．3產品
B．2．31程序
列出需移交給用戶的程序的名稱、所用的編程語言及存儲程序的媒體形式，並通過引用有關文件， 逐項說明其功能和能力。
B．2．3．2文件
列出需移交給用戶的每種文件的名稱及內容要點。
B．2．3．3服務
列出需向用戶提供的各項服務，如培訓安裝、維護和運行支持等，應逐項規定開始日期、所提供支持 的級別和服務的期限。
B．2．3．4非移交的產品
說明開發集體應向本單位交出但不必向用戶移交的產品（文件甚至某些程序）。
B．2．4驗收標准
對於上述這些應交出的產品和服務，逐項說明或引用資料說明驗收標准。
B·2·5完成項目的員遲用限
B．2．6本計劃的批准者和批准日期
B．3實施計劃
B．3．1工作任務的分門與人員分工
對於項目開發中需完成的各項工作，從需求分析、設計、實現、測試直到維護，包括文件的編制、審批、列印、分發工作，用戶培訓工作，軟體安裝工作等，按層次進行分解，指明每項任務的負責人和參加人員。
B．3.2 介面人員
說明負責介面工作的人員及他們的職責，包括：
a .負責本項目同用戶的介面人員；
b．負責本項目同本單位各管理機構，如合同計劃管理部門、財務部門、質量管理部門等的介面人員；
c.負責本項目同各分合同負責單位的介面人員等。
B．3．3進度
對於需求分析、設計、編碼實現、測試、移交、培訓和安裝等工作，給出每項工作任務的預。定開始日期、完成日期及所需資源，規定各項工作任務完成的先後順序以及表徵每項工作任務完成的標志性事件（即所謂「里程碑」）。
B．3.4預算
逐項列出本開發項目所需要的勞務（包括人員的數量和時間）以及經費的預算（包括辦公費、差旅費、機時費、資料費、通訊設備和專用設備的租金等）和來源。
B．3.5關鍵問題
逐項列出能夠影響整個項目成敗的關鍵問題、技術難點和風險，指出這些問題對項目的影響。
B．4支持條件
說明為支持本項目的開發所需要的各種條件和設施。
B．4．1計算機系統支持
逐項列出開發中和運行時所需的計算機系統支持，包括計算機、外圍設備、通訊設備、模擬器、編譯 （或 匯編）程序、操作系統、數據管理程序包、數據存儲能力和測試支持能力等，逐項給出有關到貨日期、 使用時間的要求。
B．4．2需由用戶承擔的工作
逐項列出需要用戶承擔的工作和完成期限。包括需由用戶提供的條件及提供時間。
B．4.3由外單位提供的條件
逐項列出需要外單位分合同承包者承擔的工作和完成的時間，包括需要由外單位提供的條件和提 供的時間。
B．5專題計劃要點
說明本項目開發中需制訂的各個專題計劃（如分合同計劃、開發人員培訓計劃、測試計劃、安全保密 計劃、質量保證計劃、配置管理計劃、用戶培訓計劃、系統安裝計劃等）的要點。

⑤ IT外包的業務應該怎麼做啊

第一個本質的問題：甲方公司是不是外包了你，為了你的職業發展。。。。？；
可以肯定的說：完全是扯淡，甲方更關心的是，如何平衡甲方、偽甲方、偽乙方之間的利益斗爭，以獲取自己的「利益最大化」，這個利益不單單指金錢，還有對公司的控制力，深度，廣度（控制力，不過是為了，更大筆的利益，需要通過銀行操作的利益轉移罷了，別白痴了一個個）

第二個是現實中，甲方公司是找不到懂專業的IT內部管理人員，才外包你
你覺得呢？還沒看出來？
核心的是「生意」而不是懂不懂業務；
既然核心的是「生意」，自然就沒有業務什麼事兒了，
能參與這種「生意」（補充下：參與做局，並參與「經營」，關鍵還得參與「分錢」的才是「生意人」；甲方ITM，算是「生意人」操控的「小蝦米「；分錢就別想了，但給點吃喝嫖賭的」小水草「還是可以的；至於外包網路運維工程師，外包helpdesk，不過是可有可無的」浮游生物「；獨立貢獻者的角色，就最悲慘了，除了工資，什麼好處也沒有；聰明的，甲方、乙方都少給找點兒麻煩，不聰明的，不是被開，就是又替甲方幹活，又替乙方幹活，直到累得自己主動滾蛋，就像我這樣的。嗚嗚）
http://www.itpub.net/thread-1784078-1-1.html（我說啥來著！）

第三作為外包，應該以何種心態工作：
1.給多少錢，干多少活，出多少力；
2.合同外的事情，特別是涉及到甲方、乙方、偽甲方、偽乙方的利益問題，少過問，少知道，不發表意見，以免引火燒身；
3.對於任何一方給其他方挖的」陷阱「，只要不是把你推到前台，當球搓，或者填坑；一律「視而不見」，不去管他；
4.對於任何一方利用你給其他博弈方「埋雷」或「排雷」的；可由干（但記住，這是以第三方立場去作工作）；一定要明砍：給多少好處，才可以干，（但別忘記，自己的身份本來就是」第三方「； 參與斗爭雙方，沒有任何一方不是為自己的利益；更不要忘記「吳英」的死刑案，殊途同歸呀）
5.外包的的HR怎麼辦？別去管HR了，你見過生意的多方的上上下下，哪一方有HR參與「分錢」的。所有外包HR可由忽略不計；

第四給你額外工作怎麼辦？
第一條路：
薪水與工作任務對等，能幹就干，但不是傻子，要挑明; 不要像helpdesk那樣的「睜眼瞎」，被人利用了」被參與「到 」加強對其他博弈方控制力度「 的游戲中，還不自知；
第二條路：
像我的ITM這樣，忽悠我以一擋十，開1萬干3萬，5萬的；先婉拒；讓大家都有點兒」尺度「，留個面子；
婉拒不了，跟你」裝傻，玩leadship「，趕快明砍；挑明了溝通下；千萬比」不好意思「；你看整個事情中，除了悶頭幹活，被人利用作打手，或則做了打手還不自知的，而且還」不好意思明砍「的外包，有沒有任何一方是「不明白的人」呀？ 沒有！
第三條路：
找好適當的下家，走人；工作停個一年半載，不等著工資開鍋的主，」裸辭「也無所謂。為什麼呢？作為第三方，混下去，混年頭，有前途嗎？怎麼可能呢；有前途一開始，就不讓你作外包了；一個個都想傻呢，沒看出來無論是甲方，還是乙方派出的外包，其實，甲乙雙方，都是為了自己的利益（再說一遍，這里的利益不單指錢，還指控制權）;需要你這么角色罷了；

斗爭雙方，斗出「窟窿」了，讓你背「黑鍋」怎麼辦？
有以下幾種方式解決：
1.你給背黑鍋的「勞務費」夠口，與被黑鍋的風險相比，起碼對等，就背；這就是「收人錢財，替人消災」的道理；做人要厚道，收了好處，就一定要替人背黑鍋，但記住了，明砍；千萬別搞「互相體會」；你有不便說，我也不便體會；這個是保命的原則；08年替印度阿三哥背黑鍋，給xx萬塊「勞務費」，也證明了，「大家明砍」是多麼重要；為什麼，自己慢慢琢磨去吧；（講情商的，其實是聰明人對SB的技巧和方法，很多人聽不懂）

2.不肯給好處，還要你背黑鍋的，這是組織經常乾的事情，婉拒，大家留個面子；像我的ITM這樣，婉拒還要裝傻充愣的，用點技巧，表達出「我可以裝傻，但你不可以認為我真傻」；還不行的，就好像上次的「列印監控」軟體，迴避一個多月，甲乙雙方還要逼著我「確認用戶需求」（其實是給自己數「防火牆」）的，只好把免費軟體貼在會議邀請上，自己去看；（記得有個puber，說我這是SB行為，現在明白為什麼了吧，呵呵）；

3.根本就是你傻，睜著眼，自己主動走到「坑」里，把「坑」填平，替人背黑鍋的；也不一定結果就很慘，很可能大家都知道這是個坑，只是有個人填上去，給大家的「理由」；或則，冤死（其實也不冤，自己「睜眼瞎」，主動往坑裡走，淹死了，這似乎不怎麼冤）

⑥ 請問IT外包合同可以和個人簽訂嗎

您好，根據勞動合同法的規定，勞動者只能和一個用人單位成立勞動關系的，所以如果個人還和A公司簽訂勞動合同肯定是違反了法律規定的，個人的原公司可以要求A公司和員工承擔賠償責任的。
但是，如果個人是才工作以外的業務時間和其他單位簽訂承攬合同，而非勞動合同的，那麼就不違反了法律的規定。從你們所謂的外包的性質來看，這個一個平等民事主體之間簽訂的經濟合同而非勞動合同，所以只要他的工作沒有影響到對原公司工作的影響，那麼是不違反勞動合同法的規定的。

浙江東辰律師事務所胡律師

⑦ IT外包服務規范主要有哪些(越祥細越好!)

IT外包服務規范目前沒有強制性的政策文件，都是以雙方的合同約定為准。
1、IT服務外包（IT Outsourcing Managed Service）就是把企業和個人的信息化建設工作承包給專業化服務公司來做。
2、IT服務外包可以包括以下內容：信息化規劃（咨詢）、設備和軟體選型、網路系統和應用軟體系統建設、整個系統網路的日常維護管理和升級等。
3、IT服務外包充分利用專業公司的服務和技術，可以使企業獲得高質量的IT服務，更經濟、更專業、更迅速地完成必要的保障服務。

⑧ 什麼是IT外包服務

一、IT外包服務的概念
IT外包服務（IT Outsourcing Managed Service）就是把企業和個人的信息化建設工作交給專業化服務公司來做。 隨著IT技術和管理思想的不斷成熟和發展，IT外包（Outsourcing）的概念逐漸在企業的視野占據一席之地發展到今天，可外包IT活動的范圍正在不斷擴展。顯然IT外包不僅是九十年代出現的一閃而過的趨勢，而是已經成為很多公共和私人組織所採取的必然選擇。 20世紀九十年代管理哲學領域發生了一個重要的變化：為了提高市場滲透力並增強競爭力，組織開始將重點集中於自己的核心業務。為了有效的競爭，企業應該關註：什麼是自己做的最好的，以及什麼可以增加自身價值。最明顯的例子就是大量的軟體公司在保留軟體的設計、規劃、營銷功能的同時，將編碼（coding）工作轉移給海外（offshore）的發展中國家尤其是印度、台灣等地的公司。 最初，外包需要對核心能力概念的理解。核心能力是企業可以真正將自身區別於其他競爭者的能力，也是企業賴以獲得現在和未來成功的能力。在客戶看來，核心能力也是給組織提供清晰領導地位的能力。關於外包有很多鮮活而生動的例子，比如二十一世紀初的愛立信公司，當時作為全球第三大手機生產商，在經歷一系列業務陣痛後，決定將手機製造業務外包，保留產品設計、營銷等功能作為自己的核心業務。時至今日，愛立信公司又通過和SONY合作等手段，重新確立了自己的市場地位。 其他所有的活動都是「非核心」的，經理人可以思考：自己的公司在進行這些活動時是否是「出類拔萃」的？如果不是，公司就開始研究怎樣外包這些業務可以使公司能夠以更低的成本，為客戶提供更大的價值。
編輯本段二、IT外包服務的市場規模
IT外包服務市場增長速度遠高於中國IT整體市場增速，中國IT外包服務市場將以28.5%的年均復合增長率（CAGR）快速增長，仍將處於市場規模快速擴張階段。 到2012年，中國IT外包服務整體市場規模將達到438億元左右。預期中國企業用戶對IT外包服務接受度的提高和市場信用環境、法律體系的完善將推動這一市場更加良性、快速地增長。從IT基礎架構外包，應用系統外包，到業務流程外包，中小企業的需求都在逐漸釋放，推動整體市場的快速發展，與大型企業共同成為市場需求的主體，大型企業整體景氣復甦創造了良好地投資環境。 根據仁通科技對IT外包服務的研究數據，中小企業在理論上可實現IT外包服務可達到企業管理資源的43%,大型企業略低一些，可以達到39%，在實踐運作中可能會降低一些，在仁通科技的實現IT及辦公後勤託管的客戶中，有97%以上的客戶通過IT及辦公後勤外包實現了15%—25%的成本的節約，這樣算下來，中國IT外包的實際市場規模可能還要大，這樣算下來，IT外包服務的市場規模在2012年將突破1000億。
編輯本段三、IT外包服務的研究
未來不再是一成不變，外包正在被企業作為取得競爭優勢的有力工具。理解企業在何處、何時以及如何成功的外包，這是您公司未來需要的最具難度和至關重要的業務能力。 今天的外包覆蓋了廣闊的范圍，包括HR、房地產管理、存貨控制、管理信息系統MIS和通訊網路管理等等。 你的企業是否需要外包？可以問自己以下問題：
編輯本段四、IT外包服務的五大戰略原因
1.提高業務關注度
外包允許公司將注意力集中於更廣闊的業務問題，同時掌握外部專家所提供的運作細節。對很多公司，外包的關鍵原因僅僅是，有一些「如何來做的（how to do）」的問題耗費了管理層大量的資源和精力，一旦將這些問題外包給外部專家，管理的效率和成本都大大改善。
2.獲得世界級的出色能力
通過專業化的特性，外包供應商導入擴展的資源來滿足客戶的需求。組織與這樣的供應商合作，就獲得了這些先進的技術、工具和能力的使用效益；企業甚至可以獲得更多結構化的方法、流程和文檔，和最重要的競爭優勢。
3.加速重組的收益
外包通常是更強大的管理工具——BPR——的一項副產品。在與外部企業合作的過程中，外包使企業可以快速認識到流程重組的預期收益。
4.分擔風險
與企業在IT方面投資相關聯的有無數的風險。當公司採取外包時，就自然會更靈活、更動態並且更好的使自己改變以滿足外部變動機會的需要。
5.將IS資源轉向戰略性活動
很多組織面臨可用資源限制問題。外包允許資源從非核心能力向提供更大回報的核心活動轉移。
編輯本段五、IT外包服務的五大策略原因
1.一時應用
需要特定開發或者修改的應用常常會在短時期需要大量的人力資源。於是組織需要在短期內使資源突然上升和下降，這顯然成本高昂。此時，外包是最好的選擇。例如，Y2K問題，以及公司平台轉換的問題。
2.減少和控制運作成本
外包的最重要的策略因素是減少和控制運作成本。外包供應商低成本結構的使用是外包的顯著短期收益。在外包的有關調查中，公司通過外包平均獲得了9%的成本削減。
3.更多的可用資本金
外包減少了投資資本金於非核心業務領域的需求，這使資本金在核心領域更可用。另一方面，由於不需要就非核心領域的投資顯示回報率，外包也提高財務績效的表現。
4.產生現金流入
外包包括了資產從客戶向供應商的轉移。現有操作中使用的器材、設備、交通工具和特許權等都具有價值，在出售給供應商的過程中必然創造了現金流。
5.取得內部缺少的資源
公司外包可能是因為組織內部缺少特定資源。比如，如果組織正在擴展其運作，尤其是在新的地理領域，相比較從底部逐步培育業務能力，外包是更可行和重要的選擇。 金融IT外包服務有這樣的例子。深圳發展銀行繼新一代綜合業務系統投產之後，宣布將採用外包的方式接受災難備援服務，隨後與高陽萬國公司簽約，該合約持續10年，總額約3億元人民幣。國內中小型商業銀行有災難備援等系統運營外包服務的需求，但卻沒有必要自建災備中心。將這項業務外包，從戰略而言，可以提高對銀行核心業務關注度，使用國際最新技術，分擔風險；從策略而言，災難備份和恢復非經常業務，外包可以降低成本，同時取得外部的可用資源。
編輯本段六、IT外包服務的發展趨勢
不可阻擋 外包已經有了數十年的歷史，但幾年來這項業務如同空氣傳播的病毒一樣在企業IT部門內部蔓延。 這里舉數年前根據PC Week Executive和信息管理協會進行的一項調查為例，以顯示IT外包發展的總體趨勢。調查顯示，現在的管理領域已經很少有IT經理會對IT外包進行對抗。調查同時顯示，大約3/4的公司在一項或者更多的IT項目上進行了外包——這項數字顯然會持續上升。只有大約8%的IT經理聲稱既不會外包也不會研究這種可能性。 外包的一項重要原因是為了通過引入高技術的開發者來充實IT隊伍。在次數上，PC和網路維護比主機和遺留系統的外包更多。 負責外包的高層IT經理，以及外包供應商，正在竭盡全力尋求新的合作方法來提高效果。正如EDS前技術規劃總監Mike Bauer所說：「人們對外包的興趣已經從成本抑制和成本削減轉移到業務增長和增加市場份額。」 在充分挖掘出自己的核心能力之後，企業在考慮是否做出外包選擇時，首先應該考慮的是戰略因素。將非核心業務委託給外部提供商，是否可以增強企業完成戰略目標的能力？是否可以幫助企業的管理層和業務層集中注意力？是否可以幫助企業達至長期的戰略規劃？只有這樣，才能做出正確和果斷的外包決策和供應商選擇。