職場矛盾糾紛

『壹』 職場中都有哪些矛盾或者沖突有哪些是不可調和的

職場抄中存在的矛盾很多，有人與人之間的矛盾，有人與工作之間的矛盾，有人與環境之間的矛盾，有員工與領導之間的矛盾……以人與人之間的矛盾為例，在工作中，因為對待某些事情觀點不同，這樣的矛盾可以調和。當員工之間進行競爭，優勝者能夠晉級，升遷，增資等等事情的時候，大家都為了達到自己的目的，有時候出現的矛盾沖突是難以調和的。

『貳』 如何巧妙預防與化解職場沖突

世上無難事，只怕有心人。英國危機管理專家邁克爾·里傑斯特有句名言，走好每一步是解決沖突最好的方法。的確，因沖突倒下的公司很多，但是從沖突之中挺過
來的公司更多，關鍵就在於不打無准備之仗。再復雜的困難，處理起來，也有一定的流程，只要把流程中的每一步走好，處理沖突就變得輕松。有的管理者肯定不相
信，因為他們受沖突的苦已經很久了，經常被沖突逼得崩潰。這就是我經常提倡管理方法要與時俱進的原因，在現代管理學專家的研究和很多管理者分析經驗之後，
出現了一套切實可行的沖突管理流程，分為六步。這六步既高度精煉，適用於各種沖突，又細致入微，把沖突問題的核心抓住了，值得每一個管理者運用到實踐之
中。

第一步：接受看法，聆聽意見。如果管理者是作為局外人介入沖突，為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息，選擇直接與當事人交流，聽聽他們的看法和意見是最合
適不過的。沒有兩個相同的沖突，沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨一無二的。當事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態度。當事人的態度是很重要
的，他們要是持合作的態度，能給管理者省去不少的精力，要是還在氣頭上，那麼管理者還得想想怎麼撫平當事人的心緒。而要是管理者本身就深陷沖突，則更是要
去放下身段，問問對方的看法，別讓溝通中斷了，只要還能夠有交流，沖突的處理就有很大的希望。不管怎麼樣，管理者都應當有很強烈的慾望去挖掘沖突之中方方
面面的深層次信息，不要停留在表象，更要深入了解沖突的起因與過程。

第二步：識別沖突，找准方向。沖突到底有哪些類型？相信這個問題可以把很多管理者問住。後者哪怕經驗再豐富，也很難處理過所有類型的沖突，頂多在幾項沖突
上有較為深刻的理解，所以，這一步就是先要識別沖突的類型。具體來說，沖突分為這幾個類型：心理沖突（個人與自身）、人際沖突、群體沖突。從字面上看得
出，這三種沖突是復雜程度依次增加的。因為沖突有個很顯著的特點，就是一般牽涉到人越多，沖突的規模就自然而然上升了，而其中交錯的利益糾紛也就越為嚴
重。要通過第一步得到的信息，識別這是哪一種類型的沖突。有了類型，就可以確定沖突的范圍，管理者接下來就要找准方向，思考如何將沖突限定在該范圍內，至
少不讓沖突在短期內擴大，波及到更多的人，某種程度上來說，這也是止損的一種途徑。

第三步：分析沖突，直擊核心。找到了方向是必要的，但顯然是不夠的。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息，但是是不是都有用，就要打上一個問號了。管理
者要飛速轉動自己的大腦，把反復的信息理清楚，理出一條清晰的脈絡，這個脈絡就是簡單直接的沖突管理模型——當事人、根本原因、主要矛盾、可能結果。這樣
一來，就將很多無用的信息過濾掉了，實現了真正意義上的實用信息處理。有了模型是為了幹嘛呢？找核心！核心就是沖突的主要矛盾。沖突雙方再怎麼鬧，無非就
是在主要矛盾上面有分歧，遲遲不能達成一個雙方都滿意的解決方法，才使得矛盾演變成了沖突。管理者就是要追本溯源，搞清楚雙方究竟是想怎麼樣，這些都離不
開對核心的反復研究。第三步結束之時，管理者就如同庖丁解牛一般，徹底探求到了沖突的客觀規律，了如指掌。

第四步：選擇方法，確定策略。管理者處理沖突，很像是和沖突在鬥智斗勇。既然是一場戰斗，那麼方法就十分重要。依然不能與前面三步分離。掌握了沖突的核
心，就是把握了沖突的實質，方法就是針對核心來為之「量身定做」的。有句俗語，殺雞焉用牛刀。但是，沖突有大有小，重要程度基本相同。不能因為一個沖突是
心理沖突，就認定它沒有群體沖突重要。管理者要轉變思想，在戰略上重視，在戰術上也要重視。為了完美地處理沖突，就算是用「大炮打蚊子」，也可以一試。具
體是情感溝通，還是陟罰臧否，還是用什麼其他的策略，那就要靠管理者自己的判斷了，這種能力是通過一次又一次的管理實戰磨練出來的。

第五步：協調矛盾，達成共識。有了方法，管理者就要大幹一場了。管理者首先要給雙方談兩個事實，一個是有了沖突，雙方都是有責任的，明確責任；另一個是有
了沖突，會給企業帶來損失，對沖突雙方的利益有所損害。這是管理者掌握主動的最佳途徑，不能讓沖突雙方還為各自的責任和利益繼續斗爭下去，唯一的辦法就是
管理者先把這些擺出來。然後，管理者施展真正的沖突管理手段，給出雙方都能滿意的方案，重新達成一致。有了新的共識，矛盾自然而然就不存在了。

第六步：總結經驗，完善制度。許多管理者做到第五步，看著矛盾被解決了，就認為萬事大吉高枕無憂了，其實不然。管理者應當把每一次沖突都當做自己的管理缺
失，無沖突是管理的最高境界，雖不能至，但心嚮往之。從處理的每一項沖突里，管理者都可以學到很多東西，譬如發現自己的不足，找到制度的漏洞。那麼，這才
是真正地吸取了教訓，管理者才有提高。

參考資料：廊坊招聘網 http://www.lfbole.com/news/news-show-1066.htm

『叄』 職場法則：如何化解同事之間的矛盾與沖突

同事之間的矛盾與沖突是難免的，學會化解矛盾也是職場法則必學功課之一，只有處理好了同事關系，才能不影響工作與效率。也許你有碰到過工作上本來一件無可厚非的工作安排，卻意想不到會感到反感和抗拒。因此同事之間難免會發生一些不愉快的事情，產生一些摩擦，甚至引起沖突。這時候，如果處理不當，就會加深誤解，陷入困境，甚至導致間的關系破裂。一旦與發生沖突，應該對事不對人，盡量控制自己情緒，緩和氣氛，積極化解大家的矛盾，才是正確的辦法。
主動開口打破悶局
很多人都有這樣的經驗，就是當與意見沖突之後，在公司中誰碰見誰也不先開口打招呼，實際上雙方內心都在期待對方先開口。所以作為公司一分子，遇到有隔閡的時，更應及時主動問好，熱情打招呼，以消除沖突所造成的陰影，給其他留下一個不計前嫌，大方處事的印象。
職場中人不必要堅持一份不實在的自尊，如果只因為一時之氣而不理睬對方，碰面時昂首而過，當作對方不存在，長期下去會令沖突矛盾像滾雪球般愈滾愈大，勢必形成更大的隔閡，令和諧共事更加困難。
不爭論冷靜處理
當下屬與自己發生沖突之後，作為上級的應該不計較和不爭執，冷靜地表達觀點，避免不必要的語言暴力。其實粗暴爭論解決不了問題，假如雙方都情緒激動時，只好停止爭論，暫時終止討論，讓氣氛平復下來後，再作處理。

『肆』 如何正確解決職場矛盾｝

眾所周知，哪裡有領導，哪裡就有矛盾。在職場中擔任領導就好比進行一項全接觸的體育運動，如果你沒有一定的領導力或沒有意願以一種健康並富有成效的方式來對待工作中的矛盾，那麼你最好不要去擔任領導的角色。
在我看來，解決沖突的辦法都可以很好的歸結為一條指導思想，即「不要害怕矛盾，張開雙臂擁抱它，因為這就是你的工作。」雖然你可以努力避免矛盾(糟糕的想法)，但你卻不能逃避矛盾。問題的關鍵在於，在職場上，發生矛盾是不可避免的。不論你是不是在主動製造矛盾(不錯的想法，詳述見後文)，矛盾都會找到你。
身為領導，具備認識矛盾、理解矛盾本質、及快速解決矛盾的能力，將對你的工作大有幫助;反之，如果你沒有能力去處理這些問題，那麼很可能將導致工作上的重大失敗。
由於始終無法擺脫對矛盾沖突的恐懼，有多少精明能乾的職場人士自毀前程，多年來，這樣的事情你目睹過多少次?有人把頭藏進沙子里，指望靠這樣的方法躲過矛盾，可這絕非解決問題的有效途徑。矛盾不會自行消失，事實上，如果你不去先發制人地通過合適方式解決矛盾，那麼矛盾往往會逐步升級。起初並不算是個事兒，但是卻因為沒有及時解決而演化成非常大的問題，這種情況在職場中已經屢見不鮮了。
對於上一段中所描述的情形，我最喜歡舉的一個例子就是那種軟弱的領導，面對下屬以情感欺騙作為武器胡作非為卻又無能為力。每個單位都不乏控制欲極強的人，大家都飽受其困擾，這些人利用情感因素製造矛盾，以此來掩蓋他們的空虛無知。他們就像戲劇中的皇後或國王，碰到錯誤行為和/或工作不努力時，他們最拿手的就是迅速轉移矛盾。他們對於打情感牌駕輕就熟，常見手法包括了鱷魚的眼淚、推卸責任、撒點小謊、避重就輕、以及其他一些下作的招數，藉此逃避問題。而比這些人更糟糕的，就是我剛剛描述的那些完全沒有識破這些並/或對此無動於衷的領導。真正好的領導不會厚此薄彼，也不會感情用事，他們當然不會容忍那些為所欲為、自私自利的行為。
要建立一種可持續發展的經營模式，不斷發展有效解決矛盾沖突的技巧至關重要。如果矛盾沒有得到較好解決，通常將導致生產力的損失，創造力的遏制，還會在合作和協調等方面形成障礙。也許，對於領導者而言，最重要的事情一是解決矛盾的能力，二是留住好員工。如果領導對於矛盾置之不理，那麼最終只可能眼睜睜看著優秀人才離開，去尋找更健康、更有保障的工作環境。
雖然矛盾是任何社會和組織框架中的一種正常組成部分，但是矛盾帶來的挑戰在於你選擇如何應對它。隱藏、迴避或無視矛盾，很可能讓矛盾逐步惡化，進而發展成為憎惡，產生倒退，或導致組織內部的派別斗爭。
那麼，又是什麼原因導致了職場中的矛盾呢?反對立場、競爭壓力、權利斗爭、自負、自尊、嫉妒、績效差異、薪酬問題、或者只是心情不好等等。乍一看這一問題的答案，似乎可以得出一個結論，那就是任何事、且所有事都會導致矛盾，但是事實表明，大多數矛盾的根源在於無效溝通或不善於控制情緒。下面，我們將就這兩種主要原因進行詳細討論：
溝通藝術問題：如果回想一下這些年中你遭遇的種種矛盾沖突，你很快就會發覺，很多矛盾是由於信息的匱乏、不全、缺失或錯誤而導致的。讓我們設想一下，如果你當時夠幸運，已經得到了完整的信息，但不知道如何去處理信息該怎麼辦……歸根結底，這還是屬於溝通先出現了問題，由此才產生了矛盾。清晰、簡明、准確、及時的信息溝通對於減少矛盾發生、降低矛盾程度十分有幫助。
情緒問題：另一種在職場溝通中時常出現並導致矛盾的問題就是感情用事。我本人就親眼目睹過，精明干練的主管將發泄情緒置於完成任務之先(在當時的情形下，他們並非總是能領悟到這一點)。舉例而言，你是否曾見過某個員工大發脾氣，一氣之下跟人鬧翻，而事後則後悔不已。如果你見過，那麼你看到的員工其實就是一個只管發泄情緒，而將自己的前途置之於不顧的人。其實，人的本性就是人類存在的痛苦之源，並不斷造成人在思維和理念上的差異。無論我們內心多麼不希望這是真的，這都是不爭的事實。因此，接下來的問題就是，當矛盾出現時，我們該如何去有效地處理矛盾。就機構的健康和運轉而言，最重要的就是去接納矛盾，並通過有效方法加以解決。擁有矛盾的解決機制很重要，矛盾解決過程能否被有效利用最終取決於各方對於解決矛盾所帶來的好處的理解，而比這更重要的，可能就是他們解決問題的決心了。下列秘訣可以幫助你更好的處理職場矛盾：
對可接受行為進行定義：你知道他們說的假設前提指的是什麼……對什麼是可接受行為進行定義，是一種避免沖突的積極辦法。同時，設立決策框架、使用公開發布的授權聲明、在合作過程中鼓勵良好的經營實踐、加強團隊建設、發展領導力、優化人才管理等措施都可以用來避免矛盾的發生。對工作職責進行清楚的描述，這樣員工才能了解領導究竟希望他們完成哪些工作，明確了工作任務，才能為實現有效溝通打下基礎，這對於避免矛盾也十分有益。所以，一定要公開地對可接受行為進行清晰定義，讓員工們明確什麼是領導可以接受的，什麼是不能忍受的。
直面矛盾：並不是所有矛盾都是可以避免的，我認為成功解決矛盾的秘訣就是，去避免那些可以避免的矛盾。先找出可能產生矛盾的方面，並且先發制人的進行果斷處理，就可以將矛盾化解於無形。一旦察覺矛盾即將爆發，你最好盡快處理以降低其嚴重程度。花點時間識別並理解緊張氛圍，可以幫助你避免不必要的矛盾。
將心比心：將心比心(WIIFM，Whats In It For
Me)，設身處地的為其他員工著想，是解決矛盾的關鍵所在。在權衡矛盾之前，首先要了解每個人的動機。幫助身邊的人實現他們的目標，才是避免矛盾的辦法。如果你解決矛盾的方式是試圖盡可能幫助其他人實現他們的願望，那麼在你解決矛盾的過程中，就幾乎不會遇到什麼障礙了。
重要性問題：在可以避免矛盾時要盡力去避免矛盾。不過，如果某個問題已經重要到可能會引發矛盾的程度，那麼當然也就有解決該問題的必要。如果該問題、情形或情況十分重要，並且已經到了緊要關頭，那麼人們將採取一切必要的措施，進行開誠布公的溝通，消除潛在的和/或思想上的差異。
將矛盾視作機遇：幾乎在所有矛盾的背後，都隱藏著巨大的教與學的機會。哪裡有不同意見，哪裡就有潛在的成長和發展機會。如果你是一名CEO，但卻不會利用解決矛盾的機會加強團隊建設，發展領導力，那麼你將會和重要機遇失之交臂。針對不同職位給予適當重視，將極大地激發創新和認知上的突破，超乎你的想像。明智的領導人會從所有不同的觀點中尋找到積極的方面。
總之……我認為只要有決心，就一定能找到解決矛盾的方法。換一種職業心態、妥協、寬容、體諒、認同、找尋共同點、當一個善解人意的傾聽者、以他人為中心，只要你希望解決問題的決心足夠堅定，消除矛盾的方法其實是數不勝數的。不過，如果你用盡各種方法都無法化解矛盾，那麼就選擇去做正確的事吧，切勿根據自己的喜好行事。

『伍』 初入職場，該如何處理好與同事之間的關系

其實同事之間的關系也沒我們想像的那麼復雜，把握好一個度一般是不會有大問題的。

若即若離，似敵似友。不要渴望一個真心朋友，真的挺難的，保持一定的距離，適當熱情才是最好的。

『陸』 MBA職場：人際交往 冷處理你學會了嗎

吾生也有涯，而知也無涯。一個人窮其一生，也不可能萬事萬物皆知曉，古今中外如數家珍。尤其面對突發事件，當事人任由意氣用事，抑或憑借慣常思維行事，看似有的放矢、對症下葯，卻難免掛一漏萬，攻其一點不及其餘。此時，壓制情緒、平息怒氣，遏制沖動、平復思緒，冷靜看待事物發生發展的全貌，全面分析矛盾糾紛產生爆發的前因後果，就能知己知彼，既分清各自應承擔的責任，又找到有效解決矛盾問題的方法途徑。



冷處理代表了一種責任和擔當

冷處理預示著當事人心態的成熟、看問題眼光的長遠，以及分析判斷事物的理性。人是一切社會關系的總和。一個人立身處世，不可能不考慮自己長久以來遵循的行為理念和價值規范，不顧及周圍他人的評價與議論。尤其當自己因為一時沖動而失去理智，觸犯到大家一以貫之遵從、時時躬身踐行的道德法則時，哪怕事後百般補救，也有可能成為眾矢之的，並最終淪為孤家寡人。從這個角度言，選擇冷處理，做事既對得起自己的良心，又敢於堅持真理、修正錯誤，就能讓大家心服口服，由此生發對自己的信任與信賴。

冷處理並非刻意行事遲疑、行為保守，與遇事寧當「稻草人」、甘做「縮頭烏龜」有著本質區別。它的指向仍是處理，而不是任由事情冷下來，卻因為遲遲得不到解決而矛盾越積越重，誤會越來越多，隔閡越來越深，終會小事拖大，大事拖炸。

當然，冷處理更不是平常意義上「大事化小，小事化了」的不處理。但凡需要冷處理，必定是關系緊張、矛盾尖銳、性質嚴重、影響惡劣之事，要求既治標又治本，既注重當前又著眼長遠，既得其大又兼其小。因此，冷靜是前提，冷中還得有熱切的關注，熱情的接待，熱烈的討論，熱心的周旋，熱忱的解答，最後回歸到問題的徹底處理、圓滿解決，彼此之間心悅誠服、心滿意足。相反以冷處理為托辭，從此「黃鶴一去不復返」，不要說當事人不答應，只怕自己也會漸失公信力，說話無人聽，辦事無人應。

『柒』 如何緩和職場沖突矛盾激化

如何緩和職場沖突矛盾激化？如何應付一個天性好爭吵的人呢？就像那些杏仁核和單胺氧化酶分A有點小問題的人。
這時需要些小的技巧，雖然這些技巧有時有逃避和狡辯的嫌疑，但它能起到阻止矛盾繼續激化的作用。
比如，轉變話題，不集中去爭論矛盾的焦點，轉而討論次要問題，讓對方疲憊，將答案變得冗長和復雜……總之，讓對方不要產生暴力行為，免得自己受皮肉之苦。
這可不是逃避，只是緩和矛盾的技巧。
知己知彼很重要，美國能力訓練管理學者西碧爾-伊凡斯（SybilEvans）把爭吵分為五類。
他說，每個人的性格不同，爭論的方式也不同。一個人如果能夠對這些方式更加了解，可能會使自己在沖突中占上風。
第一類人傾向比賽式的爭論，他們就好像希望自己手中拿著一把刀子，並不是為了攻擊，只是希望更有安全感。他們希望用更多的理由和證據去壓倒對方。
第二類人傾向沉澱式爭論，這種人更希望息事寧人，不惜代價尋求和平，他有時甚至主動犧牲自己的利益。
第三類人屬於迂迴型，他們更希望用比喻討論一類事情，而不針對某一件事。
第四類人屬於妥協型，他更容易慢慢接受別人的意見，並不能堅定自己的立場，最後向對方妥協。
最後一種是合作型，他們深信矛盾雙方可以達到共識，即使是那些不能克服的問題也能夠得到合理解決的辦法。
每一種矛盾都能夠找到解決的方式，並且對待某個問題，總存在一種最佳的方式，別的方法未必行得通。
一些緊急狀況下，需要快速、獨斷地做出決定，此時如果廣泛聽取更多人的意見，很容易貽誤時機。
另一種情況，為了不破壞彼此的關系，需要從矛盾中找出共識，不妨採用用沉澱、合作，甚至妥協的方法解決矛盾。
你會不會感嘆――怎麼連吵個架都這么難！那就不要發火吧，因為不發火，同樣能解決矛盾。

『捌』 職場矛盾人際關系溝通的話劇

劇本就不直接給了，你可以參考一下下面的一些要求：

心理劇（Psychodrama）最初由精神病理學家莫瑞諾（J.L.Moreno，1989—1974）創造於世紀30年代。心理劇也稱社會劇，是一種團體心理療法，它藉助於特殊的心理方法，揭露出參演者的人格特徵、人際關系、心理矛盾和情緒障礙，並在心理治療者的間接干預和同台參演者的幫助下，使心理問題得到解決。

校園心理劇，由心理劇發展而來，是以心理劇的理論為基礎，在校園環境下，由心理輔導教師根據中學生的生理、心理特點啟發學生通過自編、自演解決自我心理問題的一種心理輔導方法。校園心理劇作為一種以現實生活為模型的團體心理輔導方式，它以特殊的戲劇化形式將學生在生活、學習、交往中遇到的沖突、困惑、煩惱等情況以角色扮演、角色互換、內心獨白等方式編成劇本進行表演，促使學生在表演中，發現問題本質，明確症結所在，找到解決方法。在這一過程中，無論是參演者還是觀看者都受到深刻的啟發與教育。

一 校園心理劇的構成要素

（一）舞台

舞台的提供主要是為參演者創造一個寬敞、自由的活動空間，以便於主角、配角和導演自如的活動、盡情的發揮。主要包括背景圖片的設計、背景音樂的播放、燈光的調整、音箱的設置、道具的擺放等。

（二）導演即心理輔導教師

心理輔導教師是校園心理劇的策劃、組織、編排、把握、分析和引導者。他和劇組其他成員處於平等地位，不能有過分的支配性與「自我中心」，在強調學生「自發性」表演的同時，要把握住心理劇的主題、控制住心理劇的進程，並及時對其進行點撥。心理輔導教師要積極的促成寬松、接納的團體氣氛，並鼓勵學生「自我探索和得出結論」。在表演結束後要組織學生進行討論、分享與總結。另外，由於心理輔導教師本身存在的矛盾會影響某些問題的處理，因此，必要時需要迴避指導。

（三）主角即最矛盾、最掙扎的學生

主角是團體的代表，主角的問題是團體問題的具體表現。在表演的過程中，主角的自發性和創造性被充分的調動起來，為了幫助自己和團體獲得對問題深入的探究和新的感悟，主角要進行適當的自我暴露。因此，有效的校園心理劇主角應該是「自由」的，他有權決定劇情和挑選配角，並對其作出要求，並且他可以接受和拒絕心理輔導教師的建議。主角的選擇是有某種需要（如從恐懼中或悲傷中解脫）推動，並且有強烈的解決問題願望的學生。

（四）配角即在主角的生活中代表某些人或物的其他劇組成員

配角作為主角的輔助演員在心理劇的表演中起著重要的作用，無論是人還是物，無論是真實的還是虛構的，他們都成為主角的輔助性自我，他們通過自己的表演幫助主角、影響主角，進而影響整個校園心理劇的過程。因此，運用配角可以提高校園心理劇的輔導效果。配角的最佳人選是現實生活中處於劇中要求的地位，本身有解決問題的迫切願望的學生。因為，這樣的學生更容易身臨其境的表演，並且在表演中很容易就解決自己的問題。

（五）觀眾即觀看演出、參與互動並提供反饋與支持的學生

所謂觀眾，並非以局外人的身份單純的欣賞心理劇的過程，他們也具有很強的自發性，他們需要為整個團體有效氛圍的構建作出積極的努力。一方面，這些學生通過觀看演出過程中的同感，體驗到自身情感的宣洩；另一方面，他們進行著開放的、多角度的觀察，進行著富有建設性的反饋與討論。

二 校園心理劇的結構

（一）暖身

暖身階段是體現校園心理劇功效的奠基環節。在這個環節中，心理輔導教師需要協助團體為將要進行的工作暖身，同時在工作進行的過程中提供協助，比如明確各個角色的任務和演出要求，向學生交代清楚故事的內容以及人物之間的關系，協助產生主角等。精心設計、恰當實施的暖身准備，有利於達成一致的目標和創造寬松、和諧、安全的心理氛圍，能夠最大限度的刺激學生自發性和創造性的生成。這些都為學生最終完成建設性的、健康的、積極的行為改變奠定了良好的基礎。

（二）表演

自發性和創造性的原則始終貫穿於表演過程，主角、配角和觀眾要把情感融化於團體，將經歷融合於劇情，通過劇情的發展來探索自我心理發展歷程，並在心理輔導教師的引導與點撥下，通過對事件的陳述、辨別和澄清，探詢事件對自我心理發展造成的影響，揭示心理問題的症結所在，宣洩壓抑的情感，最終找到解決問題的方法。在這個階段心理輔導教師要努力促成一種寬松、接納的團體氣氛，把握好劇情的進程，並給予學生適時的引導和點撥。

『玖』 怎樣面對職場上的矛盾沖突

職場上碰到煩心的人或事不必太介意，早早晚晚會碰到，碰不到才是奇怪。權把它當作練兵，鬥智斗勇，披荊斬棘，練就一身功夫才可獨步江湖。首先別把讓你煩心的人很快地打入敵人行列。同等重量級並以搞垮你為己任的人才稱之為敵人。我們碰到的大多數是個性不和，觀點不同，或利益之爭，稱不上為敵人，屬於人民內部矛盾，在可爭取行列。其次，職場上的爭斗，耗時耗力，還搞得自己心情不好，在老闆面前難看，能化敵為友為上選。至於策略，以下是我個人觀點。覺察到問題不能逃避，也別妄自揣測，主動找對方談一談看問題在哪，求同存異。你會發現有很多人心裡有疙瘩不說出來，所謂的疙瘩很多情況下是誤會，是perception, 不及時面對只會讓積怨越來越深，有時到最後你都不知道到底什麼地方得罪了別人。有一次我給一位同事打電話，她態度粗暴，口氣很沖，不象平時的她。放下電話後我百思不得其解，於是我決定又打回去問個究竟。我問她出了什麼事，是不是對我有什麼想法。如果我有什麼作得不合適的地方，希望她明確地告訴我。原來是她所負責的工傷管理出了一點漏洞，但錯不在她，是一個plant supervisor給搞砸了。因為我有責任監督工傷管理，我在和我老闆談工作時提到了這件事情，沒有細談，沒想到我的老闆告訴了她的老闆，她的老闆以為是她把事情搞砸了，批了她一頓，她推斷是我在她老闆面前告了黑狀。我向她解釋了整個事情的經過，同時告訴她我會向她的老闆說明情況，不能無緣無故讓她背黑鍋，我也的確按我承諾的做了。結果是皆大歡喜。如果我當時不去問她到底發生了什麼事，她恐怕會認為我是一個喜歡backstabbing的小人，怕是要恨我一輩子了。當矛盾產生時，要學會換位思考，設身處地從別人的角度考慮問題。我們通常首先顧及自己的感受，只想對方怎麼這么不可理喻，卻沒有思考一下對方為什麼會不可理喻。明白矛盾的根源才有助於化解它。作為公司確認的」high potential」員工之一，我的VP要求我學習並接管人事部年度財務預算，作為我的一項 development action plan。結果原先負責作這個的同事非常抵觸，處處設卡，不但不肯教我，還想看我的笑話。盡管惱怒，我強迫自己閉上嘴，靜下心，考慮一下她這樣作的原因，並側面了解了一下情況。第一她擔心我搶了她的飯碗，第二她的確花了很多時間和精力作這項工作，她覺得不但沒有得到認可反倒被剝奪了權力，第三老闆沒有很好地向她解釋我接管這項工作的原因。看清了事情的本質，我心中的憤懣緩解了很多，而且反倒覺得她的確也有憤懣的理由，只不過不應該採取這種不成熟的方式。這種心態的轉變使我避免了感情用事，能夠以冷靜而專業的態度來看待並處理與同事之間的關系。作人要有良心，作事要有原則。不要因為害怕矛盾或者害怕權利而作違心的事。你會發現，人們會因為你的正直，而非你的順從而尊重你。我剛從Regional HR轉到總部的第一個月，一個高級部門經理和另外一個總監一起找到我，要裁掉一個員工，而且很強硬。我當然要了解到底是怎麼回事。這個員工原先作Accounts Payable，但一直想求發展。兩年前有一個會計休產假，公司問她願不願意臨時作一年會計，因為她沒有經驗，她的老闆和我的前任書面協議如果她作不好，可以回Accounts Payable。她作滿了一年，之後又有別的各種各樣臨時assignments, projects，所以她一直是哪裡有需要就去哪裡，直到最後一個職位時，部門總監對她的工作不滿意，想把她打回Accounts Payable，而她原來在AP的老闆也換了人，新任經理說沒有空缺，這下兩邊都不肯要這個人，兩人商量了一下決定裁掉這個員工。我的第一反應就是這種處理方法很不妥，但她們兩個人都堅持此員工performance不好，沒有所需的skill。言下之意少廢話你就快辦吧。我說我需要三天的時間去作一下情況調查，她們不樂意，但我堅持，我說裁人是不能隨便的，不然是我的失職，其實也是你們的失職，我心裡說。我利用這三天的時間interview了她以前所有的supervisors，調出了她所有的的績效評估記錄，根據我的調查，她雖然不能算是star performer，但她工作幹得還不錯，工作態度勤懇，同事關系也融洽。拿著厚厚的記錄，我找到部門經理和總監開會，present了我的調查結果，她們顯然很吃驚，第一沒有想到我會花這么大的氣力，第二事情和她們想的不一樣，說話的口氣在事實面前立時軟了半截。我對她們說這名員工最近的職位對她來講有些困難，但並不能說明她不能作好別的工作，我們應該給她一個證明自己的機會，讓她回到 Accounts Payable。部門經理很郁悶，說她現在沒有有空缺，沒有budget，卻要deal with前任的mess。她問我你說這公平嗎？我說我理解，我如果處在你的位置上也會很frustrated，但我也要從員工的角度考慮。如果我是那個員工，我會覺得公司在需要的時候利用了我，在不需要的時候不顧道義地踢開了我，你覺得這公平嗎？她沉默了半晌，說她從沒這樣考慮過。她說她要和她的老闆SVP商量一下。我說需要的話我可以親自去找SVP談，她說暫時不用。會議結束的時候盡管沒有最後定論，但我知道我已經說服了她。後來那名員工回到了Accounts Payable。沒想到的是那位部門經理還有那位總監居然成了我的new best friends，遇到難事經常找我bounce off ideas. 我沒有為了避免矛盾而違備原則，卻因此贏得了她們的信任和尊重。與同事發生沖突一定要保持要保持頭腦冷靜，不卑不亢，不要因為對方態度不好而失控。沖動是魔鬼，切記。有句話說"當仇恨都不能影響理性判斷時，一個人成大器的機會就將大大增加"，更何況哪裡有那麼大的仇恨呢。如果真的是自己作錯了事，不要想盡辦法找借口，心胸坦盪地承認遠遠好於抵賴推託。你按以上的策略盡了力，仍然沒有解決矛盾怎麼辦? 事實上，在你周圍的人當中總是有幾個同盟，幾個中間派，還有一小部分怎麼努力也難看對眼的。這也正常，沒有必要也沒有可能取悅每個人。我們對不同的意見或個性要持寬容心態，但對於惡意的中傷一定要有防範意識。首先對於不實的accusation或者out of line的言行要向對方明確指出。公司有一名年輕的女員工得到了提升，結果兩個月後自動要求回到原來的位置，又過了半年，她辭職了，臨走前才告訴我所有這些都是因為她無法忍受一個同事對她言行粗暴，頤指氣使，她的同事居然在辦公室里公然說她Stupid。可悲的是她自己沒有勇氣面對這個同事，也因為怕事沒有向任何人投訴。這種軟弱妨礙了她的個人發展，也助長了惡人的氣焰。其次，如果你知道對方在老闆或者大老闆面前詆毀你，要找適當時機向老闆tell your side of story，否則老闆總聽一面之詞，容易形成偏見。這種解釋要含蓄，不要讓老闆覺得你在惡意中傷你的同事。最高的境界是看似不經意地講一些具體的事情，然後讓老闆自己得出結論。我並不是鼓動大家耍陰謀詭計，但我很欣賞周立波說的一句話：「不要養成主動進攻他人的陋習，但一定要具備後發制人的能力！「職場上的矛盾與沖突是在所難免的，這是我們職業生涯的一個組成部分。