合同交界面

1. 施工合同管理中 什麼是《合同交界面》 知道的話能舉例說明下嗎 謝謝

在施工合同管理中合同交界面(也稱合同界面)，是指在一個項目中合同與合同之間存在回著相互關系答的相鄰的交接面，界面越多管理越難，往往在界面處存在合同責任不明確等缺陷，如模板工程與混凝土工程中如由二個勞務單位承包的話會存在這樣的界面缺陷:混凝土工程澆搗完成後達到了相關規范要求，如板的平整度在偏差范圍內，在同道剪力牆的支模工程中也符合規范要求，則在剪力牆底部由於混凝土板面存在高低偏差，而導致剪力牆底部出現較大的縫隙，在剪力牆混凝澆搗時由於漏漿而使剪力牆出現了蜂窩 麻面 爛根的缺陷，而這個責任問題二個勞務單位都可以不承擔責任，因為，模板縫隙是由於板混凝土的不平引起的，而漏漿則由於模板底部有縫隙而產生的.這種情況就是合同界面產生的問題. 所以合同界面越多管理起來越難. 但如果由一個勞務單位承包，這個責任十分的明確由勞務單位承擔責任. 一個項目由二個以上的承包單位就存在合同界面(設計 勘察 施工 監理 專業承包也包括各種的勞務分包等等) 請對回答作出評價。

2. 分包合同交界面的定義，是什麼意思

在施工合同管理中合同交界面(也稱合同界面)，是指在一個項目中合回同與合同之間存在著相答互關系的相鄰的交接面，界面越多管理越難，往往在界面處存在合同責任不明確等缺陷。
如模板工程與混凝土（以下簡稱「砼」）工程中，由兩個勞務單位分別承包的前提下就會存在這樣的界面缺陷。首先，施工符合規范：砼工程澆搗完成後達到了相關規范要求（如板的平整度在偏差范圍內），在同道剪力牆的支模工程中也符合規范要求。
其次，可能出現的問題：在剪力牆底部由於砼板面存在高低偏差，導致剪力牆底部出現較大的縫隙，於是在剪力牆澆搗砼時由於漏漿而使剪力牆出現了蜂窩、麻面、爛根的缺陷。
然後，責任誰背：兩個勞務單位都可以不需要承擔責任！原因在於：（1）模板縫隙是由於板、砼兩方面的不平引起的，（2）漏漿是由於模板底部存在縫隙而產生的。
最後，結論：以上情況就是合同界面產生的問題，所以合同界面越多管理起來越難。但如果由一個勞務單位承包，這個責任將十分明確的由勞務單位承擔。一個項目由兩個及兩個以上的承包單位就存在合同界面(設計、勘察、施工、監理、專業承包，也包括各種的勞務分包等等) 。

3. 與發包人,監理及設計單位,專業分包工程的配合

監理主要是請客，發包方隊長們也是一樣，處理不好就扣錢，不讓過關，這個問題很難。破費點吧。

4. EPC（工程總承包）

工程總承包是指業主與具有豐富施工管理經驗的承包商或聯合體簽訂施工項目總承包管理協議，由施工部承包管理方負責整個項目的施工組織與管理的發包模式。
其特點是
1、工程造價特點：部分施工圖設計完成後，即可進行部分施工招標，確定相應的合同價，分包合同價比較准確；對施工總承包管理方的招標只確定總包管理費，無合同總造價，故合同總造成價是業主的一種風險；如果業主與分包商簽約，還加大了業主的風險。
2、工期進度特點：施工總承包管理模式的招標不依賴於施工圖紙出齊，可以就分包項目提前招標、開工、縮短建設周期。
3、質量控制特點：施工總承包管理方負責分包項目的質量控制；各分包合同交界面的協調控制也由施工總承包管理方負責，由此減輕業主工作量和管理負擔。
4、合同管理特點：如果所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作都由業主負責，則業主的合同管理工作量大，對業主不利。反之則可減輕業主的負擔。相應的，對分包工程款的支付也有總承包管理方支付和業主支付兩種方式，前者對總承包管理方管理分包商更為有利。
5、組織協調特點：施工總承包管理方要負責對所有分包商的施工管理及組織協調，大大減輕了業主的工作。但是，如果分包合同都由業主簽訂，又會在一定程度上削弱施工總承包管理方對分包商的管理。

淺述工程總承包
工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，也是我國建築業發展的趨向。因目前工程總承包制的市場化程度還不高、社會環境還不配套，所以對其認識還有待於提高。下面就工程總承包簡述如下：
一、工程總承包
工程總承包的提出，起源於基本建設管理體制改革，1984年國務院頒發《關於改革建築業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發[1984]123號）中就提出建立工程總承包企業的設想；1997年，我國頒布的《建築法》，明確提倡對建築工程進行總承包，確立了工程總承包的法律地位；2003年2月13日，建設部發出《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）（以下稱指導意見》），明確了工程總承包的基本概念，開始在全國范圍內全面推廣工程總承包。
我們知道，根據建設工程項目的壽命周期的定義，項目實施（建設）階段大體上為勘察、設計階段、施工階段。業主根據自身實際情況，分別把勘察、設計、施工任務發包給不同的企業，就形成了勘察、設計承包、施工總承包及專業承包的合同結構，勘察、設計、施工單位之間是一種平行的、彼此分離的關系，他們各自與業主形成發承包的關系，為一個業主（發包方）下的多個承包單位（承包方），這是我國目前傳統的發承包模式。
該種模式主要缺點是設計與施工分離，致使投資增加以及設計和施工不協調而影響建設進度；造成各類建築業企業規模弱小，組織形式單一，缺乏國際競爭力等等。
工程總承包是一種把勘察、設計、施工、設備采購等任務進行綜合，發包給一家（或幾家）工程總承包企業的一種模式，實行全過程若干階段的承包，如設計—施工（DB模式）總承包、設計—采購—施工總承包（EPC模式）等。在EPC模式下，業主只與一個承包單位直接發生關系。所有的設計、施工分包工作等都由總承包方對業主負責，設計、施工分包商不與業主直接簽訂合同。
工程總承包的主要意義在於通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，克服了由於設計施工分離導致的投資增加和工期延長等弊病；對於勘察、設計、施工企業調整經營結構，加快與國際工程承包和管理接軌，適應社會主義市場經濟和加入WTO後新形勢具有決定作用。
中國於1993年~2003年期間，共完成國內工程總承包3409項，合同金額2550億元，年完成合同額320億元，一批施工企業組建的總承包公司取得了較好的業績，如天津建工集團重組成立了天津市建工工程總承包有限公司，負責對工程總承包的組織實施，1998年~2002年期間累計完成工程總承包產值52.2億元。
近20年來，通過開展工程總承包，一批具有設計、采購、施工一體化的工程總承包企業或企業集團逐步發展起來，如中國寰球化學工程公司、中國石化建設公司等；一批單一功能的設計院或施工企業通過改革和發展，成為以設計或施工為主導，具備咨詢、設計、采購、施工管理、開車服務等多種功能的工程公司，如中國建築工程總公司、天津建工集團、北京城建集團、上海建工集團等。

二、培育發展工程總承包企業與項目管理公司
工程總承包企業與項目管理公司的培育與發展，可以從國家外部環境和企業內部建設二個方面予以考慮。由前面的述敘我們知道，國家對於推行總承包和代建制（工程管理咨詢），出台一系列的文件、辦法、法津、法規，己創造了良好的外部環境。但作為一個建築人，應該考慮如何對企業現狀進行改革，以適應新的環境，或能成為行業的領跑人。
《指導意見》打破了目前行業的界限，允許工程勘察、設計、施工、監理等企業，按照有關規定申請取得其他相應資質，為培育發展建設工程總承包及項目管企業理指出了方向。
而建設部—關於印發《建設工程項目管理試行辦法》的通知（建市[2004]200號）（以下稱《項目管理辦法》）中進一步對企業申請取得其他相應資質的條件進行了極大的放寬：申請資質時，其原有工程業績、技術人員、管理人員、注冊資金和辦公場所等資條件可合並考核。
各類有條件的大中型建築企業、設計單位都應抓住機會，堅持不懈努力，使自己發展成為合格的工程總承包企業和項目管理工程公司。
《指導意見》和《項目管理辦法》對於工程總承包企業和項目管理工程公司承接業務作了詳細規定，突破了目前勘察、設計、施工、監理等企業只能在其資質范圍內承接業務的規定。但同時規定，工程總承包企業不應在同一個工程項目上同時承擔工程總承包和工程項目管理業務；承擔項目管理的企業，要在同一工程承包資質范圍內的工程勘察、設計等業務時，應當依法通過招標投標方式確定；施工企業不得在同一工程從事項目管理和工程承包業務。
一句話「一招鮮、天地寬」，當前的勘察、設計、施工、監理等各類建築業企業，只有練好內功，才能跳出目前的狹窄的業務范圍，馳騁於更廣闊的市場空間。

5. 施工平行承發包模式中的質量控制包括( )。

正確答案:D,E
解析：①符合質量控制上的「他人控制」原則，不同分包單位之間能夠形成一版定的控制和制約機制，對權業主的質量控制有利；
②合同交互界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義和管理，否則對質量控制不利。
（本解析由安寶藍提供）

6. 總承包單位將施工圖深化設計風險轉移給分包單位的合同是無效還是可撤銷

首先您要搞清什麼是施工總承包管理單位？它的管理模式？它的定義? 施工總承包管理模式的特點 1)投資控制 ①某部分施工圖完成後，由建設項目業主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據。 ②在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，這是建設項目業主承擔的風險之一。 ③多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，加大了業主方的風險。 2)進度控制。施工總承包管理的招標不依賴於施工圖設計，可以提前。分包合同的招標也得到提前，從而提前開工，可縮短建設周期。 3)質量控制 ①對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行。 ②對分包人來說，符合質量控制上的「他人控制」原則，對質量控制有利。 ③各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業主方的工作量。 4)合同管理。一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。 對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業主直接支付，前者有利於加強總包管理單位對分包人的管理。 5)組織與協調。由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，大大減輕了業主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發點。 所以說，一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包給分包商來完成，

7. 施工總承包管理模式下各分包合同交界面的界定由誰負責

此題來在全國二級建造師執業資自格考試《建設工程施工管理》中多次出現過；一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都是由業主方直接簽訂。所以正確答案是分包單位一般與業主簽訂合同。 但在實踐工作中分包單位一般都是與施工總承包或者施工總承包管理單位簽訂。

8. 工程實體不得由施工總承包管理單位化整為零，分別進行分包。 這句話是什麼意思呢

首先您要搞清什麼是施工總承包管理單位？它的管理模式？它的定義?
施工總承包管理模式的特點
1)投資控制
①某部分施工圖完成後，由建設項目業主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據。
②在進行施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，這是建設項目業主承擔的風險之一。
③多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，加大了業主方的風險。
2)進度控制。施工總承包管理的招標不依賴於施工圖設計，可以提前。分包合同的招標也得到提前，從而提前開工，可縮短建設周期。
3)質量控制
①對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行。
②對分包人來說，符合質量控制上的「他人控制」原則，對質量控制有利。
③各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業主方的工作量。
4)合同管理。一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。
對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業主直接支付，前者有利於加強總包管理單位對分包人的管理。
5)組織與協調。由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調，大大減輕了業主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發點。
所以說，一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包給分包商來完成，

9. 有哪位能描述一下EPC招標流程

流程如下：

• 對於業主，流程為：確定項目→委託設計→組織招標機構→發布招標通告→投標人資格預審→通知合格投標人→出售標書→組織標前考察→召開標前會議→標前會議紀要和補遺書→投標與開標→評標、決標、授標。

• 對於承包商，流程為：跟蹤項目→選擇當地代理人→選擇合作對象或分包商→准備資格預審材料→獲得投標人資格→購買標書→投標准備→投標。

(9)合同交界面擴展閱讀：

EPC模式

較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優勢：

(一) 強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利於工程項目建設整體方案的不斷優化。

(二) 有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利於設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

(三) 建設工程質量責任主體明確，有利於追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。