戴爾采購合同

『壹』 采購是干什麼的

1.制定並完善采購制度和采購流程：
（1）根據公司的長期計劃，擬定采購部門的工作方針和目標；
（2）負責制定采購方針、策略、制度及采購工作流程與方法，確保貫徹執行；
（3）制訂招、投標管理辦法和各項物品的采購標准，並嚴格執行；

2.制定並實施采購計劃：
（1）根據公司的拓展規模以及年度的經營目標，制訂有效的采購目標和采購計劃；
（2）審核年度各部門呈報的采購計劃，統籌策劃和確定采購內容，制訂主輔料采購清單；
（3）組織實施市場調研、預測和跟蹤公司采購需求，熟悉各種物資的供應渠道和市場變化情況，據此編制采購預算和采購計劃；
（4）根據采購管理程序，參與重點和大宗采購項目的談判、簽約，檢查合同的執行和落實情況；
（5）負責組織落實公司的采購、供應材料、備品配件及其他物資供應，確保合理地組織采購，並及時供應生產所需的物資；
（6）督導檢查倉庫的驗收、入庫、發放及管理工作，確保采購物品的質量；

3.采購成本預算和控制：
（1）編制年度采購預算，實施采購的預防控制和過程式控制制，有效降低成本；
（2）采購價格審核、預算、報價，達到有效的成本控制；
（3）向各部門提出降低成本的建議，減少不必要的開支，以有效的資金保證最大的物資供應；
（4）對采購合同履行過程進行監督檢查，及時支付相關款項；

4.選擇並管理供應商：
（1）根據公司的物質需求，選定價格合理、貨物質量可靠、信譽好服務優質的供應廠商，建立長期戰略同盟；
（2）建立對供應商的資信、履約、售後服務能力及物資市場價格狀況和走勢的綜合評估系統；
（3）不斷開發新的供應渠道和供應商，加強對新老客戶的走訪和調查；
（4）制定供應商管理辦法，加強對供應商的管理、考核，確保供應商提供產品的優良性；

5.本部門建設工作：
（1）根據公司的績效管理制度，考核下屬的工作業績，並協助其制定績效改進計劃；
（2）負責采購部門采購人員的職責分工及行政事務處理；
（3）協助並參與采購人員的崗前培訓和在崗培訓

采購主管：
1.參與采購策略制定 2.監督執行物品采購計劃 3.進行采購跟蹤 4.庫存管理 5．供應商管理 來說明求職者在采購主管這個職位上是有工作經驗的，求職者能做好采購主管這個職位的具體工作

『貳』 筆記本電腦購買的問題

10000可以隨便選了，，

『叄』 招商銀行網上買戴爾筆記本

您好，申請信用卡最主要的條件是年滿18-60周歲，有穩定的工作和收入，必備內申請文件為身份證明復印容件和工作證明文件，若您能提供其它的財力證明文件，將更有助於我們對您個人情況的了解以及信用額度的判斷。 詳細申請資料如下：

1、身份證明：一般是身份證（若您使用的是新版身份證，需正反面復印件），軍人需提供軍人證復印件；

2、工作證明：可以是任職單位出具的工作證明原件（請寫明具體的公司名稱、部門、崗位及收入情況，並加蓋公司公章或人事章），或經推廣員核實過原件並註明的工作證\牌復印件；

3、財力證明：可以是銀行代發工資記錄，或所得稅扣繳憑證，或房、車、存款和投資市值證明文件（如房產證/汽車行駛證/銀行定期存單的復印件）等能證明您財力水平的資料。其他可供參考的文件還包括：近6個月社會保險個人賬戶清單、水、煤氣賬單、他行信用卡賬單等。

信用卡的核發情況將以最終審核結果為准，祝您申請成功。

『肆』 關於戴爾筆記本的一寫問題!

作者：HHH 回復日期：2005-12-3 19:16:26
偶不知道各位是怎麼看待聯想收購ThinkPad……

但是從我用的兩台來看，聯想就是有差距。
T20是偶用了n年的一台了，它鍵盤部分（周遭）的面板是一個整體；
而T42就是兩塊面板批裝起來的了……
這在一定程度上可以說明TinkPad品質的下降，您認為呢？

作者：AAA 回復日期：2005-11-29 21:24:50
樓上的小朋友們~~~~~~~~~~~~~今天閑得無聊，陪大家掰扯了這么多，早已經離題萬里了，最後總結一下：
樓主認為IBM的某一型號機器性能比較爛，其實除了眾所周知的是從上一款代機器「降級」而來的，性能的確比較爛以外，質量也堪憂，好巧不巧就在上個月，最多上上個月，就在天涯，我提醒過大家該型號cost
down的消息，雖然樓主所說的性能差，和cost down沒有太多的牽涉（除了顯示晶元降級影響視頻子系統效能以外），再重復一次本人的觀點應該不算馬後炮吧？
然後就有小朋友冒充「從事電子行業」來質問我，你的問題問到點子上了嗎？你有資格嗎？前面隨口問的這么多問題，雖然google不到答案，但絕對是簡單問題，有人能隨便答出來任何一個嗎？我一再強調圈子，如果你是圈內的人，你自然明白什麼意思，花這么多時間點化小朋友，卻不領情~~~~~~~~呵呵~~~~~~~~~聽說過愛因斯坦的司機嗎？你們的問題全是源於你們的無知，這些東西我的「司機」都能回答你~~~~~~~~~~~~~

說回爛懦夫，小朋友們愛國，我就不愛國嗎？我在深圳海關看到聯想走私CPU的方式，我的感覺只能用一個詞來形容——爆炸~~~~~~那年我不滿25歲，那年我給深圳海關上課，教他們如何辨認各類IC及其價值~~~~~~~~~
我不明白為什麼這些對行業根本沒有一點認識的小朋友們，為什麼一個個冒充「電子行業」的精英，在自己不熟悉的領域大放厥詞呢？你們真的中爛懦夫的毒就這么深嗎？

作者：AAA 回復日期：2005-11-28 22:24:30
接著來，總部設在米國扭腰的美商爛懦夫，跟國貨有什麼關系嗎？
就算全世界99%的筆記本都是MIC，那為什麼還是有品牌要挨罵呢？這里的爛懦夫托基本都罵DELL，DELL不也是美商嘛，不也是MIC嘛~~~~~~~~~~~~~
關於爛懦夫為什麼是我國挨踢製造業水平低下的罪魁禍首，我不止一次發表過這個觀點，至今還沒見過有人能證偽的，我說過太多次，就不想羅嗦了，不知道爛懦夫的前身——聯想——從啟明星竊取「家用電腦」概念，做垃圾PC，以及長城、浪潮捲入價格戰這段歷史的小毛頭們，最好還是不要在這個話題上丟人現眼了~~~~~~~~

另一個比較丟人的是這句「聯想的還不是代工的，SONY的也是」~~~~~~~~~~連代工和貼牌這兩個電子行業最常見的概念都搞不清楚，建議回爐再造~~~~~~~~~~~~~
說到半導體存儲器，實在是不好意思又來揭穿你的無知了，我們先來說說成品mole，大家都知道K記的東西好，國內的K記價格是非常平實的，那你知道K記mole用哪些品牌的顆粒？不用哪些品牌的顆粒？插完題外話，說回顆粒來，顆粒廠商能分成幾個等級？頂級的廠商是哪幾家？這些廠家哪些有副牌？這些廠家分別把自己的產品分成幾個等級？關鍵問題來了，爛懦夫是買顆粒還是買mole？爛懦夫的采購價是多少？這個價格能買到什麼等級的mole？這樣的mole能用什麼等級的顆粒？

別忘了好好做功課，回答回答上面提過的所有問題吧，放心，我既然提出來，就一定是你很難，或者說基本上不可能google到答案的，要不「圈子」這個東西還拿來干嗎使？
作者：AAA 回復日期：2005-11-29 09:15:37
不用說什麼佩服不佩服的，做一個行業就要看透一個行業，不然連飯都沒的吃，知道這些只是為了活命而已~~~~~~~~~~~~~~~~~

你不是搞這些的，就不用在挨踢話題上展示你的無知，現在很多媒體從業者最愛沾點挨踢的邊~~~~~~~~~~~~經常能在報紙雜志上看到非常搞笑的挨踢文章~~~~~~~~~~~~~~~估計被揭穿以後也會祭出這么一塊遮羞布~~~~~~~~~~~~~~~~難怪經常被稱作「妓者」~~~~~~~~

對於一個做企業的人來說，不懂得cost
down是可恥的，如果想不出來為什麼爛懦夫會降低質量要求，可以隨便google一段劉軍的話給你學習學習，表說你連劉軍是誰都不知道~~~~~~~~~~~~
「首要任務是降低IBM成本」
「兩個公司合並後如何發揮協同效應大概有這樣幾個方面。首先是采購上的協同效應。因為你知道兩個公司加起來會有更大的采購規模，我想雙方加起來以後會有更優化的成本架構」

再給你看一段新聞通稿：
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從5月1日開始，新聯想已經可以非常公開地比較IBM、聯想的采購數據與資料（因為那一天發了公告，此前就已經開始暗中操作CD事宜了）。由於在PC的供應鏈上80%的花銷都基本來自於材料成本，因此采購被公認為無論在規模還是協同效應上，是最能立竿見影體現新聯想的合並好處的業務之一，甚至被稱作是聯想打響整合的「第一槍」。
采購部門的員工們早在5月之前就意識到了自己在新聯想PC帝國中的重要——聯想高管頻頻光顧，運營成本已經在和風細雨中開始被壓縮：原來IBM在原料采購中負責戰略和客戶關系的高級管理人員在去年12月的劃分中大多數都沒有轉入新聯想，這些大多由香港和外籍人士擔任的職位被保留在了IBM的伺服器部門里。上千份原來IBM和聯想各自與供應商簽署的合同在從宣布合並到5月1日這段時間里被這個部門的人拿出來審閱，再一一以新聯想的名義去重新簽定。工作量之巨大，導致喬松形容他和他的同事們在這段時間里「沒有業餘生活」。
到5月1日，采購部門的流程完成了整合優化，從中不難看出，喬松和他的同事在試圖尋找一種相對折中和完美的流程。IBM原有的流程固然完善，但是因為采購部門同時要為伺服器、大型機和軟體等各種產品服務，這個采購流程不是專門為PC設計的。聯想的流程正好相反，作為一個在為生存奮斗的公司，它不但一出生就打上了PC的烙印，而且始終在追求高效降低成本。新的流程設計與新聯想對商業模式的選擇遵循了同一原則，力求以提高效率降低成本為前提。舉例來說，IBM過去找一個供應商買PC的部件，該供應商的價格也許並不優惠，但是因為它是IBM其他產品的重要部件供應商，PC部門為了照顧它就只好從這里購買PC部件。這種商業上的平衡問題，在PC部門沒從IBM獨立出來之前肯定存在，但是現在新聯想一旦單獨考慮PC的問題，就可以改變原先的做法。（讀這一段需要懂得很多背景知識，關於爛懦夫的采購）
「錢就是這樣一點一點被省下來的。」喬松解釋說。有一部分的整合見效快，比如雙方要買的東西一樣，都選同一家供應商，整合以後規模效應立竿見影。但是有些東西就不同，「比如說主機板，聯想和IBM都是提倡創新的企業，不會去買主板廠商給兼容機設計的通用型主機板。」喬說，「而雙方的設計肯定又不同，所以還要各自去原來的供應商那裡拿貨。」但是一旦在下一代產品中實現技術、設計上的融合，就能逐步把兩邊的供應商整合在一起，實現規模效應帶來的利益最大化。「而這一切變化都需要時間。」（個人認為這一段寫得最卑劣~~~~~~~~~~~~~~）
=============================分割結束=============================

再順便告訴你，爛懦夫現在還不敢動，也沒有技術能力動T系列和X系列，而國內R系列的銷售相當大，先拿低端用戶，而且是中國的低端用戶做人體實驗，如果反響不強烈，動作可能會加大~~~~~~~~~~~因為中國人盲目崇拜洋牌子，所以低價劣質的IBM將會繼續在國內銷售，而在國際市場，爛懦夫計劃雪藏TP品牌，推爛懦夫品牌~~~~~~~~~~~~~~~表再說你覺得怎樣，你不覺得怎樣了，就你那思維還差得遠~~~~~~~~~~~~~~~~~怎麼搞經營啊？

作者：AAA回復日期：2005-11-28 22:07:33
呵呵樓上真的好可憐，我來天涯的時間不長，剛來就在職場版跟人交流過我這幾年的歷程，我到底能幹什麼和到底幹了什麼，業內的人一看就明白~~~~~~~~~~~你這種在電子廠里打過兩年工的人，滿腦子都是3毛的市場零賣貨，再混十來年應該就能聽得懂我說的是什麼了~~~~~~~~~

看看你是什麼水平吧呵呵~~~~~~~~~~~~~~~

為什麼國內最早做NB設計的就一定要跟台灣人或者倭狗混呢？你沒有聽說過design
house？雖然我們的作品有ODM給NEC的，但也有CPQ這樣的美商，是的我的師傅中有台灣人，他們有的來自TI，有的來自FC，有的來自BL，有的來自Intel，我的直接上司就是「chipset」概念的提出者，對於剛走出學校的毛頭來說，要在這么短的時間內全盤接收這么多不同門類的知識和技能，有時間郁悶嗎？郁悶的只是你這樣的luser~~~~~~~~~~~
是的我也做過軟體，你知道軟體的范疇有多大嗎？軟體就是「掛著IT的招牌」？硬體才是IT？我寫《PCI匯流排設計指南》的時候你還在中考吧我給團隊講解Cyrix主板設計時的EMI
Cancelling的時候你剛戴上紅領巾吧？我翻譯Pro/E
8和Allegro中文教程的時候你剛剛改掉尿炕的毛病吧~~~~~~~~~~~~~~~~~你用過AMD的CPU嗎？支持AMD的兩大主流BIOS供應商公版中都有我的代碼，支持Intel
CPU的公版中，視頻部分代碼也是我的，軟體不挨踢，有本事你拔了那片小小的EEPROM再上來跟我拍磚啊~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

好了，技術上就不說你什麼了，這么多年的積累，說多了你也消化不了，我們來說生產~~~~~~~~~~
歐洲人，美國人和日本人對P/R的要求有什麼不同？IBM要求出幾版才能M/P？就連台灣業界一般也要X01到X03才會A，爛懦夫呢？更換供應商和降低質量要求需要重做哪些檢驗？需要花費多少時間？你來告訴我~~~~~~~~~~~~~~
阻容元件單價的確低，所以你的水平也就這么低了~~~~~~~~~~~~什麼叫IBM品質你懂嗎？你買電阻時要求哪些指標？IBM對一顆電阻要求哪些指標你知道嗎？你買電阻指定過品牌嗎？這么多供應商里，有資格上IBM
AVL的電阻廠有幾家？每年審廠的費用是多少你知道嗎？呵呵~~~~~~~~~~不拿阻容元件說事？那我們就來說說IC，你那個破廠對所有IC全檢嗎？全檢檢哪些內容？
再來，你平時如何拿硬碟？國內的所有電腦組裝作坊在裝配時是怎麼搬運硬碟？就這么簡單的問題看看天涯有幾個人能說得出來~~~~~~~~~~沒上過生產線的有什麼資格來討論PC製造？

好了，看你不懂生產，我們再來說說市場，神舟怎麼了？新藍怎麼了？再往高處說，方正怎麼了？紫光怎麼了？TCL怎麼了？它們怎麼沒想到換屏，換殼？因為它們都知道，電腦要賣給你這樣的小白，必須向驢糞蛋兒學習~~~~~~~~~~~~~~你不是忘了爛懦夫改名字之前，把庫存幾年的4000轉硬碟裝進所謂旗艦型賣到四川去的典故了吧？忘了搶先推出垃圾配置的PIII電腦是哪一家了？忘了新機就進不了桌面的「幸福Linux」？忘了用「舊貨」北橋晶元的QDI主板？呵呵太多了~~~~~~~~~cost
down只能在裡面打算盤，還換殼呢，你真的「從事電子行業」？前段時間聽說中關村賣盜版DVD的也稱從事挨踢行業~~~~~~~~~~~~~
聯想：專賣店稱「我們店裡的筆記本都會閃屏」

發表日期：2005-12-14 12:15:00 文章作者：王博士 點擊次數：215 收藏此頁

三年前，深圳的尤小姐購買了一台6000元的聯想PC，用的很不錯。三年後，尤小姐出於對聯想品牌的信任，於2005年11月18日掏8300元購買了一台聯想天逸100筆記本，誰知，僅用三天就閃屏了。更讓尤小姐意外的是，筆記本不但閃屏，還出現了紅屏、黑屏的問題。
尤小姐在購機15天內與聯想專賣店及維修點聯系，專賣店告知：「我們放在店裡展示的筆記本都會出現閃屏、紅屏的問題，是正常現象！」維修點則聲稱：「我們沒發現故障，不能換新機！」

求助信原文如下：
我11月18日在聯想專賣店購買了聯想筆記本電腦，型號是天逸100，買回來沒幾天就出現好幾次閃屏，在一次QQ聊天中，我把問題向聯想專賣店的負責人吳軍反映了，他當時說這是正常的，電腦沒有什麼問題，我也就沒太在意。
後來，筆記本竟無故紅屏了，按什麼鍵都沒反應，熱啟動也沒有用，只有重啟。那時我才明白原來這電腦有質量問題。第二天一早，我就打聯想客服熱線，一位工程師說可能硬體有問題，讓我找維修點檢測，申請換新。
於是，我就提著筆記本去了聯想專賣店，他們說擺在店裡展示的機器也會出現閃屏和紅屏，並且還說這是正常現象，聽他們這么一說，我對他們的可信度產生了懷疑。交涉後，他們幫我重裝了系統，讓我自己去當地維修站檢查。
跟著我就去聯想維修站，一位維修人員就用一個測顯卡的軟體幫我測，測了大概三四個小時都沒有測出問題來。我問他該怎麼辦，他說要麼就在這測，到他們六點下班，要麼就把電腦放這里用幾天看看有沒有問題。我問：「今天換機的最後一天了，到了明天就只能維修了，那我電腦放你這里要是明天檢查出問題還可以換嗎？」他告訴我不可以，只能維修。
可是我的電腦真的有問題啊，為什麼測不出來呢？他說可能是測的時間太短了，也不排除是系統的問題，因為系統重裝了，我心裡安慰自己說可能只是系統問題吧，然後就拿著電腦回了家。可當晚又出現了一次閃屏，當時也沒太在意。
第二天晚上，電腦又無故出現了黑屏，按什麼鍵都沒有用，只能重啟。第三天，筆記本又黑屏了。我又聯系了聯想客服，對方說在二個小時內維修站會跟我聯系。所以我就沒重啟電腦，就那樣黑屏放著，想讓上門的人員清楚地看到電腦的問題。
可等了半天，維修點才跟我聯系，我和他說了一下電腦又出現的問題，並且說我要換機，他說會盡快上門，但是我等到將近下午都沒人上門，也沒人聯系我。我又打電話給維修站，他說這樣的情況他們是可以不用上門的。
12月8日，我又提著電腦去了專賣店，和他說明了問題，他打開了電腦，過了沒多久電腦就又出現了黑屏，專賣店的人親眼看到了，當時他沒有說什麼，只說會把電腦拿去維修站檢測。
至今，已經7天了，可還沒結果。我給維修站打電話，他們說沒發現故障。後來，我又給聯想客服打電話，每次接電話的話務員都不是同一個人，但他們都會說同樣的話，說會反應上去，會讓處理人員盡快與我聯系。可始終沒人跟我聯系過。

求助人要求：更換新機！

王博士觀點：
根據微型計算機商品三包規定：
第十二條
售出後的第8日至第15日內，微型計算機主機、外設商品出現本規定《微型計算機商品性能故障表》所列性能故障時，消費者可選擇換貨或者修理。消費者要求換貨時，銷售者應當負責為消費者調換同型號規格的商品；同型號同規格的產品停止生產時，應當調換不低於原產品性能的同品牌商品。

尤小姐在購機15天內送修過筆記本，因此，如筆記本確實存在性能故障（人為因素除外），聯想理應為其更換新機。我們希望聯想能認真地為用戶的筆記本進行檢測，並妥善解決此事。

網路_聯想吧

作為聯想人想要說的話

聯想在90年代出的產品質量真的沒得說，包括現在很多購買聯想新產品的用戶都是在那個時候對聯想產生了好感。目前的聯想產品質量作為聯想員工的我都不敢恭維。每當朋友，或者用戶要求我推薦一款聯想產品的時候，我總是會很委婉的問，你的經濟狀況怎麼樣？因為聯想萬元以下的產品故障幾率聯想工作人員沒有人敢保證。如果購買台式機，能買商用機型就千萬不要用家用機型，能夠購買萬元以上產品就千萬不要使用千元產品。如果沒有這個勢力，就不要購買聯想電腦，因為說不定衰神降臨，哭都來不急。

每天我都會在800接到很多聯想用戶的電話，黑屏，死機，重啟，沒有聲音，漏電，網卡被雷擊，使用中主機或者顯示器冒煙，新購買電腦偏色，CPU風扇聲音大，硬碟異響等等等等……

有的時候明明就是風扇，硬碟超出正常范圍，還要違心的告訴用戶這是正常的，即使安排了工程師上門，得到的回答還是正常不予維修和更換。好多次，站在用戶這一邊給用戶安排了上門服務，但是總是被無情的撤單，或者服務站告知用戶不在保修范圍，或者現在維修人手不夠，可能需要送修，或者等較長時間…導致很多用戶放棄維修或者送修，同時還要被直屬領導批評，要為自己業績考慮雲雲……每每這時我總想問如果你是用戶怎麼辦。有一次我終於開口問了這句話，得到的回答讓我差點噴血，「只有SB才買聯想」。

一次一位山東大媽電腦出了問題，一個老人在家，子女都出國了，確實不懂電腦，希望指導用戶解決問題，我一咬牙帶用戶操作了2個小時，最後被領導訓斥一通，告知我要為聯想的成本考慮，800電話費是由聯想支付。我無話可說…

看看聯想現在都想的是什麼，利益最大化，利潤最大化。原本這也是商業界生存的必然性和規律，可是放棄了這些用戶這些上帝，哪裡來的利潤，哪裡來的利益。由於本人現在還在聯想800工作，不便於舉實際例子來告知大家很多想不到的事情，因為這樣可能導致我丟了飯碗。 購買許謹慎，吃虧是自己。 最後謝謝您能看完我說的廢話。聯想怎麼樣，聯想的產品很多人都有數。我只是把我想說的告知大家。

作者： 221.221.149.* 2005-10-2 23:27

『伍』 戴爾筆記本電腦，三包是幾年的

戴爾筆記本保修時間抄一般也就是一年到三年。不同型號的保修期是不同的，一般情況下整機保修一年，具體零部件還有各自的保修期。

1、重要的部件保修期3年，比如內存、顯卡。

2、次要的部件保修期是兩年，比如硬碟等。

3、不重要部件保修期是一年，比如外殼等。

(5)戴爾采購合同擴展閱讀：

具體的有以下查看保修期方法：

1、首先查看電腦的服務編碼用於進一步核實機型。筆記本機型服務編碼位於機身底部的長條狀標簽上，由7位數的英文+數字組成；XPS少部分機型需要摳開底部的銘牌；台式機型多位於機箱靠背板附近，可以通過服務編碼去官網或者打客服電話確認保修期限。

2、打開電腦包裝盒，將筆記本翻過來，在筆記本的底部找到服務序號，dell戴爾筆記本的服務編號多數是3個字母加4位數字。再登陸dell筆記本中國支持官方網站：在網站上輸入你的服務標簽就可以查看保修期。

參考資料：戴爾售後服務及熱門咨詢-戴爾官網

『陸』 求解答一個問題

1. 「零庫存」是一種特殊的庫存概念，其對工業企業和商業企業來講是個重要分類概念。 零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低的一個概念，甚至可以為「零」,即不保持庫存。 2.戴爾計算機公司從 1984 年創建至今,營業額每年以兩位數的增長速度發展,近年來更是 穩坐全球個人電腦銷售額的頭把交椅。截止 2005 年 10 月 29 日戴爾公司營業額達到 125 億 美元,較去年同期上升了 18%;毛利率為 18.5%,超過了去年同期的 18.2%;凈利潤同比增長 25%, 遠遠超過同行業的平均水平。戴爾之所以能取得如此驕人的業績,其零庫存管理模式似乎能 告訴我們的答案。 戴爾零庫存的管理模式是建立在對供應商庫存或借用基礎上的,運作於物料采購、生產 製造、產品銷售等各個物流環節之中。 1、物料采購 戴爾公司在物料采購上沒有投入,不花力氣,而是採用第三方物流模式,即二級供應者管理 庫存(VMI)信息共享。戴爾先是和一級供應商,即零部件製造商簽訂合同,要求每個一級供應 商都必須按照自已的生產計劃,將 8—10 天的用量物料放在由第三方物流企業管理的 VMI 倉 庫存。 戴爾確認客戶訂單後,系統會自動編程一個采購訂單傳遞給伯靈頓(即第三方物流企業), 伯靈頓在 90 分鍾內迅速將零部件運送到戴爾的裝配廠(戴爾稱之為客戶服務中心),最後由供 應商根據伯靈頓的送貨單與戴爾結賬。 2、生產製造 由於戴爾生產的是定製產品,每一台計算機的規格要求不盡相同,要求不同零部件和組裝 方式的彈性很強。因此,戴爾必須選擇與此相匹配的裝配生產方式和物流定作方式戴爾的客 戶訂單確立後,系統在傳遞物料采購信息的同時,會迅速將顧客訂單安排到具體的生產線上, 零部件通過第三方物流企業的車廂卸到戴爾的客戶服務中心之後,經過以下四個步驟完成生 產運作和生產物流的過程。一是配料,即工人根據客戶下的訂單連同規格要求組配好各種零 件放入一個盒子中,然後送給具體的生產線。二是組裝生產,即每個生產線上的組裝工人根據 規格要求從盒子中取出零件進行裝配,一個人完成整機的裝配工作。三是測試,即通過專有 軟體對裝配好的整機進行自動檢測,如果發現問題,立即返回到組裝生產線上修正。 四是包裝, 即對檢測合格的整機進行包裝,包裝好後從生產線上下來,再運送到特定區域分區配送。從整 個生產物流來看,零部件從送進戴爾的客戶服務中心到產成品運出,通常只需要 4—6 小時。 3、產品銷售 由於自營物流具有分散資源、送貨不經濟、物流成本增加等缺陷,戴爾的銷售物流也是采 用外包形式。目前在全球承擔戴爾銷售物流的有聯邦快遞、伯靈頓和敦豪等企業,這些第三 方物流企業早在戴爾的客戶訂單確立時,就已通過網路告知貨物流向要求,提前制定配送計 劃、運輸路線、車輛調度等,使戴爾的產品可以立即送往客戶處。從整個的銷售物流來看,戴 爾通過第三方物流企業,省掉了產品庫存環節,極大縮短了產品送到的時間,降低了物流的庫 存成本。 二 思考題 (一) 談談你對戴爾零庫存管理模式的認識 (二) 從案例中找出戴爾零庫存區別於其它企業的優勢所在 三 案例分析 (一) 對戴爾零庫存管理模式的認識有以下幾點: 1、戴爾零庫存的精髓是以低庫存為原則.像戴爾這樣的組裝企業降低庫存量應是其不懈 的追求目標。戴爾的庫存時間比聯想少 18 天,效率卻比聯想高 90%。當客戶把訂單送到戴爾 信息中心,由控制中心將訂單分解為子任務,並通過 Internet 和企業間信息網分派給上游配件 製造商(一級供應商),各製造商按電子訂單進行配件生產組裝,並按控制中心的時間表供貨。 這樣就使戴爾的庫存量只相當於一個星期的出貨量,而別的公司庫存量則相當於四個星期出 貨量。這意味著戴爾擁有 3%的物料成本優勢,反映到產品低價就是 2%—3%的優勢。 2、戴爾零庫存的實施是以與供應商建立「零距離」為前提在廈門設廠的戴爾,自身並沒 有零部件倉庫和成品倉庫,其零部件是實行供應商管理庫存 VMI,並且要以戴爾訂單情況的 變化而變化。每天的訂單量不一樣,要求供應商的送貨量也就不一樣。因此戴爾的供應商需 要經常採取小批量送貨,有時送 3000 個,有時送 4000 個,有時天天送,有時一天送幾次,一切根 據需要走。為了方便給戴爾送貨,供應商在戴爾工廠附近租賃或興建倉庫,來存儲配件,以保障 及時完成送貨。這樣戴爾通過對供應商庫存的充分利用而降低了自已的庫存,正是戴爾採取 的這種訂單制度,在庫存管理方面才可能實現完全的零庫存。 3、戴爾零庫存的關鍵是以信息技術手段為保障戴爾能夠做到業界最低的庫存,最關鍵是 源於真實的客戶信息。為了獲得第一手需求信息,戴爾打造信息溝通的基本工具是免費 800 電話,全球性強大的網路交易、訂貨、接單體系。利用互聯網,可以面對個性化的客戶,並提供 符合其需要的個性化服務,從而使戴爾成功地凝聚了特殊需要的客戶群體。利用互聯網,實現 「以信息代替庫存」,這正是戴爾增加利潤,規避因 IT 行業零部件和產成品更新加快而貶值 風險的一種重要手段。 4、戴爾零庫存的核心是以合理的利潤分配為機制對唇齒相依的供應商,戴爾為了保持與 其戰略夥伴的關系,在許多方面十分照顧供應商的利益,支持供應商的發展。首先在利潤上, 戴爾除了要補償供應商的全部物流成本(包括運輸、倉儲、包裝等費用)外,還要讓其享受供貨 總額 3%—5%的利潤,這樣供應商才有發展機會。其次,在業務運作上,要避免因零庫存導致采 購成本上升,戴爾向供應商承諾長期合作,即一年內保證預定的采購額。一旦采購額測失誤, 戴爾就把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠,以盡可能減輕供應商的壓力,保證其利益。 再次,戴爾在調動供應鏈上各企業的積極性,變供應商的被動「挨宰」地位為主動參與時,讓各 地區的供應商同時作為該地區銷售代理商之一,使供應商又可以從中得到另外的一部分利 潤。這種由單純的供應商身分向供貨及銷售代理商雙重身分的轉變,使物料采購供應——— 生產製造———產品銷售各環節更加緊密結合,真正實現了企業由商務合作向戰略合作夥伴 關系的轉變,真正實現了風險共擔、利潤共享的雙贏目標。 不難看出,戴爾所謂要「摒棄庫存」,其實是一種導向。絕對的零庫存是不存在的,庫存問 題的實質是:既要千方百計地滿足客戶的產品需要,同時又要盡可能地保持較低的庫存水平, 這只有在供應鏈居於領導地位的廠商才能做到,戴爾就是這樣的企業. (二) 戴爾零庫存區別於其它企業的優勢所在可以體現在以下幾方面 : 1、強化信息渠道,直接獲取訂單 與競爭對手依靠經銷商反饋客戶需求信息不同,戴爾是通過網路或電話與客戶直接聯系 來獲取第一手信息的,極大地縮短了獲取信息的時間,並保證了其准確性。戴爾每天要與 1 萬 多名客戶進行對話,對話過程中客戶會告訴戴爾,他們的需要或者他們的不滿,這相當於給了 戴爾公司 1 萬次機會爭取訂單。另外,戴爾還要求采購人員經常性研究諸如技術發展趨勢,供 應商能否適應客戶需求變化等等問題。所以戴爾能夠做到業界最低的庫存,最重要一點就是 來源於真實的客戶信息。 2、整合供應商庫存協作關系 戴爾通過信息共享來幫助供應商降低庫存,如果缺乏某種零部件,戴爾的銷售部門會及時 與顧客聯系,將供應商現有的替代品以優惠價格推薦給顧客,幫助供應商減少庫存。正是這種 雙贏的戰略思想使戴爾贏得了供應商的信任,以至於不少供應商在戴爾工廠附近建造自已的 倉庫,形成了「戴爾頻繁要求訂貨,供應商勤慎送貨」的運作模式,為戴爾實現零庫存創造了條 件。 3、形成良好的溝通機制 戴爾通過電話、網路與客戶、供應商可以在任何時間進行對話、溝通,了解客戶訂單的 情況。它所形成的多層次溝通機制,使戴爾的采購部門、生廠部門、評估部門與供應商建立 起密切的業務協同,使供應商一切按照戴爾的意圖來安排自已的經營計劃。 4、充分重視和運用第三方物流 第三方物流是目前企業物流運作的重要方式,不僅可以保證戴爾全力專注於自已的核心 業務,而且通過管理理念先進、功能齊全、網路分布廣泛的第三方物流服務提供商,極大降低 戴爾的庫存成本,縮短了戴爾響應客戶需求的總時間,實現了戴爾低成本快速滿足客戶獨特需 求的目標。

『柒』 戴爾全球采購的地位如何

戴爾全球采購中心
來源: 信息化應用 BI 商業智能 | 作者: 田新 | 發布: 2008-1-06 00:00
除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門。

雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，但其任務是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個團隊。

戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，采購來的資料直接用於生產；另外一類叫通用型采購，采購來的資料並非直接用於生產。

在管理生產資料供應商方面，全球采購中心有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產品的品質。

嚴格挑選供應商。為了保證這三個任務的完成，戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經理鍾維思說，戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供應商。

環保與員工福利――戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環保並且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。

成本領先――戴爾會將供應商與其他同類型的供應商做比較，看其在成本上是否具有優勢。

技術產業化的速度――供應商的生產技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規模化的量產？

持續供應能力――戴爾會從供應商的財務能力、現在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應商是否有很好的持續供應能力。

服務――供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。

品質――這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產品品質在不同的環境進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環境里進行評測，來保證產品的品質。

密切配合供應商。戴爾管理供應商有一個重要原則，就是「少數及密切配合供應商」。戴爾把整體供應商的數量控制在一定范圍內。這樣的好處一是供應商可以從戴爾這里得到足夠多的業務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應商密切配合。

鍾維思用一個良性循環的圓圈來闡述戴爾和供應商之間的關系。

為了保證這個「良性循環」，不光全球采購中心，戴爾公司內的很多部門都要參與進來，和供應商緊密合作，在商品管理、質量和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫他們改善內部流程。戴爾還把品質管理和計劃流程等工具分享給供應商，使得供應商自身采購的管理水平也得到提高。

每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的「成本領先」、「技術產業化的速度」、「服務」、「持續供應」、「質量」等。戴爾會根據這個結果來考慮給每家供應商下多大的單，如果有新的業務，給哪家供應商來完成。如果這家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應商。

在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數據說話。這些數據是和供應商共享的。

鍾維思透露，近年來戴爾在中國的采購量增長非常快，戴爾正把采購的重點逐漸從原來的南亞遷到中國，這也影響了一大批供應商將其生產基地遷到中國。令人高興的是，2005年末，戴爾供應商的名單里終於有了一家中國內地的本土企業。在這之前其實也有很多中國內地的本土企業為戴爾服務，只不過他們是為戴爾的供應商供貨。

戴爾增加一名供應商是非常嚴肅、小心的事情。

對於新供應商，戴爾會先用比較小的量來檢驗其生產流程，各方面沒有問題了，再逐步擴大業務量。

持續改善，使供應鏈「進步」

戴爾供應鏈的活力，來自於其對於自身的永不休止的改進和完善。

最能夠體現戴爾對供應鏈持續改進的是BPI（業務流程改善，Business Process Improvement），李元均和鍾維思都不約而同地提到了它，這個由戴爾創始人邁克爾"戴爾在公司內部打造的不斷自檢並修復的機制雖然不僅針對供應鏈，但無疑對供應鏈的完善起到了很大的作用。

為了推進BPI，戴爾公司專門有一個BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓，學完了之後要做項目，最後要答辯，才能根據項目的具體情況獲得相應的級別。

跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級別，實際上BPI就是脫胎於六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。

要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但是當持續改進的觀念被貫徹到每一個員工的觀念里時，很多人都可以發現身邊需要改進的東西――這種起步階段的項目也是BPI項目。比如以前戴爾中國客戶中心生產流程是兩個人面對面合作裝一部機器，台式機和筆記本電腦混線生產。因為當時的產品大部分是台式機，筆記本很少，這樣設計比較合理。但後來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，另一個人只能在旁邊干站著，通過做BPI項目，有人提出兩個人應該分別使用兩張工作台，這樣裝配效率就提高了很多。

在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BPI項目展開，戴爾中國客戶中心2005年的運營成本降低到2001年的1/4，李元均說「70%受益於BPI」。

BPI的影響力還不僅限於戴爾本身。鍾維思說，戴爾也會給供應商提供這樣的培訓，讓他們採用BPI的方法來降低成本、提升質量。

在戴爾對供應鏈的持續不斷的改善背後其實是一種「學習的文化」，是對不斷進步的追求。

李元均說，戴爾有一個名詞叫「BOP」――Best of Practice，

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案例分析：揭開戴爾的供應鏈秘密
來源：互聯網 作者： 發布日期：2009-09-10

傑克·韋爾奇曾說：「如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就乾脆不要競爭。」英國管理學者克里斯多夫（MartinChristopher）更進一步強調供應鏈的重要性，他說：「市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。」
2005年11月底，權威市場調研公司AMR發布了「供應鏈25強」，AMR把供應鏈稱為「捕食者的刀鋒」，名列榜首的正是戴爾公司。

先看看戴爾在市場上的表現吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達到542億美金，已經連續數年在全球計算機廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進入中國後，戴爾一直保持高速增長，短短七年後在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。

無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結為有一條令人羨慕不已的供應鏈。

雖然很多企業甚至包括競爭對手都在學習戴爾的供應鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學到。戴爾供應鏈的奧妙到底在什麼地方？它能夠給其他的企業什麼啟發呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。

虛擬整合，讓供應鏈「敏捷」

要理解戴爾的供應鏈，首先要理解其「虛擬整合」思想。戴爾中國客戶中心總經理李元均首先並沒有提到「直接模式」這個「戴爾的靈魂」，而是提到另外一個重要的經營思想：專注於自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最好的人去做，然後通過采購把最具性價比的產品買回來，自己做最後的整合。

李元均說，戴爾也可以自己搞一個CPU車間，搞一個主板車間，搞一個軟體車間——以戴爾今天的實力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統思維正相反。

供應商從提供零件的角度看就相當於戴爾的一個車間，李元均說，供應商提供的每一個零件的性價比都是有競爭力的，那麼最後戴爾組裝好的整個產品就是有競爭力的。

但要達到這樣的目標，戴爾的實施手段是什麼？戴爾的目光已經越過了企業的四面圍牆，把供應商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應鏈中另外一個很重要的概念就出來了——「交易引擎」。

越過四面圍牆的ERP系統就是戴爾的「交易引擎」。在這個被稱作「交易引擎」的信息平台上，戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享。

現在就要談到戴爾最有特色的「直接模式」了——戴爾完全是按訂單生產，客戶打電話來或者從網上下訂單之後，戴爾才按需求生產。這種生產和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調整自己的物料需求，並通過信息系統和供應商共享這些信息。李元均認為，這是戴爾供應鏈最精妙的地方。

戴爾中國客戶中心數據中心的機房裡有上千台伺服器24小時運行，客戶既可以通過網站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進入到數據中心，數據中心每一個半小時把這段時間內的訂單統計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心5公里遠的地方，有一個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球夥伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應商把貨發過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。

伯靈頓接到戴爾的清單後在一個小時之內就能夠迅速把貨配好，不到20分鍾就可以把貨送達——這就是設立中轉倉庫的好處了：戴爾的供應商不可能都在廈門，只有建立這個中轉倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨。

客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的，一旦整台機器組裝好，馬上就可以發貨運走，所以戴爾的產品可以保持零庫存。

特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發送給中轉倉庫的同時，還會發給供應商的總部，供應商會根據中轉倉庫里庫存的波動情況確定要不要發貨過來，並且根據這些信息安排生產。

戴爾首先要起碼給出未來一年的生產預測，比如會賣出去多少萬台等，供應商會根據這個預測做產能的准備，然後戴爾會給供應商未來三個月的滾動計劃：要什麼貨，要多少，這些信息要細化到每一周。戴爾一看預測和實際情況有差距，馬上會進行調整。

戴爾的供應商每個星期都會收到更新的下三個月的生產預測，對於一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了「敏捷」，而且供應商也可以根據實際情況安排生產，減少自己的庫存。

戴爾根據市場需求不斷調整自己的生產計劃並且使得供應商不斷地調整生產計劃，從而使得生產在不停的調整過程中逐步貼近市場的真實需要，在這個過程中戴爾和供應商信息共享的程度如此之高，以至於它們就像一個整體一樣親密無間地協調運轉，從而近乎完美地實現了戴爾「虛擬整合」的管理思想。

良性循環，與供應商「共贏」

戴爾通過「交易引擎」把自己和供應商連接在一起，達到了敏捷的目的，然而這並非是和供應商打交道的全部內容。在這個「虛擬企業」中，戴爾是如何對「車間」——供應商進行管理的呢？

除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。

雖然戴爾全球采購亞洲團隊的工作地點設在上海和深圳，但其任務是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設立了這個團隊。

戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產資料采購，采購來的資料直接用於生產；另外一類叫通用型采購，采購來的資料並非直接用於生產。

在管理生產資料供應商方面，全球采購中心有三個戰略性任務。一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應商在生產成本方面有一定的領先性。戴爾需要持續地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應商產品的品質。

嚴格挑選供應商。為了保證這三個任務的完成，戴爾從一開始對供應商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經理鍾維思說，戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供應商。

環保與員工福利——戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環保並且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。

『捌』 DELL營銷模式

DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。

『玖』 管理學案例分析題——戴爾公司與電腦顯示屏供應商

1.戴爾對顯示屏供應商的控制放在了事前的「績效評估」，他的評估在每一合同期內間應容該有抽查和年終的考核，保證下一合同期間的「績效評估」結果，同時承擔次品責任。傳統的方式是收貨方過多的再次檢驗，產生了物流和庫存成本以及使價值期間變得更長了。
2.戴爾的做法，需要一個信任和負責的商業環境，尤其是尊重法律的環境。而我國的企業適用的是在整個價值鏈上下工夫，除了製造的其他環節，降低成本，縮短價值期間。