如何處理員工糾紛

A. 企業與員工發生沖突 應如何處理

管理者都遇到這樣的情況：本來一件無可非議的事情想也沒有想到，員工會那樣的抵觸和抗拒。在工作中，上下級之間難免發生一些不愉快的事情，產生一些摩擦和碰撞，引起沖突。這時候，如果處理不當，就會加深鴻溝，陷入困境，甚至導致雙方的關系徹底破裂。那麼，一旦與下屬發生沖突怎麼辦?常言道：冤家宜解不宜結，通常情況下，緩和氣氛，疏通關系，積極化解，才是正確的思路。具體來講，主要有以下一些方式方法： ⑴引咎自責，自我批評 心理素質要過硬，態度要誠懇，若責任在自己一方，就應勇於找下屬承認錯誤，進行道歉，求得諒解;如果重要責任在於更好地開展工作，所以作為上司可以主動靈活一些，主動承擔一些沖突的責任，給下屬一個台階下。人心都是肉長的，這樣的胸襟容易感動下屬，從而化干戈為玉帛。 ⑵放下架子，主動答腔 不少人都有這樣的體驗，即當與員工吵架之後，有時候誰見了誰也不先開口，實際上雙方內心卻都在期待對方先開口。所以，作為上司遇到下級特別是有隔閡的下級，就更應及時主動答腔問好，熱情打招呼，以消除沖突所造成的陰影，這樣給下屬和公眾留下一種不計前嫌，大度處事的印象。不要抹不下面子，憋著一股犟勁不答腔不理睬，昂首而過，長期下去就會讓矛盾像滾球般越滾越大，勢必形成更大的隔閡，和好的困難會更大。 ⑶不與爭論，冷卻處理 就是當下屬與自己發生沖突之後，作為上司不計較，不爭論，不擴散，而是把此事擱置起來，埋藏在心底不當回事，在工作中一如既往，該指示仍指示，該表揚還表揚，就像沒發生過任何事情一樣。這樣隨著時間一長，就會逐漸沖淡、忘記以前的不快，沖突反造成的副作用也就會自然而然消失了。 ⑷請人斡旋，從中化解 就是找一些對下屬有影響力的和平使者，帶去自己的歉意，以及做一些調解說服工作，不失為一種行為之有效的策略。尤其是當事人自己礙於情面不能說、不便說的一些語言，通過調解者之口一說，效果極明顯。調解人從中斡旋，就等於在上下級之間架起了一座溝通的橋梁。但是，調解人一般情況下只能起到穿針引線作用，重新修好，起決定性作用的還是要靠當事人自己去進一步解決。 ⑸避免尷尬，電話溝通 打電話解釋可以避免雙方面對面的交談可能帶來的尷尬和別扭。打電話時要注意語言應親切自然，不管是由於自己方法不當造成的碰撞，還是由於彼此心情不好引發的沖突，不管是下屬的傲慢而引起的戰爭，還是由於自己思慮不周造成的隔閡，都可利用這個現代化的工具去解釋;或者利用書信的方式去談心，把話說開，求得理解，形成共識，這就為恢復關系初步營造了一個良好的開端，為下一步的和好面談鋪開了道路。這里需要說明的是此法要因人而異，不可濫用，若下屬平時就討厭這種表達方式的話，用了反而更糟糕。 ⑹尋找機會，化解矛盾 就是要選擇好時機，掌握住火候，積極去化解矛盾。譬如：當下屬遇到喜事(如結婚、生日)或受到表彰時，作業上司就應及時去祝賀道喜，這時下屬情緒高漲，精神愉快，適時登門，上屬不會拒絕，反而能夠感受到你的誠意和對他的尊重，當然也就樂意接受道賀了。 ⑺寬宏大量，適度忍讓 當與自己的下屬發生沖突後，運用這一方法就要掌握分寸，要有原則性，一般來說在許多情況下，遇事能不能忍，反映著一個人的胸懷與見識。但是，如果一味地因避矛盾，妥協忍讓，委曲求全的話，就會中公眾中使自身的人格和形象受到不同程度的損害，正確的做法是寬宏大量，不要小肚雞腸，斤斤計較。適度地採取忍讓的態度，既可避免正面沖突，同時也保全了雙方各自的面子和做人尊嚴。 話又說回來，如果下屬偏偏是位不近情理，心胸狹窄，蠻橫霸道的人，就不應該一讓再讓，讓他覺得這個上司軟弱好欺，而應當機立斷，毫不猶豫地給予相應的回擊和處分。處理這樣的員工一定要理直氣壯，客觀公正，讓所有人都明白不是針對誰，而是一種公司的行為。

B. 員工之間的糾紛怎麼處理。

事情已經這樣，看你一個月的工資而定，如是你萬把塊一個月，出個1000算不了什內么，公司這規定也不容過份。最好的方式就是把敵人化作朋友，看你的心胸與肚量了，冷靜下來後，如果是我為常遠想，就會主動去找那人，不光把錢給當面給他，還道歉說自己不應該出手，我相信那人也不會做得太離譜。如果你只是賠錢，事情還是沒有解決，以後你們怎麼相處。

C. 員工與企業出現糾紛如何解決

電工崗位說明書應該將職責說的很清楚。
關鍵是接錯線路的事實和證據是否確實，晚上9：00要其加班，是補救工作。

如果證據確鑿，不需要員工簽字，因員工工作失誤造成公司經濟損失的，相信公司制度有相應的處罰措施，一般要求經濟賠償行政處分，如果及時補救，態度好，還可以從輕發落。如果認錯態度不好（又沒有及時補救），終止勞動合同也是選項。
勞動關系主要是勞動合同，合同上肯定有遵守制度的要求。
勞動局去申告的話，主要違反制度證據確鑿，勞動局也不會支持他的。

你應該將因他工作失誤（失職）造成損失的事實告訴他，又沒有及時補救也是事實。
不是無緣無故的不用。
然後翻開勞動合同約定、公司制度，包括勞動合同法，告訴他後果是什麼。

事件概述簽不簽字不重要，關鍵是接錯線路的事實和證據，以及造成停工損失的事實證據。
這樣的話，不論是總工會、勞動局，去也沒有問題。

D. 如何處理好與員工之間的矛盾

管理者與被管理者在日常的工作中，偶爾也會為某件事發生摩擦，甚至爭得面紅耳赤。一般地，事情過後，大多能夠握手言和。美國迪卡爾財政公司經理狄克遜，在管理方法上曾提出「有摩擦才有發展」的觀點。

一次，狄克遜無意中說了一句話，刺痛了對方，雙方在理智失去控制的情況下，開始了激烈爭辯，並把長期郁積在內心的話傾瀉了出來。然而，這次爭吵卻使雙方真正交換了思想，反倒覺得雙方的距離縮短了。以後雙方坦誠相處，關系有了新的發展。

在人與人之間的關系中，在管理者與被管理者之間的關系中，時常出現「敬而遠之」的現象，這種現象使彼此的思想無法進行深層次的溝通。因為越是「敬而遠之」，就越無法增加交換意見的機會和可能。這樣，偏見和誤解就會逐步加深。倘若能在合適的時機，通過一兩次摩擦和沖突，使多年的問題得到解決，作為管理者應該敢於面對這樣的沖突，而不能一味遷就。通過沖突進一步改善人際關系，使全體員工襟懷坦白、精誠合作。管理者如果沒有面對沖突的勇氣，沒有解決沖突的能力，就難以改變惡化的人際關系，從而也就難以正確對待組織內部的人與人、人與組織之間的關系，是企業內部公共關系的重點之一。因此，每個管理者都應從全局著想，認真對待這個問題，要善於處理面對面的沖突。

做一名管理者，需要很多技巧和藝術，尤其是在處理員工與你的關系時，更應當設法讓他們佩服你，從而認真地完成自己的工作。

你與員工之間也有矛盾沖突的時候。矛盾沖突主要是你們對工作有不同的期望和標准。你希望工作盡快完成，而他們卻認為不可能；你對他們的表現很失望，他們也因沒有順利完成工作而很灰心；員工希望得到更好的工作條件，你卻不能滿足；還有的員工態度粗魯或者總是不恰當地奉承……這些情況都會對你的工作造成不好的影響，影響你在員工中的威信。因此，要樹立在員工中的威信就必須學會化解與員工的沖突，讓他們佩服你。

在你設法化解與員工的矛盾時，你可以問以下幾個問題：「我和員工的沖突到底是什麼?」「為什麼會產生這種沖突?」「為解決這個沖突，我要克服哪些障礙?」「有什麼方法可以解決這一沖突?」當你找到了解決沖突的方法時，還要檢測這是否是有效的方法。另外，你還應當預見到如果按這種方法去做會出現什麼結果，以做到心中有數，不至於到時不知所措。當然，如果你感到問題很復雜時，可以找個專家咨詢一下，或找個朋友談一談情況，請他們為你出出點子。

你的一名下屬鬧情緒，工作不積極。你認為這是一個需要解決的問題。通過問上面提到的那些問題，你會發現，沖突在於你們對何種行為是可以接受的存在認識上的差異。因為他向你抱怨工作間噪音太大，而你卻不加註意，也沒請人進行改進，原因在於他認為領導應當重視噪音，而你不願採取措施。需要克服的障礙是他對你的不信任和確實存在的噪音。解決問題的辦法是與他談話時注意技巧，共同設法解決。結果可能是他改變了對你的態度，噪音問題也得到了解決；也可能是他仍舊不合作，你不得不辭退他或為他調動工作。

一位管理者既要學習管理技巧，也要注意培養自己的領導素質，增強自身的人格魅力，讓員工自願與你積極合作，共謀大事。對於有些稍有缺陷的管理者更應當注意如何增強自身的素質，避免一切可能出現的與員工的矛盾，以達到最佳的合作狀態。

此外，還要注意的是，作為管理者，要主動承擔責任。

管理者與下屬對待某一問題出現意見分歧，這是很正常的事情。這時作為領導，你需要克服自己這樣一種心理：「我說了算，你們都應該以我說的為准。」其實，「眾人拾柴火焰高」，把大家的智慧集合起來，進行比較、綜合，你會找出更有效的方案。下屬提出高招，你不能嫉妒他，更不能因為他高明就排斥他，拒絕他的高見。這樣，你嫉妒他超過了你，他埋怨懷才不遇、遭受壓制，雙方的矛盾就會變得尖銳。你有權，他有才，積怨過深，發生爭斗可能會導致兩敗俱傷。

作為管理者，要能夠發現下屬的優勢，挖掘下屬身上的潛能，戰勝自己的剛愎自用，對有能力的下屬予以任用、提拔，肯定其成績和價值，才會化解矛盾。

解決矛盾時，如果是你的責任，就要勇於承擔責任。誰都會失誤，一些事情的決策本身就具有風險性。工作中出現問題時，領導和下屬都在考慮責任問題，誰都不願意承擔責任：推給他人，自己清靜，豈不更好?但作為領導，無論如何都會有責任。決策失誤，自然是領導的責任；執行不力，是因為制度不嚴或領導用人失察；因外界原因造成失誤時，有分析不足的責任等等。

把責任推給下屬，出了問題只知道責備下屬，不從自身找原因，就會與下屬發生矛盾，也會冤屈了下屬。這些都會使你失去威信，丟了民心。

即使是下屬的過失，做領導的站出來承擔一些責任，比如指導不當等等，這更顯你的高風亮節，也不至於在出了問題以後上下關系都緊張。出現矛盾時站出來主動承擔責任就會把很多矛盾消弭於無形。

E. 作為人事主管，怎麼處理與員工的勞動糾紛

首先應該保證公司應該是守法的，公司還應該具有完備的勞動管理制度，人事主管應該在制度范疇內調解糾紛，化解矛盾。工資發放，加班加點處理，勞動保險等等都要有據可循。否則個人能力再大，也扛不住這些矛盾。勞動管理的一個重要方面是數據管理，出勤，加班，保險都要有記載，否則個人腦子再好使，也記不住那麼多數據。勞動合同應該按照勞動合同法的要求來簽訂，如果用其他方法，簽訂無效合同，最後還是要陷於被動。

F. 員工之間的內部矛盾，如何化解

有人的地方就有矛盾，作為一個擁有很多員工的部門主管，每天要處理的諸多事情中，下屬之間的矛盾是其難以避免的。而且當部屬之間出現嚴重矛盾時，會纏繞得部門主管焦頭爛額，一旦處理不好，還會把自己帶進矛盾的旋渦之中。那麼，面對員工之間的矛盾，該如何解決呢
作為部門主管，首先是不要害怕矛盾，其次是正確認識和對待矛盾，再次才是如何處理好矛盾。
解決下屬矛盾要害在哪兒？
作為部門主管，要想解決好矛盾，需要把握三點：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套經驗，要一事一斷。
主管在解決部屬之間矛盾時，首先要秉公辦事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下屬肯定能感覺出來。即使不偏心，有時下屬也會懷疑上司不公，更何況偏心呢？作為主管，只有公正，才能減少矛盾。
除此之外，主管還要調查了解矛盾。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，憑自己的想當然，感情用事，最終的結果是害人害己。這一點是人們常犯的錯誤：遇到部屬之間的矛盾，不做調查了解，憑自己的感覺和情感，就判斷誰是誰非。要知道：自己認為的好員工也有犯錯誤的時候，表現一貫不好的員工也有在理的時候。所以解決部屬矛盾要調查了解清楚部屬之間矛盾產生的原因，矛盾發生的過程，矛盾發展的程度，矛盾波及的范圍，矛盾的性質等等。只有在了解矛盾的方方面面後，解決問題才能把握全局，抓住關鍵，有的放矢。不然，要麼解決得不徹底不到位，要麼解決得根本不對，從而有可能導致其它更多的矛盾。
解決矛盾要一事一斷。根據矛盾產生的原因、過程、程度、范圍、性質，以及對組織的影響程度等，主管再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾後解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線解決，哪些矛盾可以讓下屬來解決，哪些矛盾暫時不解決，讓其隨時間的推移自行來解決，哪些矛盾可以藉助外部的力量來解決。總之，解決矛盾要因時因地因人因事而異，要一事一斷，千萬不要套，套是很容易出錯的。因為每個人都是有其鮮明個性的，而每個人又都是時刻變化的，部屬之間的矛盾當然也是隨時隨地變化的。
什麼是解決矛盾的上策？
部屬之間發生了矛盾無論解決得如何好，都會在部屬雙方的心裡烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的塗改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發生。因此，作為企業組織的主管，與其天天忙碌著解決部屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患於未然的本領，從根本上防止矛盾的發生。這讓我想起了一則故事。
有一次，魏文王問名醫扁鵲：「你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？」扁鵲答到：「我大哥最好，二哥次之，我最差。」文王再問：「那麼為什麼你最出名呢？」扁鵲答：「我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針放血、在皮膚上敷葯等大手術，所以人們都認為我的醫術最高明。」
同樣，對待部屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患於未然。現實中許多企業負責人因忙於各種事務，在對待部屬之間矛盾時往往只是事後控制，如果是處理矛盾的藝術性不強，矛盾會越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結果是企業組織亂作一團，甚至根本無法正常運轉。所以說，不讓矛盾發生是「防火」工作，矛盾出來後解決矛盾是「救火」工作。
如何避免下屬矛盾爆發？
作為企業組織負責人應對每一名部屬的稟性、氣度、特點、優缺點都了如指掌，在日常的經營管理工作中巧妙安排，盡量做到相互之間的互補和融合。如：兩個人性格不和，應盡量減少兩人工作的交叉重復；兩個人工作習慣的悖逆，很容易產生矛盾，應盡量少安排兩人共同做事；如果兩個人心眼兒都很小，就應避免兩人利益的捆綁或讓兩人來自行分割利益。如果實在人手不夠，不得不把容易產生矛盾的部屬交叉安排或利益捆綁和分割時，既要事先預防，又要事中控制。事先預防就是事先做好思想工作，打預防針。
做了事前預防後，也不要鬆懈，應心中有根弦，做到事中控制，發現有矛盾產生的傾向，應及時把矛盾消滅在產生的過程中。當然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人員較多，或帶有普遍性，應利用適當的時機在公開場合有針對性地做思想教育工作，可以是講故事，也可以是講述道理。這樣做，盡管沒有點名，但聽者心中是有數的，會及時剎車，避免矛盾的爆發。
做到了事前控制和事中控制，沒有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很輕微，那麼作為主管就可以集中精力和智慧率領團隊實現組織的目標。
如何面對下屬間的矛盾？
當然，現實中常常會有如下情況發生：盡管你精心安排，既做到了事前預防，又做到了事中控制，然而最終矛盾還是爆發了，攪得整個團隊不得安寧，而且這種事情已經重復了好幾次。此時作為主管的你也許會火冒三丈，氣急敗壞。
對此，你可有三種做法：
一是盡量調換其中一方的工作崗位，距離和空間拉得越大越好。
二是沒有條件調換其中一方的工作崗位，那麼就請一方走人，或雙方走人，最好是雙方都走人，因為留下一方，只要有機會還會爆發類似的矛盾。
三是由於各種原因，雙方都走不了人，這種情況是普遍存在的，因為越是這樣的人越無處可去。怎麼辦？惟一的辦法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他們之間合作，使其完全摩擦、徹底磨合、充分爆發，最後雙方會自動平靜下來，因為鬧騰了許久一方或雙方都感覺到沒意思，自然也就平息了，也許雙方可能成為打出來的朋友。這是一種不是辦法的辦法。
無論如何，切記一條：這樣的人不能嬌慣，如果讓他感覺到誰都惹不起他，整個組織就會有麻煩，矛盾的性質就變了。
如何面對下屬與其下屬的矛盾？
工作當中，領導經常也會遇見下屬與其下屬之間的矛盾，表現形式一是下屬把矛盾提交上來讓領導評斷，另一種情況是下屬的下屬到領導那裡反映情況，其實是告狀。像這種情況一般都有特殊原因，面對此種情況，作為領導一般應分清矛盾的性質。只要是非原則上的矛盾，一般情況下應支持你直接下屬的工作，因為你可能不完全了解你的下屬整個部門的全部情況。一般不要鼓勵下屬的下屬來告下屬的狀，對愛告狀者一般情況下要持不歡迎態度，以此來支持下屬的工作。
當然，若下屬的下屬反映的確實是原則性的重大問題，也應引起重視，但要充分調查核實，不要輕易下結論，而且即便如此也不能鼓勵下屬告狀。作為一個組織，應有正常的信息反饋機制和通道，不應當建立在員工告狀的基礎上。如果下級告上級形成風氣，本身就不是一個健康的文化氛圍。

G. 如何處理員工之間的工作糾紛

1、公正的態度。調解糾紛時要注意，和事佬、欺軟怕硬的方法都不利於沖突的處理和解決，應當以真誠、負責的態度來公正處理。這樣不僅能有效地幫助別人解決糾紛，亦會增加別人對你的信任和尊重。 2、調解前先弄清事情的基本情況。 第一、弄清當事人。有時張三和李四的糾紛只是表面現象，而趙五和王六之間的糾紛才是實質，或是主要問題。主次關系或多重關系都需要理清，調解時才能「對症下葯」。 對糾紛各方當事人的思想狀況及在矛盾中所處的地位要基本掌握，從而可以根據不同的當事人，確定不同的調解方法。 第二、弄清沖突的焦點。不弄清沖突的焦點是什麼、爭執的對象是什麼，只根據表面現象或一時的表現急於著手調解是不妥當的。 第三、弄清產生沖突的背景。有時糾紛是由於誤會產生，有的糾紛起因是一些不實之言。因此，弄清真正的原因，糾紛也就容易平息了。 3、調解過程中，要認真傾聽當事人陳述。做為調解人，要明白糾紛雙方都可能感情用事，因而在耐心傾聽的過程中要思考一些問題：他的陳述有沒有誇大不利於對方的成分，掩蓋或縮小與自己不利的地方?我是否保持了冷靜，不受當事人情緒的影響?他的陳述有沒有前後不一致的地方?適當的時候，你可以向當事人提出有關問題，以便釐清事實。必要時，也可側面向知情者了解情況。 4、調解要先經過一個「冷處理」階段。當事人正在氣頭上，不利於矛盾解決，所以讓當事人暫時分開，或讓其中一方迴避，整個過程中，你要有足夠的耐心。 5、勸解通常採用以下方法。 第一、當面勸解。有的糾紛已爭執清楚;當事人也有解決問題的思想基礎，客觀條件具備。這時，可以把雙方當事人叫到一起，彼此把問題說清楚，致歉，握手言合。 第二、引導勸解。對於火氣大，缺乏解決問題的思想基礎的人，應耐心引導他站在對方立場上考慮一下問題，同時看到自己的不足之處，然後再來解決糾紛。 第三、迂迴勸解。有時當事人背後還有支持者，可先做支持者工作，通過支持者迂迴地做當事人的工作。 6、必要時藉助其他方面的力量。

H. 如何處理好員工之間的矛盾

核心提示：企業管理者如何處理下屬之間的矛盾是一種管理藝術，不能馬虎，這關繫到員工以後工作狀況，所以管理者必須巧妙的處理員工之間的矛盾。 張總在辦公室處理文件，一陣激烈的爭吵從隔壁的辦公室傳來，打斷了他的思路。他... 企業管理者如何處理下屬之間的矛盾是一種管理藝術，不能馬虎，這關繫到員工以後工作狀況，所以管理者必須巧妙的處理員工之間的矛盾。 張總在辦公室處理文件，一陣激烈的爭吵從隔壁的辦公室傳來，打斷了他的思路。他停了一下，聲音越來越大，吵鬧中還夾雜著相互的辱罵聲。張總推門一看，原來是小王與小李正臉紅脖子粗地爭吵著。 「都給我住嘴，你們說說怎麼回事!」 「他工作老是拖沓，我要的資料叫他昨天拿出來，拖到今天都還沒有結果。」小王說。 「資料沒有拿出，我是有原因的，你在工作上就沒有拖沓過?你如果遇到我這種情況你又怎麼辦?你我平起平坐，你憑什麼指責我。」小李答辯道。 還沒等小李說完，張總發話了：「小李，你真不像話，我感覺你工作態度確實存在問題，下來以後你要好好寫份檢查。」 原來小李的愛人生了病，兒子在上學路上出了車禍，小李這兩天一直在醫院照顧，因而影響了資料的整理。小李很不服氣，他跳槽到了另外一家公司。 在組織內部，管理者與員工之間，員工與員工之間為工作上的一些雞毛蒜皮的小事發生沖突，這是經常的，也是正常的。 面對與員工的沖突，一些管理者認為自己的尊嚴受到了侵犯，自己感受到了一種威脅與傷害，覺得從面子上、從情感上過不去，於是變得偏激、尖刻、憤怒，使沖突越來越升級，矛盾越來越加深，這樣下去即有損自己的形象，又傷了員工的和氣，還無助於問題的解決。 當管理者與員工之間發生沖突，作為管理者就要把他們當作平等的夥伴，不能當成對手和敵人。就要通過對話、溝通消除誤解和隔閡，而不能以權壓人，屈打成招。就要以領導的姿態、以包容的情懷、以友善的態度寬容員工、理解員工，而不能小肚雞腸，冷嘲熱諷，言辭偏激，針尖對麥芒，火葯味十足。要知道，你的一言一行，將會成為下屬關注的內容，你的態度和方法，也將決定著沖突化解的速度及效果。 在對待員工之間的沖突上，你首先應該給他們留足時間，讓他們盡情地發泄，你可先不必表明你的態度，你盡可能充當一種「和事佬」的角色，做個「好好先生」。一個高明的管理者，總是善於在派系林立、矛盾紛爭的局面中，巧妙周旋，尋找平衡點。 對於非原則性的小糾紛、小充分，沒有必要斷個是非曲直，也沒有必要弄個水落石出，應該引導員工大事講原則、小事講風格，而不應去斤斤計較，反復糾纏。管理者可運用「模糊」藝術，裝裝糊塗，這樣既能淡化和避免一些無原則的糾紛，又能凝聚人心，還能贏得所有員工對你的尊重。 如何處理同事間矛盾?有的時候還可以把發生摩擦的部分責任攬在自己的肩上，這既能體現你的勇氣和敢於承擔的精神，還能減少員工彼此間的牢騷和敵意。如果沖突雙方爭執不下，非要你分個誰對誰錯，不要急於武斷下結論，不要驚慌失措、六神無主，也不要火冒三丈、火上澆油，你要不緊不慢，心平氣和，保持冷靜，可採用緩兵之計。這個問題的處理讓我先調查調查，考慮考慮在說，時間最能緩解人的情緒，當事人當時很情緒化，也許冷靜下來，便會心平氣和地面對矛盾和沖突。 有時沖突較為激烈，需要你做出處理時，作為管理者一定要體現公正公平，，不偏不倚，一碗水端平，不能帶有任何主觀色彩和偏向。不然，有可能會使沖突激化，還可能沖突迅速轉移到你的身上，，這會使局面更不好收拾。 有這樣一則給我們以深深啟迪的故事。 在春秋戰國時期，韓、趙發生戰爭，兩國都派使者到魏國借兵，都被魏王拒絕了。當兩國使者悻悻回國後，才知道魏王派人從中調停，平息了戰火，韓王和趙王都十分感激魏王。魏王沒有介入戰爭，而是以第三者公平的身份加以周旋，即化干戈為玉帛，又確立了自己的主導地位。一個精明的管理者在面對下屬之間的沖突時，也應該像魏王一樣，置身事外，不要介入，也不應該直說任何一方的不是，這樣，即能更容易化解雙方的矛盾和沖突，又更能顯示其權威性，贏得下屬對你的尊重。管理者能夠及時發現沖突，緩和沖突，化解沖突，這是管理者領導藝術和水平的一個重要體現和檢查。不要總是眼裡揉不下沙子，圓滑一點，偶爾做一回「好好先生「，也是應會應懂的技巧。

I. 員工如何應對勞資糾紛

建議：

1、以內部溝通調解為主，盡可能在公司內部解決。在公司內部確實不能達成一致，即使到了仲裁部門也是本著先調解、後仲裁、最後再裁決的原則，盡量不擴大影響面。

2、強化法制意識，遵紀守法。法律法規的頒布實施，是國家走向法治、社會不斷進步的具體體現，企業首先要遵守國家的法律法規，依法行事，同時也要充分的運用法律來維護自身的合法權益。

3、不斷改善勞動關系。隨著企業的不斷發展，要與時俱進，適時改善勞動關系。

4、加強人力資源的約束管理。

企業處理勞資糾紛的策略和技巧：

1.HR需要明確定位。HR在處理群體性勞資糾紛的過程中處於至關重要的地位，HR不能把自己置身於事件之外，單純的保持絕對的中立。HR在面對勞方時，要把自己定位成員工的發聲渠道、訴求通道;在面對資方時，HR要用專業的知識選擇最有效的路徑幫助企業解決問題。這就要求HR在處理問題前要明確自己的定位，不然很容易費力不討好更加激化勞資雙方的矛盾。

2.特殊群體決定成敗。在解決群體性勞資糾紛是HR不能忽視個體的特殊性，其中有三類特殊人群是需要特別關注的，分別是工傷醫療期的員工、三期女員工以及無固定期的員工。這三類特殊員工會受到更多的法律保護與輿論的支持，所以HR必須格外關注這三類特殊員工的處理細節與方式方法，不能粗放的將他們混入群體中一並對待。

3.法律顧問要做好法律知識普及。面對群體性勞動糾紛，法律顧問要有快速靈敏的反映，找到問題的核心關鍵人物。同時作為公司的法律顧問，不僅是對外的法律的公司法律代表，也是公司的對內核心。是企業能夠正確合法的運營，員工能夠正確的使用法律武器，避免企業和員工因為「法盲」而發生沖突。這個也是企業法律顧問的責任之一。