供應鏈所有權
⑴ 供應商需提供設備所有權證明是指原件嗎
當然最好是原件
⑵ 模具所有權協議書 求高手翻譯
Molds ownership agreement. 模具所有權協議
References: 參考
The Buyer: . 購買方
The Contractor: 供應商
New Owner: 新的所有者
Molds: All molding & die casting equipment made for the 「Nemo」 project」 模具：所有的「Nemo」項目的（注塑？）成型及壓鑄成型模具設備
Agreement:協議
In reference to attached price quotes and agreement between The Buyer and The contractor.
根據附件的報價及買賣雙方的協議
This agreement represents the transferring of ownership of Molds and tooling equipment to New Owner.
協議同意將模具及其附屬設備轉讓給新的產權所有人
1- Buyer and Contractor herby agree to assign the ownership rights for all molds and tooling equipment to New Owner.
買賣雙方同意將模具及其附屬設備所有權轉讓給新的產權所有人
2- Contractor will remain responsible to keep the molds safe, secure and in good shape while the molds are in his possession or in the possession of one of his assigned contractors.
供應商有責任在模具仍然屬於供應商或供應商的外發供應商時，保證模具安全，可靠狀態良好
3- Contractor will provide the molds to new owner or representatives within 48 hours if requested by New Owner.
供應商在接到通知48小時內將模具移交給新的所有者或其代表
Representative of Contractor:
供應商代表
By:_______________.
Title職位:________________.
Signature簽字:___________.
⑶ 招標人以不合理的條件限制或者排斥潛在投標人，主要有哪些情形
招標人有下列行為之一的，屬於以不合理條件限制、排斥潛在投標人或者投標人：專
就同一招標項目向潛屬在投標人或者投標人提供有差別的項目信息。
設定的資格、技術、商務條件與招標項目的具體特點和實際需要不相適應或者與合同履行無關。
依法必須進行招標的項目以特定行政區域或者特定行業的業績、獎項作為加分條件或者中標條件。
對潛在投標人或者投標人採取不同的資格審查或者評標標准。
依法必須進行招標的項目非法限定潛在投標人或者投標人的所有制形式或者組織形式。
以其他不合理條件限制、排斥潛在投標人或者投標人。
⑷ 供應商和經銷商有什麼區別
1.貨主：顧名思義，是一批貨的擁有者，即有可能是生產廠商，又是可能是供應商或經銷商！但這產品肯定是生產廠商生產出來的，那生產廠商即是第一個貨主！
2.供應商：這相當於一個產業鏈，也稱供應鏈！一個生產廠家生產出產品，由本公司直接供應，或從企業中挑選出一些企業，把生產出的產品給這些企業，這些企業即起到了供應的作用，這叫供應商！
3.經銷商,顧名思義，是指，拿著錢,從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對於他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。
⑸ 供應商管理庫存(VMI) 商品所有權屬於誰
供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫回存有看管義務，答並對庫存物品的損傷或損壞負責。
在供應鏈中，VMI實際上是一種寄售關系，產品一般存放在下游企業的倉庫中，在下游企業使用該庫存之前，供應商擁有庫存產品的所有權，在產品被使用之後，下游企業才有義務為產品付費。
⑹ 沃爾瑪貨架上的商品所有權歸誰
沃爾瑪採用VMI（供應管理庫存）和CRP（連續補充庫存方式），使沃爾瑪和供應方同時減少了庫存，實現了整個供應鏈的庫存水平最小化。同時，沃爾瑪省去了商品進貨的業務，節約了成本，能集中精力於銷售活動，也為沃爾瑪進行價格競爭提供了條件。
上馬VMI
沃爾瑪在運用信息技術支撐信息共享方面一直不遺餘力，並走在了許多零售鏈鎖集團的前面。沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應方（生產廠家），由生產廠家對沃爾瑪的流通庫存進行管理控制，即讓供應方與共同管理營運其流通中心，實現快速反應的供應鏈管理庫存系統—VMI，供應商可以通過這套系統，進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從POS（銷售終端信息）和ASN（提前補貨通知信息）中，得到其供應商品流通動態狀況或查閱沃爾瑪產銷計劃。發貨的信息預先傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行連續庫存補充，即採用連續補充庫存方式。這套信息系統為供應商和沃爾瑪帶來了巨大的利益，並對供應鏈上的不同客戶，不同節點實現了信息互動式的管理和監控，以此來提高全供應鏈運作的效率，控制存貨周轉率，最終有效地控制物流成本。
沃爾瑪的實踐顯示，VMI是QR（快速響應法）系統的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在於零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下了訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應，VMI不僅可以大幅度改進QR系統的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場准確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要的庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。
正是看到上述特殊功效，沃爾瑪在引進QR系統後，一直努力尋找適合的戰略夥伴，實施VMI計劃，就沃爾瑪與生產廠家（供應商）的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是沃爾瑪對生產廠家來說是一個重要的零售客戶。在雙方的業務來往中，沃爾瑪具有十足的決定權，決定購買哪些產品與數量，在系統方面，雙方各自有獨立的內部ERP系統，彼此間不相容，在推動計劃的同時，家樂福進行與供應商EDI連線方式的推廣計劃，雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進行連線。
璀社會是一個講求合作、雙方受益的社會。在沃爾瑪受益的同時，生產廠家也是受益匪淺，最大的收獲便是在與沃爾瑪建立緊密的關系。過去生產廠家與沃爾瑪只是單向的買賣關系，所以沃爾瑪要什麼廠家就給他什麼，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品地有很多存貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。現在的合作使雙方都願意共同解決問題，有利於人根本上改進供應鏈的整體運作效率，並使生產廠家容易掌握沃爾瑪的銷售資料和庫存動態，以更好的地進行市場需求預測和採取有效的庫存補貨計劃。
採用VMI的必要性
成本縮減，需求的易變性是大部分供應鏈面臨的主要問題，它既損害了對顧客的服務也減少了企業收入。由於需求的不確定性，有沖突的執行標准、用戶所用的計劃表、用戶行為的相互孤立、產品短缺造成的訂貨膨脹等原因，訂購的方式可能會更壞。
沃爾瑪被吸引是因為VMI解決掉了有沖突的執行標准帶來的兩難狀況。比如月末的存貨水平，對於作為零售商的沃爾瑪是很重要的，但顧客服務水平也是必要的，而且這些標準是沖突的。零售商在月初儲備貨物以保證高水平的服務服務，然後使存貨水平在月末下降到他們的庫存目標，而不 管它對服務水平的影響。在季末小腦財政報告時，在這種不利的影響更加明顯。
在VMI中，補貨頻率通常由每月提高到每周、甚至每天，這會使雙方都受益。供應商在工廠可以看到更濟的需求信號。由於允許更好的地利用生產及運輸資源成本，對大容量的作為緩沖的存貨需求也得到了降低。供應商可以做出與需要協調的補貨決定，而且提高了「需求傾向趨勢」意識。
服務改善。在零售商看來，服務好壞常常由產品的可得性來衡量。這來自於一個很簡單的想法，例如當顧客走進商店時，想買的產品卻沒有了，這樁買賣就失去了，結果相當嚴重，因為失去一樁生意的「成本」可能是失去了信譽。所以，在計劃時，沃爾瑪希望供應商是可信任的、可靠的。在商品銷售計劃中，沃爾瑪更希望其供應商擁有極具吸引力的貨架空間，因此，以可靠而著稱的沃爾瑪可以獲得更高的收入。在其他條件相同的情況下，人人都可以從改善了服務中受益。
另外，VMI可以使產品更新更加方便。將會有更少的舊貨在系統中流通，所以顧客可以避免搶購，此外，新產品的上架速度將更快。由於有信息共享，貨物更新時不用為推銷而著急，而且零售商可以保持「時尚」的好名譽。
VMI的實施方法
實施VMI策略，要改變訂單的處理方式，建立標準的託付訂單處理模式，這一步非常重要也是最基礎的，必不可少的，沃爾瑪也必須做。首先，供應商和零售商一起確立供應商的訂單業務處理過程中所需要的信息和庫存控制參數，然後建立一種訂單的處理標准模式，如EDI標准報文，最後把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商這邊。
其實，實施了第一步，那麼對供應商的庫存狀態透明性便成為實現VMI的關鍵。因為供應商能夠隨時跟蹤和檢查到零售商的庫存狀態，從而快速地響應市場的需求變化，對企業的生產（供應）狀態做出相應的調整，為此需要建立一種能夠使供應商和零售商的庫存信息系統透明連接的方法。
最後，就是VMI策略的實現。大概有如這幾個步驟：
建立顧客情報信息系統。供應商要有效地管理銷售庫存，必須有名獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把零售商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中來。
建立供應商與分銷商的合作框架協議。供應商和分銷商一起通過協商，確定訂單處理的業務流程以及庫存控制的有關參數，如再訂貨點、最低庫存水平等；庫存信息的傳遞方式，如EDI或lnternet等。
組織機構的變革。這一點很重要。因為VMI策略改變了供應商的組織模式。傳統地，由會計經理處理與用戶有關的事情；引入VMI策略後，在訂貨部門產生了一個新的職能負責控制用戶的庫存，庫存補給和服務水平。
實施VMI策略必須體現合作性原則，互惠原則，目標一致性原則、持續改進原則。沃爾瑪正是在VMI策略中取得了巨大利益的同時，也使其供應商受惠，達到雙贏的目的。
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我們之所以對沃爾瑪的盈利模式進行解讀，是因為當今商業環境已經發生了深刻的變化，以沃爾瑪為代表的商業力量創造向上家收費的新的盈利模式，改變了人們傳統的消費習慣和消費理念，讓「顧客是上帝」的諾言得到了很好的踐行，已經成為社會商品消費的主導模式。在今後漫長的傳統經濟和新經濟融合發展的過程中，沃爾瑪的經典模式都值得變革的企業去學習。
沃爾瑪，世界500強之首的超級巨頭。它創造的很多獨特的發展模式成了哈佛教材的經典案例，成了眾多企業競相模仿的對象。最令商界敬佩的是，它改變了傳統的盈利模式。
傳統零售業的盈利模式主要是向消費者收費，即向上游生產廠商進貨並從中索取利潤，以盡量高的價格賣給消費者。隨著國內消費者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費者接受。從事零售行業的沃爾瑪對傳統的盈利模式進行變革，通過低價策略吸引顧客，聚集大量的顧客，通過規模進貨再向上游製造商砍價。這種「天天低價，壓低進價」來實現盈利的方式，既受到顧客的歡迎，也實現了企業本身的盈利。
沃爾瑪之所以能夠通過低價策略聚集大量的消費者、增強向上游商家砍價的能力，從而擴大進銷差價，跟其龐大的規模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。專家指出，由於消費品製造企業大部分處於完全競爭狀態,使得零售商在與製造商、消費者的利益爭奪中占居相對優勢地位,對製造商和消費者經濟行為帶來實質性影響,使其渠道價值日趨突出，沃爾瑪贏就贏在渠道。
沃爾瑪終端銷售網路遍布全球，渠道日臻完善。從沃爾瑪歷年的擴張情況看,在美國本土市場,近10年來沃爾瑪折扣店大幅收縮,從1994年的1950家減少到2004年的1478家,但超市快速擴張,店鋪數由1994年的72家猛增到2004年的1471家;在海外市場,沃爾瑪也保持了相當快的擴張速度,國外門店由1994年的24家增長到2004年的1355家。沃爾瑪在全球70多個國家采購，是美國各大知名企業如迪斯尼、寶潔、卡夫、露華濃、吉列等的最大主顧。
伴隨著沃爾瑪連鎖網路規模的日趨擴大,其歷年的收入及業績增長狀況和一些商品的采購價及零售價的差價顯示,其對供應商及消費者的控制力也越來越大。2004年,其一天的營業額比36個國家的GDP總和還要多,並成為全美21個州最大的僱主,雇傭人數比美國軍方還要多。從沃爾瑪在幾個產品上的購銷差價也可以看到,其對上下游的控制力已達登峰造極的地步。比如跳舞毯的銷售價約是采購價的5倍,玩具吉普車的銷售價約是采購價的8倍。對國內近200家製造商的問卷調查顯示：有三分之二的企業認為沃爾瑪的采購價格偏低，但超過九成的企業願意成為沃爾瑪的供應商，明確表示不願與沃爾瑪合作的企業為零。正是藉助銷售網路優勢,沃爾瑪業績自其上市以來保持年均15%以上的增速。而隨著整體規模的擴大,沃爾瑪的盈利能力持續提高,銷售毛利、凈利潤也穩步提高。比如，沃爾瑪2000年在中國采購了100億美元商品，創造了270億美元的銷售額，毛利潤率高達170％。
成本控制能力的核心在於零售流程的高效率和供應鏈系統的高增值，特別是在運營和物流費用的控制方面。沃爾瑪能做到這種程度的關鍵在於優化渠道價值鏈，核心是降低零售商和廠商的費用成本。廠商可以和沃爾瑪簽訂隨時自動補貨的協議，沃爾瑪利用信息手段為產品在各店鋪的銷量變化作了完備記錄，廠商可進入沃爾瑪的電腦系統追蹤自己的所有產品，根據銷量大小和變化趨勢及時調整生產節奏，這使雙方的庫存和退貨物流降到最低，雙方的渠道費用都大大地降低，分享了優化價值鏈帶來的利潤。
對於我們轉型中的電信業來說，固然應該學習借鑒沃爾瑪的盈利模式向上家收費，但也應該注意到兩個產業所賣的商品的差異，沃爾瑪所賣的衣食住行等消費品是生活必需品，人們需求量大，上游市場競爭激烈，因此不斷降低銷售價格進而吸引更多用戶向上家砍價，是可行的。況且，沃爾瑪也僅僅是對一部分商品進行降價，其商品的平均銷售價格絕對是在平均購買價格之上的。而電信企業要賣的信息產品並不是生活必需品，相比之下購買群體要小得多，因此不可能靠不斷降低價格甚至免費吸引消費者進而向上游砍價。電信企業必須堅持商品的價值規律，在一些商品上保留向下家收費的傳統，並通過另一部分低價值的商品和一些優惠策略吸引消費者到平台上來，進而向上游商家收費，這才是可行之道。（人民郵電報）
⑺ 關於供應商破產後模具所有權歸屬問題
你方可作為案外人，就人民法院保全模具的實施行為提出異議。 相關法律依據：《關於執行權合理配置和科學運行的若干意見》第17條規定。 如果法院審查後發現保全行為確有錯誤，會依法解除對模具的查封。
⑻ 代理商和經銷商有何不同
一、代理商與經銷商的概念區別
1、經銷一般是指經銷商與生產廠家或供貨商達成協議，在規定的期限和地域內購銷指定的商品。在經銷情形，供貨商和經銷商之間是一種買賣關系。
2、從法律關繫上講，供貨商和經銷商之間是本人對本人的關系，經銷商是以自己的名義購進貨物，在規定的區域內轉售時，也是以自己的名義進行，貨價漲落等經營風險要由經銷商自己承擔。
(8)供應鏈所有權擴展閱讀：
經銷商：是經營某種產品的客商戶。一般與廠家簽定銷售合同，預付一定的保證金，貨款的支付跟談判技巧有關，銷售價格由經銷商決定，廠家不直接干預價格的確定。
產品銷售情況的好壞廠家不負責，不退貨，最多隻對質量有問題的產品予以退換，其餘問題概由經銷商負責，說直接點叫買斷銷售風險較大，但利潤空間也較大。
分銷商：是從代理商哪裡分銷產品的商戶。價格通常受經銷商控制，不與廠家發生關系，所需資金較小，風險相應小一些，但利潤空間也較小。
代理商：是廠家授權在某地區經銷某種產品的商戶，無自主權，受廠家的約束較多，但基本無風險也無需資金投入。
網路-代理商
網路-經銷商
⑼ 1、下列不擁有商品所有權的中間商是（ ）36 A、批發商 B、銷售代理商 C、零售商 D、寄售商 E、供應商
多項選擇題。答案是B銷售代理商和D寄售商。他們都屬於代理商，代理商是沒有商品所有權的中間商。