品牌價值鏈

1. 如何開發出自己的品牌效應呢！

在當今日益激烈的國際競爭中，品牌已成為企業和國家發展的戰略性資源和國際競爭力的核心要素之一。品牌經濟是品牌在市場競爭中充分發展的結果，是一國經濟發展達到較高水平的重要標志。因此，培育發展品牌和品牌經濟是推動我國經濟發展邁上更高台階的重要途徑。 發展品牌經濟勢在必行 強大的品牌集群已成為國家經濟發達的特徵和標志，發達國家國民生產總值中相當高的比例來自於品牌創造的價值。第二次世界大戰以前，發達國家往往通過戰爭和殖民統治掠奪財富和資源。如今，發達國家在全球市場上藉助強大的經濟、科技、金融等優勢，憑借強大的品牌資產，攫取大量廉價資源與超額利潤，在世界財富分配格局中居於主導地位。 改革開放以來，我國經濟持續快速增長，消費市場不斷擴大，居民消費水平不斷提高，正大步走向品牌消費時代。但與此不相適應的是，我國企業擁有的世界知名品牌很少。這就造成了洋品牌在國內消費市場盛行甚至在一些領域形成壟斷。許多跨國公司在我國進行戰略布局的一個重點，就是企圖通過強勢品牌、專利權等長期控制和壟斷我國市場。改變這一不利局面，增強我國的品牌競爭力，推動我國經濟持續快速健康發展，必須著力發展品牌經濟。 企業：提高品牌經營能力 發展品牌經濟的過程，就是通過培育品牌不斷提升企業核心競爭力、進而增強國家經濟實力的過程。目前，我國製造業發展取得了長足進步，許多產品的質量與國際知名品牌已相差不大，但銷售價格卻相差很大，跨國公司由此賺取了巨額利潤，而我國從事貼牌生產的加工企業只能得到微薄的加工費。這其中的重要原因在於品牌具有溢價效應，同樣品質的產品貼上不同的品牌，市場價格就大相徑庭。 做大品牌，放大品牌的溢價效應，需要提高企業的品牌經營能力。在市場經濟條件下，資源往往跟著品牌走；品牌做得好，有助於企業用好國際國內兩個市場、兩種資源，增強競爭力。例如，1987年恆源祥集團把「恆源祥」注冊成商標，開始走品牌經營之路，用品牌激活有形資產，建立品牌價值鏈，形成了一個跨地區的企業集群，在長江三角洲地區培育出70多家資產上千萬的民營企業，為6萬人提供了工作崗位。目前，「恆源祥」品牌羊毛衫市場佔有率居全國第一，手工毛線市場佔有率居世界第一。實踐使恆源祥集團認識到，不斷提高品牌經營能力是發展品牌經濟的重要基礎。 國家：實施品牌發展戰略 經過改革開放30多年的歷練，我國一些產業已具備了問鼎世界頂級品牌的能力，卻沒有成熟的品牌戰略，品牌經營的能力還不強。這就需要我們盡快制定和實施品牌發展戰略，推動我國經濟早日進入品牌經濟時代。 制定品牌戰略規劃。在我國，從企業層面到國家層面，品牌戰略都處於初級階段。實現從「製造大國、品牌小國」向「製造強國、品牌大國」的轉變，需要科學制定中國特色品牌戰略規劃，形成促進民族品牌快速成長的長效機制。 完善品牌成長環境。我國品牌資產的社會認可程度還比較低，企業很難藉助品牌這一無形資產進行融資，實現更大發展。改變這一局面，需要國家在法律、政策、市場競爭和社會氛圍等方面為品牌成長營造良好的環境，特別是制定和完善支持品牌發展的相關法律法規，建立健全有利於無形資產、商標資產、品牌資產發展的體制機制。 大力推進自主創新。我國企業加強品牌經營，面臨著突出的技術瓶頸和競爭壓力，需要國家大力加強對自主創新的鼓勵和保護，特別是完善相關法律制度，嚴格執法，加大知識產權保護力度，使企業能夠充分獲取自主創新和品牌經營的收益。

2. 如何運用價值鏈理論分析企業的戰略和戰略控制

價值鏈分析是戰略來成本管理的基源本分析方法，大致可以分為縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內部價值鏈分析三種類型。

內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動。內部價值鏈分析始於原材料、外購件的采購，而終於產品的銷售——顧客價值的實現。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業的內部價值鏈分析涉及企業的職能活動和生產經營活動。

企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。縱向價值鏈分析的結果確定企業應該生產什麼，橫向價值鏈分析指出企業生產該種產品的競爭優勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業進行生產的限制條件，即確定企業應如何進行生產；這兩種分析的落腳點都在企業內部價值鏈分析的結果之上。

企業內部價值鏈分析強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標。

3. 價值鏈分析的主要內容是什麼簡練

1．價值鏈分析的基礎是價值，其重點是價值活動分析。2．價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動。3．價值鏈列示了總價值。4．價值鏈的整體性。5．價值鏈的異質性。

4. 價值鏈模型 如何判斷是否增值

筆者認為，目前，成本管理已經成為衡量建築企業核心競爭力最重要的因素，而基於價值鏈的成本管理方法為解決建築企業成本管理問題提供了思路。 一、價值鏈理論及其在成本管理中的應用 自從1985年哈佛大學教授邁克爾·波特首次提出價值鏈的理論以來，價值鏈理論在管理界的各個方面得到了廣泛應用。 邁克爾·波特教授在其著作《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念。他認為每一個企業都是設計、生產、營銷、交貨以及對生產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的根本經濟效益。他指出一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。 波特利用價值鏈列示了企業的總價值，包括價值活動和利潤。他將價值活動定義為企業所從事的物質上的和技術上的界限分明的各項活動，指出它們是企業創造對買方有價值的產品的基石。而利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。波特主要從價值活動的識別、價值鏈內部聯系等方面對價值鏈進行了闡述。 （一）價值活動的識別 波特將價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。其中，基本活動主要包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務五種類型；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施等四個方面。 （二）價值鏈內部聯系 波特認為價值鏈並不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的。這種聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，它常反映出為實現企業總體目標的活動之間的權衡取捨。波特將各種價值活動之間的聯系總結為下列一些基本原因：同一功能可以以不同方式實施；通過間接活動的更多努力來改善直接活動的成本或效益；企業內部活動減少了現場示範、解釋或產品現場服務的需要；可以以不同方式來實施質量保證功能。 二、價值鏈方法在成本管理應用中的意義 價值鏈方法提供了企業進行成本分析的系統框架和基本工具，具體來說價值鏈方法在企業成本管理中的應用意義如下： （一）通過價值鏈分析，尋求以整合或稱一體化（Integrate）方式降低成本的途徑 企業整合戰略是指企業兼並為自己提供投入物的企業，或是企業通過內部自身擴展進入生產自己的投入物或使用自己的產出物的業務。整合有前向整合與後向整合兩種。整合可以提高原材料及其他生產投入物的及時供應和技術可靠性，特別是當企業投入物供應商數量不多，而對投入物的競爭很激烈，投入物的價格有較強的上升趨勢時。通過價值鏈分析，企業就能對以整合方式降低成本的可行性提供決策依據。 （二）通過價值鏈分析，可以利用行業價值鏈來消除不增值作業 行業價值鏈中常常會存在許多不增值的作業。如成品水泥用紙袋包裝送達用戶，用戶拆包使用，這一包一拆的過程就屬浪費的作業，通過價值鏈分析後改進為利用罐裝車直接向用戶運送散裝水泥，不僅方便了供、需雙方，還節約了社會資源。 （三）通過價值鏈分析，可以找出企業內部的不增值作業 結合作業管理與作業成本法，達到消除不增值作業、降低成本的目的。 （四）通過價值鏈分析，尋求利用上、下游價值鏈以降低成本 可以通過與上游供應商共同協商降低供應商產品成本的途徑並付諸實施，通過供應商的及時供貨降低存貨及采購成本，可以通過與下游分銷商一道協商降低銷貨成本。 （五）通過對競爭對手的價值鏈分析，做到知己知彼，百戰百勝 了解競爭對手的成本情況、市場份額，使管理者能藉此評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢與劣勢，從而制定取得競爭優勢的競爭戰略。 三、基於價值鏈的建築企業成本管理分析 （一）建築行業價值鏈描述 與普通的工業企業生產不同，建築生產是先有顧客項目和交易，後有工程施工。顧客在建築行業價值鏈中起到雙重的重要作用，它既是建築產品的接受者也是產品的發起者。我國目前建築產品的終端顧客主要包括政府、各企事業單位及個人用戶，其中政府和企事業單位作為業主可以直接與建築承包商簽訂建造合同，而個人用戶一般需要通過中間顧客（房地產開發商）來最終獲得所需的建築產品。建材設備商是各種建築材料、設備及專業服務的提供者，一般屬於工業製造企業。建築承包商在行業價值鏈中處於中心環節，在得到項目後，建築商通過專業分包和自己的營造服務，采購各類所需建材，最終完成建築產品並將它移交給顧客或房地產商。 （二）建築企業行業價值鏈分析 從行業價值鏈各環節的價值分布來看，房地產開發商由於擁有開發和購買的雙重地位，在行業價值鏈中具有優勢，一般能獲得最大的價值增值；建材及設備提供商由於各種建材及設備的價格差異，價值增值情況較為復雜，但是主要的建材包括鋼筋、水泥、木材等已經形成了全國統一市場，價格相對固定，利潤水平居於全國正常水平；建築企業，由於同質化競爭，平均來說在價值鏈中利潤水平較低。這也是為什麼建材企業很少向建築企業進行一體化，而建築企業經常向房地產企業進行一體化的原因所在。 從行業價值鏈各價值環節的聯接來看，上游的建材及設備商可能把產品直接或通過分銷商提供給建築承包商，也可能通過分包方提供給建築承包商；下游的房地產商從建築產品的開發、營造到交付使用的全過程都與建築承包商發生雙向的聯系。因此對於建築成本商來說，改善與上游建材及設備商的關系，可以使建築企業穩定的獲得物美價廉的建築施工所需的建材及設備。可用的方法包括消除多餘的分銷環節、加強對分包方采購的管理、建立完善的產品資料庫信息系統、建立與廠家的戰略合作關系等。而改善與下游房地產商（或其它顧客）的重點在於服務能力的加強。 針對建築企業成本管理復雜、成本發生中心地域分散以及企業層次和項目層次的二元化成本管理的特點，價值鏈方法為建築企業解決成本管理問題提供了全面、系統的思路框架。利用價值鏈方法整合建築企業成本管理的基本模型如圖所示： （在補充回答中）1.模型的理論基礎 基於價值鏈的建築企業成本管理模式的主要理論基礎是價值鏈思想，出發點是從價值的角度考慮來成本，包括對價值鏈的各個環節本身和對各個環節之間的聯結來進行深入分析，以尋求成本的降低和價值的增加。同時，競爭戰略理論和現代成本管理理論也是該模型重要的理論基礎。競爭戰略理論尤其在行業價值鏈中起到重要作用，它能幫助企業深刻了解目標行業的競爭形勢、自身的競爭地位以及競爭對手的情況，並藉此確定諸如進入與退出、縱向一體化及戰略聯盟等企業戰略決策，而這些決策就涉及到企業的戰略成本問題。另一個重要的理論依據是現代成本管理理論。要使價值鏈方法具體運用到企業實際的成本管理活動中來，必須藉助現代成本管理理論，尤其是成本動因分析、作業成本信息系統、生命周期成本以及成本企劃等。這些方法是將價值鏈思想貫徹到實處的保證。 2.模型的主線——三個層次的價值鏈分析 行業價值鏈分析、企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈分析、作業分析，這三個層次的價值鏈分析構成了基於價值鏈的建築企業成本管理模型的主要內容。行業價值鏈分析使企業把成本管理的視角放在企業與外界的聯繫上來。行業價值鏈分析結合競爭戰略分析，可以清楚地認識到企業的競爭環境、判斷產業鏈的價值轉移情況，企業可以進行產業進退決策、縱向一體化及戰略聯盟等戰略成本決策，還可以通過對供應商和顧客的價值鏈分析，尋找成本降低的機會；企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈分析所要解決的問題是資源如何在企業進行最優化的配置，達到最大限度降低成本和增加價值的目的。通過對企業內部價值鏈的分析，深入了解企業各項價值活動的主要內容以及這些價值活動彼此間的支持；通過與競爭對手價值鏈的比較，認識到哪些活動需要加強，哪些活動可以削減成本。作業分析使成本管理能深入到最基本的作業層面，包括作業認定、作業分析、作業整合優化等內容。通過作業鏈分析可以發現非增值作業、消除成本浪費；通過基於作業鏈分析的作業成本系統可以准確地計量產品成本，為定價等決策提供依據；基於作業成本系統的作業成本管理則糅合了作業鏈分析、成本動因分析和成本管理業績評價系統，使戰略成本目標深入到成本系統中。 3.模型要解決的問題 企業戰略是企業在市場經濟和市場競爭環境中，為企業生存和發展謀劃的具有長遠性、全局性的規劃和方案。對於中國的建築企業來說，由於我國建築市場的不斷成熟和國內市場國際化的趨勢，企業在競爭性的市場環境下必須考慮競爭戰略問題以決定企業的發展方向和發展思路。戰略成本管理是戰略和成本管理的結合，通過以企業戰略為基礎的成本管理，促進企業競爭優勢的形成和建立成本持續降低的環境。價值鏈作為一種戰略性的分析工具，對建築企業的戰略成本管理有著重要意義。 （1）幫助企業在行業價值鏈中尋找戰略位置 行業的價值鏈分析結合波特的五種競爭力量分析，可以使企業意識到所在行業（或目標行業）價值的轉移情況，清楚企業在行業價值鏈中的戰略地位和所處的競爭環境。在此基礎上，企業可以作出進入或退出某一產業的戰略決策，可以制定前向或後向一體化的戰略。 建築企業通過價值鏈分析，首先可以對自身競爭地位進行判斷，做出產業進退決定：是否仍然留在建築施工行業，是否有其它產業可以考慮；其次，從行業價值鏈的價值分布，可以決定企業的一體化戰略：是否向行業價值鏈中增值最大的環節——房地產開發——進行前向一體化，是否有必要後向一體化以解決關鍵建材的供應問題。進而從行業價值鏈中尋找到自己合適的戰略定位，以便進一步依據戰略來實施成本管理。 （2）確定合適的成本戰略 從成本考慮，建築企業有兩種可以選擇的基本戰略類型：低成本戰略和差異化戰略。低成本戰略是要在保持產品質量和性能的前提下不斷尋求成本降低、達到成本領先的目的；而差異化戰略則需要在保持成本相對不變的基礎上，努力滿足顧客的個性化需求。 我國的建築企業目前大多採用低成本戰略。究其原因，在於我國的建築企業缺乏綜合服務能力，只能提供單純的施工服務，因此受「按圖施工」的約束，建築產品難以產生明顯的差異性，企業也就難以獲得差異性優勢和品牌溢價。尋求低成本的競爭力也就變成了大部分普通建築企業必然的選擇。 （3）從行業價值鏈聯接中尋找戰略成本降低的機會 建築企業可以通過分析行業價值鏈各個環節之間的聯結來尋找成本降低的機會，主要包括與上游建材供應商，以及與下游房地產商的關系。改善與供應商的聯結關系，通常提供了降低成本的良好機會。 同樣，企業與下游間的聯結關系也會影響其成本結構。建築產品的訂購者——房地產商——也面臨著激烈的市場競爭，它們經常會希望和建築企業合作，利用建築企業的品牌和研發力量開發具有差異化的產品來滿足市場的需要。上下游之間的通力合作，可以共創雙贏的結果，達到取得戰略成本優勢的目的。

5. 價值鏈理論對企業管理的意義

價值鏈理論及其對企業的意義在於： 企業營銷活動包括消費者行為管理專、市場營銷屬、渠道建設、品牌建設等都要將消費者的需求、滿足消費者的需求付出的代價和收益進行比較，形成消費者需求滿足和企業價值創造的有機結合。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的。波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後 勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

6. 一汽大眾價值鏈是什麼

價值鏈的話肯定是跟個方面的合作，或者是相應的一個說明 才知道一汽大眾的價值鏈

7. 品牌審計的最大挑戰是什麼並且如何能影響到品牌價值鏈

8. 什麼是酒店價值鏈含義

近年來隨著中國名酒店組織（China Famous Hotels Corporation ）（以下簡稱CFHC）的規模和影響力的不斷延展以及網路經濟在全球的風行，學界和業界開始將其作為一種新型的企業組織形態加以關注和研究。CFHC既不是一般意義上以資產為紐帶的企業集團，也不是以保護行業利益為宗旨的行業社團組織，我們無法用傳統的企業組織形態對其進行定義，但它的戰略聯盟特性卻具有典型的現代網路組織的價值取向。本文嘗試著用當代管理學理論中關於網路組織和價值鏈的原理來詮釋中國名酒店組織存在的價值基礎和發展方向，同時也希望在理論上對其存在的合理性進行一些澄清。
一、 網路組織存在的形式與意義
現代社會的生產方式在自身發生深刻變化的同時也在全面的改變著現代人類的生活方式和工作方式。不僅如此，生產方式和生活方式的改變帶來了貨物與資源流通方式的改變。市場在資源配置的方式上更加貼近顧客的現實與潛在需求。為了更加有效的實現企業效益的最大化與顧客效益的最大化，企業的組織形態也在發生著變化。企業網路組織就是典型的現代企業的一種新型形態。它的存在基礎可能是資本的，也可能是市場的或信息的或技術的或原料的等等。網路組織的存在形式各式各樣，這主要依賴於企業自身的資源特徵和發展戰略要求而形成的選擇。不管企業或個人是否准備好了接受這樣一種現實：我們的社會正全面進入一種網路社會，企業組織都在自覺不自覺的構建或選擇自己的網路組織。這樣的企業組織用新的生產方式為社會帶來了新的經濟形態----網路經濟。網路經濟以信息技術為基礎、以知識經濟為核心、以顧客現實和潛在需求為導向，採用最直接的方式為顧客提供服務。托馬斯.彼得斯在對眾多優秀企業考察後得出結論，現代企業管理的基石就是貼近顧客，滿足他們的需求，並進一步預測其未來所需。 在網路經濟的驅動下，傳統經濟行為的網路化趨勢日益明顯，網路已成為實現企業價值的重要載體。
綜觀資本主義的發展史，網路組織在市場經濟中曾經扮演過的角色也許還歷歷在目。被打上了壟斷烙印的如下企業組織聯盟其實也是網路組織的不同表現形態。用現代經濟的視角加以審視，其實壟斷並不是這些企業組織的全部本性。為了更好的理解網路組織發展的歷史脈絡，這里有必要把歷史上出現過的主要網路組織的特性作一簡單陳述。
托拉斯（TRUST），生產同類產品或在生產上有密切聯系的企業為了獲取高額利潤從生產到銷售全面合並組成的企業組織形態。參加托拉斯的企業在法律上和產銷上都失去獨立性。
卡特爾（CARTEL），生產同類產品的企業為了獲取高額利潤，在劃定市場、規定產量、確定價格等某一個或幾個方面達成協定而形成的一種壟斷聯合。參加卡特爾的企業在生產、銷售財務和法律上都保持獨立，但違背協議則受到罰款、撤銷享受專利等處罰。
辛迪加（SYNDICAT）同一生產部門的壟斷資本企業為了獲取高額利潤在流通過程中通過訂立共同銷售產品和采購原料的協定而建立的壟斷組織。
康采恩（KONZERN），分屬不同部門的壟斷資本企業，以實力最雄厚的企業為核心結成的壟斷聯合。
如上有些過時的企業網路組織形態由於受到時代條件甚至法規的約束而淡出歷史舞台，但網路組織並沒有因此而銷聲匿跡，而是以新的形態滲透到生產、消費和流通的各個領域以及人們的日常生活中。二戰以後，混合型的企業聯合體應運而生。各類企業集團、跨國公司、企業聯盟、連鎖經營、企業外包等網路組織以其迅猛之勢深刻而全面的改變著傳統的資源配置模式。
耐克公司不再自己去生產球衣球鞋，而是制定標准後將自己的商譽貼在指定的廠商生產出來的產品上，由此而獲取豐厚的利潤；差不多遍及世界每個角落的麥當勞以其統一獨特的形象深入人心，也許進入麥當勞餐廳的消費者並不知道經營麥當勞餐廳的並不是美國人；從事酒店專業的人士肯定都知道國際連鎖酒店的存在但並不一定深究過國際連鎖酒店集團存在的原因和運作的方式。作為消費者來說無論我們知道還是不知道網路組織的性質，這些組織給我們的日常生活帶來的影響可是那麼的具體和普遍；但作為企業投資者和企業經營者來說，如果我們還對網路組織不了解或沒有擁抱企業網路組織的沖動，那我們很難用自身有限的資源來滿足顧客的需求，同時我們也不可能為企業創造更多的價值。網路組織存在的基本意義在於將個體的企業資源通過借用外部資源的力量而獲取更大的效用。
管理理論的演進其實與企業組織結構的變化有密切的關聯性。因此每個管理學學派都從不同的角度對組織形態進行探究。泰勒、法約爾和韋伯為代表的古典組織理論對組織內部的分工與活動進行了詳盡論述。以後的系統學派、權變學派、組織再造等理論體系都涉及到了組織的革新。不同形態的網路的組織有不同的治理結構，但有一點是區別於傳統經濟組織的就是網路組織的運作模式以信任為基礎而不是契約。邁克爾。穆恩在《火炬品牌---網路經濟時代的品牌鑄造》一書中斷言：信用網路將成為網路經濟領域一個嶄新時代的組織原則。 網路組織的特性決定了其治理結構和運行模式與其它經濟組織的不同。其治理結構和管理方式都超越了傳統管理學理論，無論是在組織結構上還是在具體的業務流程和利益共享的方式上都迥然不同。現代公司治理理論中關於產權理論、交易成本、委託代理等企業理論也就不能簡單的套用來註解網路型組織。網路組織超越企業邊界的革命對傳統的關於企業與市場存在涇渭分明的邊界的理論提出了挑戰。
二、 價值鏈是網路組織存在的基礎
邁克爾.波特在其《競爭優勢》一書中對價值鏈（VALUE CHAIN）進行了較為詳盡的論述，但他所論述的價值鏈是基於單個企業在利用自身資源獲取競爭優勢時每個環節所應該產生的價值，從設計、生產、營銷到流通等各個環節。波特認為，一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合。一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的經濟效益。 無論企業的競爭戰略是成本優勢（overall cost leadership）、標歧離異(differentiation)還是目標集聚(objective focus) 都應與價值鏈有對應關系。下圖清楚的表明了價值鏈的構成：

波特揭示了這樣一個基本原理：單個的企業需要在經濟活動的各個環節培養價值從而形成價值鏈，任何企業要想在競爭中獲取優勢必須在價值鏈的某個環節或幾個環節優於產業中的其它企業。但他在區分企業基本活動和輔助活動時忽略了工業企業和服務業的差異特性，因為在服務業中，企業基本活動和輔助活動緊密聯系，在有的企業甚至被波特認定是輔助活動的因素可能轉化為企業的基本活動或者說決定性的活動。如在酒店業中，人力資源優勢的重要性無論怎樣強調也不過分。
獨立企業如此，網路組織的生命力更在於由各個價值節點編織成的價值網路。約翰遜(Johnson)和勞倫斯(Lawrence)(1988)關於「增殖夥伴關系」(value adding partners)的理論進一步闡明了戰略聯盟增值鏈關系（value adding chain）,即個體企業通過建立一種合作夥伴關系獲取一種競爭優勢，每個企業完成價值增殖系列鏈條上的一部分從而形成相互迭加的增殖活動。無論是以資本為基礎的還是以市場、信息、技術、原料為基礎的企業網路組織都具有特定的價值取向，這種價值取向既是網路組織發展的動力同時也構成特定網路組織的競爭戰略。多數網路組織存在的誘因是為了在競爭中獲取優勢，因而如何設計網路組織的核心競爭能力便是網路組織治理的主要功能。
如果將企業的競爭力來源分為內部來源和外部來源，外部聯盟是企業獲取競爭優勢的重要外部來源之一。隨著技術革命和市場的全球化，科斯（Coase）時代關於企業「內部化」或「市場替代」正在向「外部化」或聯盟化方向轉變。 特別是在全球經濟一體化的進程中，這種趨勢得到了強化。
三、 CFHC的網路組織特徵
戰略聯盟型組織分為縱向聯盟和橫向聯盟。縱向聯盟主要是指供應商、生產商和銷售商根據產業分工建立的長期合作夥伴關系。縱向戰略聯盟的優勢在於集中資源專業化；降低管理成本；創造激勵機制；組織結構的靈活性等。 而橫向聯盟是同部類的企業跨空間的資源共享，主要表現為市場、信息、技術等方面的合作機制。戰略聯盟的主要原因是企業之間存在著資源的相互依賴性和經濟活動的多元化，這些價值活動在聯盟中能得到新的組合和延伸，使企業降低交易成本，獲取更多的利潤；企業聯盟中可以相互學習獲取新的知識和技能。 更有學者認為企業網路組織在一定程度上正是企業實現相互學習的知識聯盟。通過這種網路，組織成員之間實現知識共享，企業能夠獲得其他成員的知識和技能。相互之間核心能力和知識的互補，使得企業網路組織變得更富有競爭力。（李維安2003）
成立於1991年的CFHC的立意是典型的橫向戰略聯盟型網路組織。它是國有酒店（或國有控股酒店）之間在信任和資源共享的基礎上建立的一種戰略聯盟合作平台。加入組織的個體酒店仍然享有獨立的經營地位，在根據酒店業的競爭特性設計組織架構時，考慮到企業間只有合作的無限空間而沒有相互競爭性，所以每個城市只選擇一家酒店作為其組織成員。從CFHC組織章程中對組織宗旨的界定可以看出其合作的基礎和價值取向。
1、中國名酒店組織是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關旅遊企業組成的利益共同體。
2、中國名酒店組織堅持：「塑造品牌，資源共享，互利合作，共同發展」的宗旨，在各成員單位平等互利的基礎上，集中資源優勢，追求組織整體利益和成員個體利益。
3、中國名酒店組織以市場為導向，並按照市場規則運行和發展。
如果用波特關於產業競爭模型來考察CFHC的發展歷程，我們便可清楚的理解選擇目前的戰略定位的必然性。

CFHC 的成立與發展都是和中國酒店業的宏觀與微觀環境的演變緊密相聯的。當1991年CFHC的創立者懷著一種樸素的思想構建其組織雛形時，中國酒店業市場基本上是賣方市場。盡管國際酒店集團已經開始進入中國，但由於供求關系沒有發生根本性的變化，所以聯盟的宗旨並不完全是為了競爭，而更多的是在對國外酒店集團的簡單模仿時獲得一種信息交流的需要。隨著中國旅遊產業在改革開放和市場經濟的推動下發生巨變，供求關系也在發生著變化。酒店的客房增長速度遠遠大於客源的增長速度，所以中國旅遊業出現一種宏觀報喜，微觀報憂的局面。1979年至2000年間中國旅遊飯店數和客房數增長了五六十倍。從1979年到2000年飯店總量從150座旅遊飯店，1.7萬間客房到2000年達到10481座旅遊飯店，94.82萬間客房的規模。 從1995年到2000年中國旅遊飯店增加了23%，但與此同時，客房出租率卻出現了大幅度下降，1998年中國旅遊飯店年均出租率只有51.67%。幾年間中國酒業出現了行業虧損的局面。
不僅如此，潛在的酒店進入者還在不斷增加。房地產商認為酒店業是地產業安全的避風港，在政府宏觀調控沒有到位的情況下，一座又一座的寫字樓轉化為了酒店；政府部門要麼為了突出政績要麼為自己尋找一方樂土也在追求著一種時髦，政治化的酒店以商業化的面孔出現在市場；國有企業將酒店業作為自己的權利延伸而誕生的酒店成了其他產業的衍生物；國際酒店集團在潛力巨大的中國市場的誘使下，也大舉進入。 中國酒店業真正進入了一個百花齊放、百家爭鳴的動盪復雜的市場環境。CFHC成員酒店所在的主要城市的酒店業市場競爭格局更是進入了白熱化的階段。
再從消費者角度加以考慮，隨著市場供給的大量增加和消費者日趨成熟，對酒店業的選擇也更為理性。價格因素和酒店條件同時成為選擇的依據。由於作為服務業的酒店產品可替代性較強，因而在顧客對酒店搖擺不定的選擇過程中，價格戰爭在所難免。
在最艱難的時代，最能與酒店業同舟共濟的可能算是供應商了，不斷下降的酒店用品和原料價格以及延期支付的條件使酒店業度過了較為艱難時代。當然供應商同樣的也面臨著日趨激烈的市場競爭而在做出痛苦的抉擇。
面對激烈的市場競爭，CFHC不得不調整自身的戰略定位，在2001年的太原會議上重新確立了組織的宗旨和組織架構，把組織由原來的聯誼型轉變為直接指向市場的新型網路組織，並從四個方面來構建組織的戰略基礎。
1、市場：為了發揮組織的整體資源優勢，提升個體酒店的競爭力，組織決定成立營銷專業委員會並在北京成立CFHC定房中心以期為成員帶來直接的經濟效益。2003年還在香港注冊「中國名酒店組織（香港）酒店管理公司」為以後CFHC的更進一步市場化運作做法律上和組織上的准備。而且該公司在香港的注冊表明了組織實現國際化和市場化的決心與理想。
2、信息：為了加強組織成員之間以及組織與市場間的信息傳遞，CFHC 建立了國際互連網站，並通過秘書處、網站和其它方式來完成信息的充分利用。組織成員間信息的交流對於及時的把握行業競爭態勢並尋找到適當的市場定位具有不可替代的作用。
3、技術：為了提高組織成員間的整體管理水平，組織成立了八個專業委員會來交流和督導酒店的管理技術的提高，專業委員會的成立標志著CFHC的運行機制更加專業化和多元化從而最大限度的將組織的整體資源優勢轉化為產業優勢。
4、管理者需求：為了使CFHC成員酒店的管理者能夠了解不同特色的酒店經營理念和管理技術，共同培養一種市場經濟的觀念和把握市場的本領，建立一個在組織框架內外的雙邊和多邊的交流機制是至關重要的。特別是對於國有酒店業的經營者來說如何將酒店從完成政治目標的經濟組織轉化為完成經濟目標的企業組織是組織沿著正確的組織目標前行的保證。聖吉在《第五項修煉》中提出了建立學習型組織的理念。自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同願景（Building Shared Vision）、團對學習（Team Learning）、系統思考(Systems Thinking）中的每項要素都是對現代管理者和每個企業組織的一種挑戰。組織智力資源的聚集有利於降低組織學習成本。通過觀念和技術兩個層面上的進步可以使組織成員中管理水平較低的組織成員通過捷徑完成其管理水平的跨越式發展。
在這四個戰略支柱的基礎上，CFHC已經發展成在中國具有廣泛代表意義，覆蓋包括港、澳、台的主要城市並在飯店業界有影響力的酒店聯盟組織，目前CFHC成員已經超過50家。如果用簡單的圖示來表示其網路形態，我們會發現每個具有價值創造力的網路節點把個體酒店編織成了一個利益共享的網路組織。當然這個組織也是一個開放性的組織，除了組織內部的網路優勢外，組織還計劃與其它國內外的企業組織或社會組織建立外部性的戰略聯盟，如與航空公司的聯盟、與國內外酒店組織的聯盟、與國內外酒店管理學院或培訓機構的聯盟以及其它旅遊組織的聯盟等以便使組織的資源邊界得到延展。

由理事大會、常務理事會、秘書處以及八個委員會構成的CFHC組織運行機制正在探索中逐步完善。

CFHC 的聯盟型組織形態，既沒有產權的紐帶也沒有傳統意義上的委託代理治理機制。組織的存在和運行都是在一種信任和相互需要的條件下進行的。象這樣的戰略聯盟組織如果沒有信任的基礎，其治理成本將是非常高昂的。而治理成本的高昂會將這樣一個本身非盈利的運行機制引入死胡同。目前CFHC的治理結構也是基於網路組織的特性而設計的。在戰略性聯盟組織中，信息不可能完全對稱，因為追求信息的完全對稱帶來的相對成本過高。在信息不對稱和不完全契約模型中，最優的經濟效果可以通過將決策權配置給能對合作成功產生最大邊際效果的代理人來實現。分散的所有權需要有分散的決策權來減輕源自信息不對稱帶來的代理問題。由於專業化導致知識的分裂，網路組織的財產所有權分散到各個合作夥伴之間，而不象傳統公司那樣集中於一個企業之內。因此，客觀上要求決策權必須相應分散，是分散基礎上的群體決策和分布式的決策協調。（李維安，孫國強 2003）目前CFHC 採取的專業委員會制度可以較好的解決這一課題。所以專業委員會運作的效率將直接影響到整個組織的效果。
四、 CFHC的網路價值鏈
企業戰略聯盟是為適應產品的空間分化和市場空間價值鏈一體化而形成的，並且成為兩者有效對接的紐帶。 CFHC通過網路的價值連接把產品的內涵和外延都得到了擴展，從而打破了獨立酒店產品的獨立性，這對作為以服務為主要產品的酒店業來說至關重要。因為在一個以消費者需求為導向的市場經濟時代，獨立酒店的地區性產品很難滿足流動的顧客對產品連貫性的需求，因而，如何使產品的連貫性給消費者塑造消費信心是網路組織的重要使命。產品的內涵和外延的豐富的直接效果就是市場空間的無限擴展，市場的潛力是無限的，關鍵是企業能否利用有限的資源投入到無限的為顧客服務中去。管理理論大師魯克（Peter F．Drucker）認為企業是創造顧客的組織。企業的存在不僅僅是滿足顧客現實的需求，更重要的是創造需求。創造需求的過程就是創造市場的過程。
品牌創造是連接CFHC和顧客的商業文化紐帶，品牌與消費者之間的聯系可以從購買者的動機加以考察：品牌通過幫助消費者簡化選擇過程從而降低采購成本和實現更快的交易速度；品牌所代表的質量保證和更多的產品選擇使消費者降低風險；品牌可以幫助消費者展現自己的身份和社會地位，同時表現個人的人身追求。 CFHC的品牌效應既賜予消費者以價值同時也為個體酒店的企業價值提升起著推波助瀾的作用。
CFHC的網路化建設和價值鏈的建設是一體化進行的，即是說在構建戰略聯盟的同時，CFHC就把建立價值鏈的目標定位在內部價值鏈和外部價值鏈的建設同步進行。實際上這兩類價值鏈的功能是互補的。內部價值鏈是指組織成員通過四個基本價值聯接而形成一個 「價值場」，這個「價值場」所形成的組織張力構成了CFHC 的核心競爭力。
但這個價值鏈的出發點和終點都應該是市場，或者說消費者。首先消費者認知到CFHC的品牌形象和它所蘊涵的價值，然後做出選擇到組織成員酒店消費的決定；顧客的消費過程由於受到CFHC內部價值鏈的加工得到獨特的高質量系統化服務，顧客的價值得以實現，顧客價值實現的外在表現形式就是支付的意願和重復消費的意願；顧客價值的實現的過程也是個體酒店價值實現的過程，所以在這個意義上，酒店的價值和顧客的價值是一致的；酒店價值的實現意味著組織的整體價值通過顧客的消費過程而自然的轉移到了個體酒店，個體酒店對組織的歸依就是組織的最高價值；價值鏈再進入下一個循環，組織將價值再轉移到顧客，從而完成了一個網路組織價值鏈的循環周期。在這個循環中，CFHC起到了顧客價值加工器或價值放大器的作用，即使說，顧客的價值通過CFHC 的系統化和高質量的服務程序加工而得到實現和升值。作為網路組織與市場對接的價值也就得以實現。
這里需要對在這個價值鏈上所形成的價值進行甄別，作為企業來說，其價值既表現為現實的經濟價值，也表現為潛在的經濟價值；作為顧客來說既表現為物有所值的消費經歷，也表現為對自身生活質量的提升；對於組織來說，其價值既表現為企業作為社會組織對社會的貢獻，同時又表現為組織形象的升華和組織生命力的增強。

CFHC作為聯盟型的網路組織與國際酒店集團比較其價值鏈的基本結構有相似之處，但由於其內部價值鏈的豐富性和組織結構緊密性的差異，所以在價值鏈的內涵方面也呈現出差異性特徵。從國際酒店集團價值鏈的結構圖示中我們可以看出其價值加工器比其它聯盟型酒店組織的增值能力要強。

無論是CFHC 或者是國際酒店集團，其網路價值鏈運行的基本原理是一致的，但是由於國際酒店集團作為網路性組織的資源基礎優勢的存在，其對顧客價值的系統化和標准化的加工能力明顯的強於非集團型網路組織，結果是給顧客帶來的增值效益的比較優勢。其另外一個優勢表現為組織運行效率遠遠高於非集團型網路組織。但是國際酒店集團運行的劣勢也是存在的，這也是為什麼國際酒店集團不可能完全取代特許經營或中國名酒店組織這樣的網路型組織的基本原因。由於集團化運行的成本相對於CFHC這樣的網路組織要高，高成本必然最終要轉移給消費者，作為可替代性較強的酒店產品來說，價格無疑是選擇的重要尺度之一；酒店業的標准化在特定的條件下有可能與特色化和個性化產生對立效應，而在一個消費日趨個性化的時代，對顧客的個性化需求進行關注是必要的，而像CFHC這樣保持個體酒店經營特色的網路組織可以較好的解決顧客差異化需求。
戰略聯盟價值鏈在結構上和重心上也不是一成不變的，隨著科技的進步或行業競爭方式的變革有可能改變原來價值鏈的許多東西，聯盟組織既要在價值鏈的各個環節獲取先機，同時又要有目標、有重點的突破。
五、 結論：
作為現代企業的經營者如果還企圖把自己控制的企業封閉起來孤芳自賞，那這個企業就是在自絕於市場，也終將被市場所拋棄。由於支撐現代社會進步的科學技術的日新月異，人們的生活觀念和消費觀念正如托夫勒在《第三次浪潮》中所預言的那樣也在發生著革命性的變化，企業的存在是為社會提供產品與服務的，如果我們提供的產品落後於人們的價值需求，那麼這個企業從本質上說就沒有存在的價值。現代企業如果要想在競爭中立於不敗之地，它必定要建立自己的網路或者利用別人的網路資源。
其二，如果沒有社會的資源對企業的支持，這個企業就不能算是一個現代意義上的企業，如何有效的利用社會資源是現代管理的一種境界。社會資源是有限的，企業可利用資源也是有限的，如何利用有限的資源建立無限的網路架構從而讓企業獲取資源的能力延伸是當代管理藝術的表現形式。
其三，在一個非壟斷的競爭性行業里，我們是無法迴避競爭的，特別是象酒店業這樣的可替代性極強的產業，競爭是全方位的，管理文化的競爭、管理模式的競爭、管理人才的競爭、市場的競爭等等幾乎是每天都在發生的事。但當競爭進入一種膠著狀態，所有參與競爭的對手都不可能在競爭中取得絕對優勢的時候，一種博弈性選擇將對所有的競爭對手都是最好的一種選擇，從而追求最大的邊際效用。競爭中的合作將是管理藝術的另一主旋律。
其四，網路組織成功運作的關鍵在於其治理機制能否保證合作各方不去利用它們之間的信息不對稱和不完全契約而出現道德風險(moral hazard)，在組織運行效率方面要求組織成員同步互動且有序高效協作。網路機制是一種區別於正式機制的非正式治理機制，社會機制從宏觀、靜態的角度定義合作行為，運作機制從微觀、動態的角度調節合作過程，從而形成一個治理機制體系。關系、互動與協同是網路組織的治理邏輯，網路機制在網路組織治理邏輯的基礎上發揮作用，從而保證了網路組織的有序運作與治理目標的順利實現。（李維安2003）
CFHC作為中國酒店業的先驅性企業組織，其治理模式和運行效率離真正意義上的戰略聯盟還有一定的差距，但這種方向性選擇無疑是正確的並且也是先進的，這種探索有益於為中國酒店業行業素質的提升尋找到另外一條網路經濟之路。我們在此有必要感謝當初組織的創立者，同時要感謝社會各界對CFHC的關愛。我們要做的就是在更加廣泛的網路上構建為顧客和企業創造更多價值的價值鏈體系。