授權型領導

㈠ 領導風格的種類

領導風格的種類一共有四種：1.告知型領導風格2.推銷型領導風格3.參與型領導風格4.授權型領導風格。

㈡ 領導者授權的方式主要有

1．用人和用權藝術。

領導藝術
（1）用人藝術。用人的方法和藝術在領導工作中佔有特別重要的位置。1938 年毛澤東把領導者的職責歸為：「出主意，用幹部」，將領導的決策與用人放在同等重要的位置。
領導者用人的藝術主要有：合理選擇，知人善任；揚長避短、寬容待人；合理使用，積極培養；用人要正激勵人才。
（2）用權藝術。規范化用權；實效化用權；體制外用權。
（3）授權藝術。包括合理選擇授權方式；授權留責（領導者將權力授予下級後，下級在工作中出問題，級負責任，領導也應負領導責任，士卒犯罪，過及主帥。）；視能授權（領導者向下級授權，授什麼權，授多權，應根據下級能力的高低而定。）；明確責權（領導者向被授權者授權時，應明確所授工作任務的目標、責和權力，不能含糊不清、模稜兩可。）；適度授權（領導者授權時應分清哪些權力可以下授，哪些權力應該保留。）；
監督控制（領導者授權後，對下屬的工作要進行合理的也即適度的監督控制，防止放任自流或過細的工作檢兩種極端現象。）；逐級授權（領導者只能對自己的直接下級授權，不能越級授權。）；防止反向授權。
2．決策藝術。
（1）決策藝術的特點：科學與經驗的結合；綜合性知識與創造性發揮。
（2）決策藝術。
A．運籌藝術—統籌兼顧，把握關鍵。
B．決斷藝術—指令明確、決斷及時；判斷力、想像力、洞察力、應變力。
C．善於調動他人的積極性。
D．借用外腦。
3．人際關系藝術。
（1）人際關系藝術。
（2）人際溝通藝術：態度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；把主動；創造互信環境。
（3）處理人際糾紛藝術：嚴己寬人；分寸得當、審時度勢；講究策略；把握主動。

㈢ 老師傅屬於授權式的領導方式嗎

是的，老師傅就屬於傳授技藝，就屬於授權式的領導方式

㈣ 授權式領導的好處與壞處

有利於開發下屬的潛能，現實最大的團隊合作精神。但下屬分很多種，碰到自覺行的還好，但大部分情況可能會造成下屬輕易決斷。造成不可晚回的局面。所以授權不可一下子放權，而是在一定尺度內。授權式領導極易培養出精英人才。但授權過多，容易把領導權力架空。

㈤ 授權式領導對應的管理模式是什麼

授權式領導模式對應的是一種分權式的管理模式。
授權式模式根據各崗位的職責有分配相應的許可權，中層管理人員既要承擔崗位的管理職能，亦具備對應的管理許可權，在經營過程的特定區域有自主權；決策層主要負責重要事件的決策，仍有較強的控制權。
分權管理就是現代企業組織為發揮低層組織的主動性和創造性，而把生產管理決策權分給下屬組織，最高領導層只集中少數關系全局利益和重大問題的決策權。分權管理通常適用於規模較大、產品品種多、市場變化快、地區分布較分散的產業。
權力的分散可以通過兩個途徑來實現：組織設計中的權力分配與主管人員在工作中的授權。制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，然而實際上，這兩者是有重要區別的。
分權管理企業將一定的日常管理決策權下放給下屬單位。在分權管理條件下，企業把生產經營決策權在不同層次的管理人員之間進行適當的劃分，並將決策權隨同相應的經濟責任下放給不同層次的管理人員，使其能對日常的經營活動及時作出有效的決策，以迅速適應市場變化的需求。
相應的，使得這種增長本質上是建立在對資源的粗放消耗基礎上，而且人員積極性的釋放終歸有其上限。所以，在虛假繁榮的背後隱藏著深深的危機。而且，這樣的消極影響是以一種逐漸累積的方式慢慢表現出來的。因此，一旦感受到它們表現出來的消極影響，實際上已到了比較嚴重的程度。每每這時，類似的發展困境問題——「業務部門或子公司做不大，總部或總公司又成了空殼子」，就嚴峻地表現出來。因此，採取分權的企業，一定要注意操作上的簡單化陷阱，否則，在分享分權化管理模式帶來好處的同時，四大簡單化「殺手」正隱身在背後，一點一點，向你逼進

㈥ 行政領導授權的類型有哪些

行政領導授權的類型包括四種：
（1）剛性授權。即對所授權力、責任、完成任務的要則、時間均有明確規定與交代，被授權人必須嚴格遵守，不得有任何逾越。
（2）柔性授權。只指示一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。
（3）惰性授權。領導者將自己不願也不比處理的繁雜事務，交由下屬處理，其中包括領導者本人也不知道如何處理的事務。
（4）模糊授權。給予被授權人的權力限度和權力容量比較模糊。

㈦ 授權對領導工作的意義是什麼

提高決策的謀略能力
深謀遠慮屬於謀略策劃范疇，是對全局工作的長遠規劃。做到這一點要集思廣益，注重調查，精通業務，提高對長遠目標和近期目標的設計能力。

提高凝聚能力
凝聚力針對整個管理階層的影響力、號召力和凝聚力，對決策能力有很大影響，可以有效提高決策效率。

工作創新能力
制定方案的目的是改變現狀，這是一項創造性的活動，從這個意義上講沒有創新意識領導者無法制定最為科學的方案。
領導不是職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力。通俗地講，領導就是引導團隊成員去實現目標的過程，主要包括以下幾個方面：
引導：涉及到領導者的領導技巧,包括授權和管理下屬等。
團隊成員：在團隊中員工的人際關系、溝通、沖突管理以及團隊建設和維持。
目標：涉及到的戰略目標的制定和決策。
實現過程：涉及到戰略實施中的執行，以目標為導向的組織變革和組織創新。
因此，作為優秀的領導者，就需要具備以上的能力，包括：引導、授權、關系管理、戰略制定和執行管理、領導創新和組織變革的能力。
影響別人也接受別人影響
而領導力又是什麼？有多少人試圖定義領導力，就有多少領導力的相關定義。有人認為，領導者是處於組織變化和活動的核心地位，並努力實現願景的人；也有人認為，領導力是一個人先天具有的，能夠引導他人完成任務的特點和性格合成的；還有，領導力與領導者及其下屬之間的權力關系有關，領導者具有權力，並運用它們影響他人；以及，領導力是一種達成目標的工具，協助團體內部成員實現其目標。定義雖然多種多樣，但是都有核心概念。
領導行為是一個過程。
領導包含著相互影響。
領導在組織中發生。
與目標追求密切相關
所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特徵和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。
系統是否正常取決於各要素能否協調地發展。而協調發展的關鍵就在於領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發揮的必要條件。
成為領導他人的人

㈧ 領導授權方式的優點

首先要看授權的工作是哪些，了解需要管理的人的品性，哪些比較好管理，哪些比較難管理。採用 不同的方法，不讓他們起矛盾，能聽從領導指揮。

㈨ 領導授權與制度有什麼區別

授權與制衡是每位企業領導者在企業發展過程中都會遇到的問題。隨著企業的發展壯大，其管理的幅度和深度必然相應增加，對於企業領導者的精力和能力都會提出巨大的挑戰。要想保持企業過去高效率的運作機制，實現持續穩定的發展，企業領導層的適度放權是企業發展過程中的必經之路。然而在具體的實踐過程中，卻經常會遇到問題。

在筆者曾經咨詢過的一家企業中就發生了這樣的問題。企業在短短的10年間，從一家小手工作坊發展為年產值近20億的大型企業，企業領導層也從過去的以老闆為核心的「兄弟連」發展成為包括多名高學歷，高水平人員在內的經理人團隊。隨著企業進入跨區域、跨行業的集團化發展階段，分授權成為企業發展的必然之選。對於這一趨勢，企業領導層也是有充分認識和心理准備的，然而在分授權的過程中還是出現了一堆問題：

1. 感覺主導，因人授權。在進行分授權的過程中，企業領導人的最大心病就是不放心，在企業領導人的心裡，放權是可以接受的，但就怕一放就亂，怕下屬不會管公司。因此在授權時，企業領導人往往採取的方式是因人授權。覺得你比較放心，就多給你一些權力，覺得不放心，就少給一些。

一旦授權的體系同企業領導層的感覺相掛鉤，其授權方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業務順利，分管經營層溝通方式到位，讓領導感覺放心的時候，領導電話里會直接吩咐：「這件事你就直接辦了，不用告訴我」，一旦子公司業績波動時候，領導就會擔心，不斷電話了解情況，甚至採用駕臨督戰的方式，要求事事匯報。

授權因人而變，因事而變，因心情而變的直接結果，就是下屬對自身所授權力的不確定。其相應帶來的影響，會出現截然相反的兩種趨勢，一是為了保住手中的權力，而想辦法讓領導放心，整個分管經營層的工作核心是圍繞老闆來開展的；另一種則恰恰相反，反正你老闆要管，乾脆我就不要權，事事匯報，反正責任最後也是你老闆來背。這也就帶來了現在很多企業在發展過程中的通病，老闆反復抱怨權力怎麼也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老闆管的太多，沒有發揮的餘地。

2. 分權失控，信息不暢。面對前述問題，企業領導層在不斷反思中也開始有了一定的認識，於是痛定思痛，乾脆下了決心，把權力放下去。卻沒想到越是擔心的問題越要發生，下屬企業的控制管理相應出現了許多問題。比較典型的有：

一是擅自決策，自報自批。在年底的時候，下屬經營層看中一個項目，該項目當時市場行情很好，其利潤回報十分驚人。但該項目投資金額很大，按照集團要求，是需要上報審批的。但這樣時間長，很有可能錯過市場機遇。於是下屬經營層但為了提高效率，搶在年底前實現業績，就將項目分割為兩塊，在自身許可權內進行審批。可不幸的是，後來項目出現了問題，造成了巨額投資虧損。

二是問題內部消化，報喜不報憂。由於集團每年要對下屬公司的經營業績進行考核，於是許多下屬公司在出現問題時都內部消化，不對上匯報。可有些問題日積日深，到最後實在捂不住了只好匯報，等到集團領導層知道了，問題已經非常嚴重，大量損失難以彌補。

3. 加強監管，人心喪失。面對失控問題，領導層只好又想辦法解決。把權力再收上來，不是不可以，但並非是企業經營的長久之計。為了加強對下屬公司的監控，於是領導層創造了兩個辦法：一是舉報制。在集團內部設立舉報信箱，鼓勵員工進行舉報。一旦有舉報，集團領導層組成調查小組，進行取證。二是監察制。集團設立了監察部，定期和不定期的對下屬公司進行抽查。

這樣作起來，分權加上監控，似乎企業管理應該到位了，但卻不然。企業監察系統的大量增加，直接帶來了兩個弊端。

首先是上為下動。企業領導層一有舉報消息就聞風而動，一年下來，不斷在大大小小的事情中查來查去，雖然也的確發現了一些問題，企業領導層的工作重心卻偏離了日常經營的根本。

其次是人心喪失。企業監察系統的大量運作，使得企業下屬經營層人人自危，感覺到企業對人才缺乏基本的信任，很多時候舉報查無實據，可被舉報人已經不打算再作下去了。

上述三點是該企業在分權管理過程中遇到的最集中的問題，但也是很多企業在管理提升過程中遇到的最典型的問題。企業的領導層並非不知道企業發展需要授權管理，但一旦落實到具體的經營管理實踐中，大量基礎管理環節的空缺，企業領導技巧的匱乏，往往容易導致企業領導層陷入「一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監控失心」的被動局面。

從問題的根本來看，企業管理本身就是在效率和穩定中謀求平衡的藝術。要想效率高，向員工進行充分的授權當然是必然之選，但要想保障分權之後的企業持續穩定發展，就必須考慮到相應的控制和制衡問題。授權本身是建立在一系列管理基礎制度規章和相對完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權、因事授權，被動的事後監察和監控，也自會導致企業管理陷入到相應的茫然的被動中。

對企業領導層而言，在企業發展的授權與平衡過程中，必須充分考慮以下幾個方面：

1. 以制度來進行授權，而不是以人來進行授權。

通過制度來管理企業是人人都知道的道理，但卻並不是人人都懂得的道理。在分權管理中，制度化的管理應當包括三個最基本層面的意思：

一是對所有的授權體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等企業日常經營管理的各項內容分層級予以職權明確，並落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關部門進行明確；

二是將制度本身從企業領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養成重視制度，遵守規章的習慣；

三是通過制度化管理，推動企業領導層向相對獨立的觀察角度轉變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權而工作，企業最高領導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。

2. 以組織來進行自我監控，而不是以檢查來監控。

授權必須與監控相結合，但監控決不是事後檢查，更不是聞風而動。好的監控應當是蘊含在企業組織設計之中的，也只有組織本身自發的監控安排，才具備可持續發展的可能。

首先是通過內控體系建設，實現企業領導層對關鍵管理環節的把握。無論如何放權，企業領導層對於人、財、資產和突發緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產處理、突發事件協調上，企業必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和准確性，對存在授權的，必須建立起相應的報備制度。

其實是通過崗位的平衡設置和安排，推動企業發展的自身控制和平衡。企業內部本身是存在大量的平衡崗位的，通過有效的平衡崗位設置，可以分擔企業監控的大量工作，如集體決策、物單分管等等。

其三，人事輪調制度能夠有效的降低經營團隊的短期運作風險。企業靠組織來保持穩定，靠核心領導人來實現突破發展，離開領導人就不能運作的組織是人的組織，不是企業的組織。因此企業發展過程中，通過輪換制度，逐漸培育企業日常管理團隊同領導團隊之間的獨立性和協調機制，也是十分重要的。

3. 通過組織的有效改造來傳達信息。

企業發展的越大，內部的信息傳遞也就越困難。企業小的時候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達到企業領導的耳中，但企業一旦做大，員工數量的增多，組織層級的增加，使得領導層同下屬員工的距離越來越遠，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由於信息缺乏驗證，領導者很難實現互動的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業管理實踐中，往往會採用如下做法：

一、把組織作小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內部都存在正式和非正式的兩種組織形態。正式的組織是企業日常管理的組織價格，而非正式組織則包括如聯誼會、俱樂部、興趣小組、同鄉會等一系列形態。在這樣的組織形態中，通常的組織架構和層級被打破，從而能夠實現有效的溝通和信息傳遞。毛澤東在整頓紅軍過程中，提出將「支部建在連上」，也是同樣的道理。

二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過明確的賞罰來傳遞企業領導層的管理信息，往往比下幾十頁紙的管理規定要有效的多。所謂「城門立木，一諾千金」，企業領導層要想改變上下信息傳達不暢的問題，賞罰將是比較有效的手段。

（作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合夥人，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010－58671818-291/376） 參考資料：http://www.adfaith.com/cn/newscontent.asp?InfoID=2591

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㈩ 領導者授權的原則是什麼

領導授權需遵循的原則主要表現為：

1、適當原則，即為達到某一目標，而通過一定程序進行的一定限度內的授權。

2、責任原則，即授權的同時要明確下屬的責任，也就是帶責授權。

3、可控原則，即授權不僅要適當，還要可控。

4、信任原則，即領導者對將要被授權的下屬一定要有充分的了解和考查，一旦授權就要對下屬給予充分信任即「疑人不用，用人不疑」。

5、考績原則，即領導者授權後，就要定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況給予客觀的評價，並與下屬的切身利益結合起來。

(10)授權型領導擴展閱讀

一、領導者授權的優點

（1）部屬可增加參與解決問題的動機及較大之工作滿足感。

（2）授權可以減輕主管之工作負擔。

（3）主管可以從事重要性管理或例外管理。

（4）授權可以訓練部屬，使其具有獨當一面之工作能力。

（5）授權導致在組織中的競爭風氣。

（6）授權使部屬對達成任務負責，使主管免於鞭長莫及。

（7）主管可以增加管理幅度，減少組織層次，增進組織溝通效率。

二、領導者授權的缺點

（1）授權通常需要密集且昂貴的管理訓練。

（2）需要較復雜的計劃及報告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作負擔。

（3）認為授權無異於將自己的權力及影響力削減，以後可能很難再收回來，結果衍生出不少後遺症。