主管有效授權
1. 領導要懂得有效授權講的是什麼故事
做領導的對工作兢兢業業是優點。但如果把大部分時間都放在瑣事上，自己忙得昏天黑地，部屬卻輕閑得要命並心生怨氣，覺得沒有發展前途，這樣的領導也不是稱職的領導。
貞觀年間，唐太宗李世民問大臣房玄齡和蕭璃說：「你們認為隋文帝是一個什麼樣的皇帝呢?」
兩人想了一會兒，回答說：「隋文帝能夠很好地約束自己，使自己的行為符合禮的要求。他勤於為政，每次上朝，常常要拖到太陽西下的時候才退朝休息。朝中五品以上的大臣，他都要和他們一起討論政事；擔任宿衛的人，他都要和他們一起吃飯。隋文帝的品行雖然不能說是仁愛英明，也算得上是勵精圖治的君主了。」
李世民聽完，微微笑了笑，說：「公等只知其一，不知其二。隋文帝這個人極其明察，可是心術不正。心術不正就會考慮不周，本性明察又容易多疑。他自己是通過欺凌前朝的孤兒寡母才得到天下的，便認為所有的臣子都不可信任，什麼事都要自己決定。這樣一來，雖然他費盡了心思，累垮了身體，卻仍然做不到事事合理。朝臣既然已經知道了主上的為人，也就不敢再說真話了。從宰相以下，大臣們只是接受命令罷了。朕卻不這樣想。天下如此之大，怎麼能靠一個人的思慮來治理呢?朕正在廣選天下的賢才，讓他們來做天下的事情。朕信任他們，同時督責他們，讓他們成功。如果他們能夠各盡其才，天下便可以治理好了。」
李世民的意思是說，皇帝一個人再英明，他也沒有三頭六臂，治理天下要靠盡職盡責的百官。
現實中，有些領導能力很強，他經常覺得：「我可以自己做，我也能做得比任何人都好。」這樣的態度其實有很多問題。因為你沒有三頭六臂，你要做的事太多了，這樣你的工作品質就不可避免地會出問題。學習授權能幫助你解決這個問題，而且讓你集中精神在最擅長與最喜歡做的事情上。如果你不懂得授權，別人也沒法讓你知道他們的專長在哪裡。從某個角度來說，你以自己之能剝奪了別人施展才能的機會，這會傷害員工。
做領導的對工作兢兢業業是優點，但如果把大部分時間都放在瑣事上，自己忙得昏天黑地，部屬卻輕閑得要命並心生怨氣，覺得沒有發展前途，這樣的領導也不是稱職的領導。
做領導的要相信部屬，要給他們表現的機會，要允許他們犯適當的錯誤，只有這樣公司才有後勁，才能保持常盛不衰。
一個領導在沒有分身術時，要懂得有效授權，把工作指派給下屬去做。
把一件自己可以幹得好的工作派給別人做了，盡管可能做得不如你自己做得快，或者做得不如你自己精細，但也能達到目的。把那些常規性的工作派給別人去做，你就可以騰出手來做一些更具有創造性、更重要的工作。
有些領導哪怕是芝麻綠豆大的小事也不願讓別人去干，這會嚴重影響自己的精力，反而不利於工作。其實，放手讓別人去干一些小事只會有助於自己提高處理更大的領導性工作的能力。
作為領導，要分析一下自己的擔子有多重，分析一下你可以利用的人力和物力資源，再根據實際情況，委託下屬去做那些你可以放手的工作。
指派下屬、分派工作不是一件簡單的事情，需要技巧和藝術，運用好了，領導輕松自由；運用不好，領導忙得焦頭爛額都不知錯出在什麼地方。
2. 如何實現有效的授權
如何進行有效授權？
現在許多企業的管理出現了奇怪的背離現象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節假日也不休息。而許多員工的責任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個企業的工作效率日漸低下。這種現象發生後，主管們有沒有考慮過，當自己忙不過來的時候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，在跑道上與下屬賽跑。而是千里馬的教練，給下屬發展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就是如何進行有效授權的問題，也是擺在眾多管理者面前一個突出的難題。
如何授權
一、 授權80%的工作
通過對主管的工作盤點，我們可以發現，主管80%的工作都是可以授權的。他只需做事關企業命運和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具體包括：企業戰略決策、重要目標下達、人事的獎懲權、發展和培養部屬等。其他可以授權的80%的工作主要有：日常事務性工作、具體業務工作、專業技術性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此，作為一個主管在授權時，必須對自己職位職責有一個明確確定，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權。
需要著重說明的是：無論授權到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果管理者把責任都下放的話，那隻能說他是退位而不是放權。各級主管在此常犯的錯誤就是：授權時他以為責任同權利一起交給部屬了，當部屬無法完成指派的任務時，他會將失敗的責任推卸給下屬。授權只能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負全部責任。
二、量其能，授其權
根據員工能力大小和知識水平高低進行適當授權，是授權得以成功的關鍵。以功授權，以資歷授權則會貽誤大事。企業可以通過績效評估、素質測評、觀察、訪談等方法對員工能力進行排序，實施梯次授權方式。
3. 什麼是授權有效授權必須掌握哪些原則
有效授權的基本原則
（1）SMART原則。授權要目標明確，是指授權的任內務內容、期望成果、驗收標容准、完成期限和所需要的資源等，體現SMART原則，即必須是具體的、可衡量的、有挑戰性的、與現實和工作有相關性的，以及有明確的截止期限；這樣可以復雜的問題清晰化和簡單化，讓下屬明確責任，認真履行。
（2）權責同授原則。授權時，必須向下屬交待清楚與職權相對應的責任，保證下屬獲得的職權與責任相一致，即有多大的職權就應擔負多大的風險責任，做到權責統一。
（3）職能授權原則。領導者要力求將職權和責任授予最合適的人來承擔。授權之前，要對下屬進行認真的考察，要選擇有知識、有才能、守紀律的人授予職權。
（4）互相信任原則。信任是授權的前提。互相信任則是授權管理的重要潤滑劑。領導者是在認為下屬可以勝任之後才把職權授予下屬的，所以，職權一旦授出，就要充分信任下屬，放手讓他們大膽獨立地完成任務，而不是處處掣肘，事事苛求，時時責備。但是信任又不等於放任，授權後還必須對下屬的工作實行必要的監督和控制，如發現問題，應及時糾正；對嚴重偏離目標、不勝任或濫用權力的下屬，要及時調整或更換。
4. 簡述授權的定義及有效授權的原則
授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，不只授予權力，且還託付完成該項工作的必要責任。
1．信任
2．評價風險
3．權責利對等
4．授權與控制的平衡
5．職能的重新定義
6．輔導與授能
5. 管理中如何做到有效授權
我們今天的主題就是「在管理中如何有效的授權」。管理者的時間永遠是有限的，合理有效的授權既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；在緩解自身壓力的同時，又可以有效激勵和培訓員工，讓其獲得成就感和快速成長。了解了這些，我們再來說說如何以正確的姿勢來授權：
NO.1
公開場合授權，要廣而告之
授權一定要在公開場合進行，讓相關部門和人員了解到被授權人的工作目標、工作內容、權力范圍等方面，從而避免被授權人在後續開展工作時遇到不必要的阻力。相反的，關起門來授權則是一種很糟糕的授權形式，最有可能發生的情況要麼是有人「不買賬」，要麼是無人知道被授權人的權利大小，無人監督，進而發生被授權人行為偏離預期的狀況。
NO.2
清晰明確的任務要求
員工必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什麼時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什麼，不然你給個模糊的指令就授權出去了，被授權人也不知道怎麼辦呀。為了方便理解，這里我們舉兩個例子：
情景一：「小明，你負責今年快樂沃克的推廣工作，好好乾，年底獎勵大大的有。」
情景二：「老張，本年度快樂沃克的線下推廣工作由你來負責，公司希望在北上廣深這些一線城市產品都能達到40%以上的佔有率，達成目標，年底公司會給你10萬元的獎勵」。
看似被授權的小明實則是滿心茫然的，快樂沃克的推廣工作都包含什麼呀？要從哪兒開始推廣啊？做到什麼程度算是及格，什麼程度又算是優秀啊？年底獎金咋算的呀…….
而老張則不同，他可以根據公司期望的目標進行市場調研，規劃全年的推廣工作，然後將具體目標拆分成實際的工作步驟並逐一實行。
沒有目標時，所有的風向都是錯的。有效的授權一定是能讓員工看到明確的目標，並使目標可拆分和可達成的。
NO.3
要給被授權人與權利對等的資源
俗話說的好「巧婦難為無米之炊」，在授予職權的過程中，管理者不是簡單地將職權一放了之，對於被授權人還要做到給錢給人給資源，給工具給方法給方向。這也是很多管理者會忽視的一點，想當然的以為這個權利都給你了，事兒咋辦你就得自己解決了。
比如公司想要做個產品宣發，員工跑來說「老闆，這個做宣發我們得需要50萬預算」
「預算啊？這個公司沒錢，你想想辦法嘛」
「想了，沒錢的話我們打算跟合作的公司資源置換，您看公司的XX資源能不能提供給我們」
「誒呀，這個資源拿出去置換不大合適，你再想想其他的辦法吧」
「那要不給配30個人，我們自己去做推廣吧」
「公司項目緊任務重，抽不出這么多人啊」
「那老闆，我們有啥是能用的嗎」
「誒呀，都授權給你了，你要自己想想辦法嘛，公司既然授權給你就是看重你的能力，我相信你一定行的…..」說完老闆揮揮手走人了，留下被授權人獨自在風中凌亂。
授權不只代表責任的轉移，同時也要進行相應資源的轉移，為的是讓被授權人可以順利行使職權開展工作，不給資源的授權則是名義上的虛假授權，是無法解決具體問題的。
NO.4
拒絕逆向授權
授權是輔導員工成長最好的方式之一，而授權本身也是一種輔導，但在授權過程中有個絕對要注意的事項：被逆向授權。管理專家曾把員工遇到的「工作問題」形象地比喻成「猴子」，現實工作中這只「猴子」常藉助「逆向授權」之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
比如，當下屬向你請示的時候，如果你回答說「我想一想，一會兒再告訴你」，那麼半小時之後你會發現這個下屬就站在你的門口，敲門問到「領導，您考慮的怎麼樣了？」本來這是個需要下屬來解決的問題，你需要做的是檢查他的完成成果，可現在呢？變成了他來檢查你了！於是，猴子就跳到了你的背上。有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定，不斷被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種意義上，管理者淪落成了員工的手下。
既然是授權，那麼權利的歸屬就應該是歸屬領導者所有，只是你把這個權利給到對方，這種情況下最最重要的原則是『可以替下屬承擔責任，但是絕不可以替下屬做事』，因為權利是你的，做砸了你可以承擔責任，但是你不可以替下屬做事情，否則授權就失去了意義。有時對員工真正意義的授權和輔導，那就是眼睜睜的看著下屬把事情做錯，而不插手。
有效授權對管理者、員工和企業三方都是有利的。充分掌握了以上幾個授權要點，對於管理者，可以讓他們空出較多的時間做策略性思考；對於員工，可以讓他們學習新的技巧和專長，讓管理者和員工都有機會發展能力；對於公司也可以提高整體的運轉效率，增強企業的靈活性。管理者永遠不要想著一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇傭人才，然後授權給他們去負責，讓他們獨立作業，在幫助員工成功的同時，就等於是在幫助自己和公司成功。
6. 管理者如何有效授權
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
7. 如何進行有效授權
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
1、確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
2、確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
3、不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
4、授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
5、進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
8. 領導者如何有效授權
在工作中授權的時候，我們要依據工作的內容，來對下屬進行授權，而不是一股腦的將權力，下放給下屬，任其自由發揮，一旦工作中出現問題，將是不可挽回的後果，甚至還會得到下屬的抱怨。
9. 領導者如何實現有效授權
我們今天的主題就是「在管理中如何有效的授權」。管理者的時間永遠是有限的，合理有效的授權既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；在緩解自身壓力的同時，又可以有效激勵和培訓員工，讓其獲得成就感和快速成長。了解了這些，我們再來說說如何以正確的姿勢來授權：
NO.1
公開場合授權，要廣而告之
授權一定要在公開場合進行，讓相關部門和人員了解到被授權人的工作目標、工作內容、權力范圍等方面，從而避免被授權人在後續開展工作時遇到不必要的阻力。相反的，關起門來授權則是一種很糟糕的授權形式，最有可能發生的情況要麼是有人「不買賬」，要麼是無人知道被授權人的權利大小，無人監督，進而發生被授權人行為偏離預期的狀況。
NO.2
清晰明確的任務要求
員工必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什麼時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什麼，不然你給個模糊的指令就授權出去了，被授權人也不知道怎麼辦呀。為了方便理解，這里我們舉兩個例子：
情景一：「小明，你負責今年快樂沃克的推廣工作，好好乾，年底獎勵大大的有。」
情景二：「老張，本年度快樂沃克的線下推廣工作由你來負責，公司希望在北上廣深這些一線城市產品都能達到40%以上的佔有率，達成目標，年底公司會給你10萬元的獎勵」。
10. 有效授權必須掌握的原則
有效授權的基本原則
（1）SMART原則。授權要目標明確，是指授權的任務內容、期望成果、驗收標准、完成期限和所需要的資源等，體現SMART原則，即必須是具體的、可衡量的、有挑戰性的、與現實和工作有相關性的，以及有明確的截止期限；這樣可以復雜的問題清晰化和簡單化，讓下屬明確責任，認真履行。
（2）權責同授原則。授權時，必須向下屬交待清楚與職權相對應的責任，保證下屬獲得的職權與責任相一致，即有多大的職權就應擔負多大的風險責任，做到權責統一。
（3）職能授權原則。領導者要力求將職權和責任授予最合適的人來承擔。授權之前，要對下屬進行認真的考察，要選擇有知識、有才能、守紀律的人授予職權。
（4）互相信任原則。信任是授權的前提。互相信任則是授權管理的重要潤滑劑。領導者是在認為下屬可以勝任之後才把職權授予下屬的，所以，職權一旦授出，就要充分信任下屬，放手讓他們大膽獨立地完成任務，而不是處處掣肘，事事苛求，時時責備。
但是信任又不等於放任，授權後還必須對下屬的工作實行必要的監督和控制，如發現問題，應及時糾正；對嚴重偏離目標、不勝任或濫用權力的下屬，要及時調整或更換。
(10)主管有效授權擴展閱讀：
授權的基本依據是目標責任，要根據責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。在授權時還要遵循以下一些原則：
1、相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，使一旦發生問題，可立即做出反應。
2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。
3、明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和許可權范圍。
4、動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權，具體可採取：
（1） 單項授權。即只授予決策或處理某一問題的 權力，問題解決後，權力即行收回；
(2）條件授權。即只在某一特定環境條件下，授予下級某種權力，環境條件改變了，許可權也應隨之改變；
(3） 定時授權，即授予下級的某種權力有一定的時間期限，到期權力應該收回。