潛在授權
1. qq會出現授權訪問所有設備功能和儲存的完整許可權,有潛在風險
您好，不需要理會
2. 怎樣授權
授權管理
一。授權原則
1。被授權者要能達到所授權工作的能力與品行。
2。授權必須明確職責范圍及許可權。
3。制定明確的作業規范，制約濫用權利的行為。
4。授權前，對被授權者施與職前的訓練和協助。
二。授權的要決
授權可能是企業主管最重要的能力，無授權即談不上領導。授權不僅是一門科學，也是一種藝術化的運用，即所謂「運用之妙，存乎一心」。
三。授權訣竅
1. 擇出可授權部屬處理的工作。
2. 制訂授權的范圍。
3. 選擇被授權的人。
4. 培養，鼓勵，協助被授權者。
5. 利用日常管理的方法，保持控制。
四。如何選擇被受權的人
1。組織內部的一致性，和諧性：
考慮被授權人的品德和個性特徵。
2。工作的勝任性:（彼得原理）
層級組織中的謬見：
優秀的領導人必定曾是優秀的出色的部屬。
往往優秀的部屬晉升成為領導人以後的情況是：
（一）未能發揮領導作用
（二）減低部屬的工作效率
（三）浪費上司的時間
3。考慮被授權人是否具有領導潛能
被授權人是否願意接受。
被授權人的性格是否適合干這種工作。
被授權人對命令的執行性。
被授權人溝通能力如何（聽和說）。
被授權人的號召力如何。
被授權人提出建議的積極性。
被授權人接受新事物的能力如何。
被授權人應變能力如何。
3. 管理者如何有效授權
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
4. 怎麼理解潛在供應商
《政府采購質疑和投訴辦法》（財政部令第94號）第11條規定，「潛在供應商已依法獲取其可質疑的采購文件的，可以對該文件提出質疑。對采購文件提出質疑的，應當在獲取采購文件或者采購文件公告期限屆滿之日起7個工作日內提出。」那麼，什麼叫做潛在供應商？其內涵實質是什麼？作為政府采購工作人員，必須對這個問題有清醒的認識。在此，筆者談談對潛在供應商這一概念的理解與看法。
1.潛在供應商是具備資格和技術條件的供應商
政府采購所指的潛在供應商是具備某個項目的投標資格和技術條件的廠商或代理商，之所以被稱之為「潛在供應商」，是指不確定其是否有意願前來投標，如果其之後參加了投標活動，就是投標人；不參加，就是潛在供應商。這是從參與政府采購活動的可能性的角度而作出的考慮。
但現在業界有一種聲音，認為「潛在供應商」包含著所有存在意義上的供應商，理由是94號令並沒有明確規定潛在供應商必須具備某個項目的資格和技術條件，只要是依法獲取招標文件的，均可以進行質疑。應該說，實踐中存在不少從事某行業業務，但又不具備資質的企業，比如某些供應商除了主業以外，還承攬了很多「副業」，以IT業界為例子，很多代理商還做起房屋、電梯、鍋爐的銷售代理，而且還做得象模象樣，但是他們多數並不具備「副業」生產廠商的生產資格和技術條件，但他們可以通過向這些生產廠商獲取授權。
那麼，對待這樣不具備某項目資格或技術條件的潛在供應商怎麼辦？對其針對采購文件提起的質疑應當受理嗎？應該說，目前在法律層面是找不到拒收依據的。
筆者以為，解決的辦法有一個，那就是在招標文件中闡明「本項目只針對符合資格和技術條件的供應商」。這樣做並沒有觸犯《政府采購法實施條例》第20條有關對供應商歧視和差別待遇的禁止性規定，又可以將這些「副業」供應商排除在外。
2.「潛在供應商」是遵紀守法的供應商
94號令第11條沒有界定潛在供應商質疑的資格條件，但是作為法律賦予供應商的一項救濟權利，潛在供應商提出質疑的本身應具有相關的基本條件，這是不容置疑的。當前，黨和國家在治理經濟領域特別是招投標領域的力度相當之大，打擊了一批擾亂市場秩序的不法供應商，這些供應商有的被禁止參與政府采購活動長達數年，那麼像這些供應商具備依法獲取招標文件的資格嗎？
筆者以為，作為潛在供應商，應該是遵紀守法的供應商，而非不講信用、破壞政府采購秩序的不法供應商。所以實踐中，收到潛在供應商對招標文件的質疑後，應該先通過相關信用網站搜尋該供應商的守法情況，或者通過監管機構了解供應商的守法情況。如果該供應商確實存在違法的情形，則可以告知其質疑不被受理。要從不同維度上營造違法違規行為成本很高的氛圍，起到對所有政府采購供應商的警示作用，進而促進政府采購風清氣正的良好氛圍。
3.潛在供應商是依法取得招標文件的供應商
94號令第11條對潛在供應商獲取招標文件必須「依法」。何謂「依法」？
一是通過網站下載，有的網站或許需要供應商提供相關的證照上傳方能下載，但有的網站供應商可以直接下載，無須要提供其他資料，均應視作「依法」狀況。
二是通過到代理機構的服務窗口領取紙質的招標文件，這里需要說明一下，一般集中采購機構屬於免費提供，而社會中介代理機構需要付費。
三是供應商之間相互獲取也是一種途徑，但這種方式在合法性上存在爭議。
以上除第三種獲取的方式外，其他兩種獲取方式均被認為是合法的招標文件獲取方式。那哪些情形是非法獲取招標文件的方式呢？筆者以為從以下三個方面來斟酌：
一是獲取的招標文件與公開的招標文件存在本質差異。
二是供應商採用相互復制的方式，招標文件新舊不一，使獲取的招標文件零零散散不完整。
三是供應商用原來的招標文件替換現在的招標文件，使其張冠李戴。
作者：劉躍華
5. 必須知道 和最小授權原則 解釋一下
正確的描述應該是：「必需知道」和「最小授權」原則。
在《商版業銀行信息科技風險管理指引權》第三章信息科技風險管理中，關於定義每個業務級別的控制內容包括了：訪問授權以「必需知道」和「最小授權」為原則。
其主要含義可解釋為：定義不同用戶組的訪問許可權，並賦值最小滿足業務的許可權，防止許可權過大帶來風險；並且時時監控許可權用戶的訪問活動，達到可知可審計；進而對潛在風險區域進行風險監控(必需知道)，控制訪問許可權(最小授權)，實現風險最小化。
6. 建行潛在客戶是什麼意思
建行潛在客戶就是可能成為現實顧客的個人或組織。這類顧客或有購買興趣、購版買需求,或有購買慾望、權購買能力,但尚未與企業或組織發生交易關系。潛在顧客包含一般潛在顧客和競爭者的顧客兩大部分。
所謂一般潛在顧客是指已有購買意向卻尚未成為任何同類產品或組織的顧客,以及雖然曾經是某組織的顧客但其在購買決策時,對品牌的認可較為隨意的顧客，競爭者顧客是指本企業的競爭對象所擁有的顧客群體。
(6)潛在授權擴展閱讀：
潛在顧客需具備三個基本條件：
第一、購買產品或服務的個人或組織確實需要這樣的產品，能從產品的消費中受益，或者能夠為購買者解決某一方面的實際問題。
第二、不管這樣的個人或組織有多麼強烈的購買慾望，也不管產品能給他或他們帶來多麼大的利益，他們必須具備購買該產品或服務的貨幣支付能力。
第三、潛在顧客必須有購買權或得到授權，具有在產品生產者、種類和具體型號等方面的選擇權。
7. 授權作為激勵員工的一種手段有哪些潛在的危險
這要看你要授權給員工什麽？
8. 如何進行有效授權
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
1、確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
2、確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
3、不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
4、授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
5、進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
9. 授權和心理授權的定義和區別
你分析一下以下的研究報告吧,對你寫這篇論文有幫助~~~
第一章 前 言
第二章 中國當前飯店業員工高流動率現狀
第三章 造成飯店員工流動率過高的原因
3.1 飯店方面存在的原因
3.2 員工自身方面的原因
3.3 市場方面的原因
3.4 決定員工跳槽動機產生的社會條件
第四章 飯店員工流動率過高所帶來的影響
4.1 員工的流失會影響飯店的服務質量
4.2 員工流動率高將使飯店的人力資源成本上漲
4.3 員工流動高也將造成飯店員工隊伍不穩定，人心渙散，管理難度大
4.4 員工的流失可能使飯店業務受損
4.5 員工的流失會極大地影響士氣
第五章 降低中國飯店業員工高流動率的措施探析
5.1 確立以人為本的管理思想
5.2 加快飯店人力資源開發和管理，提高員工的整體素質
5.3 提高飯店的福利待遇和完善獎金分配製度
5.4 樹立飯店企業精神，培育企業文化，營造員工歸屬感
5.5 注重職業生涯管理
5.6 飯店應改善員工年齡結構
5.7 要做到人盡其職，人盡其才
第六章 結 語
摘 要：任何一家飯店想要立足於社會，並有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源。在這些資源當中，人力資源是飯店企業最重要的資源和財富。但是縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高。原因主要有飯店方面存在的原因；也有員工自身方面的原因；還有市場方面的原因；當然也有決定員工跳槽動機產生的社會條件。這些原因給飯店業所帶來的影響是嚴重的，他們將導致飯店的服務質量下降；提高人力資源成本；使飯店員工隊伍不穩定；極大地影響員工士氣；使飯店業務受損。
因此，本文針對這些原因及其帶來的影響進行了探析，給出了幾個建議性方案。
關鍵詞：中國飯店業；人力資源；員工流動率
第一章 前 言
我曾在某酒店的人力資源部調研2周左右時間，在調研期間發現飯店的員工流動率一直很高，幾乎每幾天就有員工來遞交辭呈，而每周飯店都會從廈門市人才市場招聘新的員工。所以想深入研究下目前中國飯店業的人力資源開發狀況。
任何一家飯店想要立足於社會，並有所發展，必須有維持飯店經營活動的資源：人力資源、物力資源、財力資源、信息資源以及作為服務性行業特有的無形信譽資源。飯店使用的各種資源中，人力資源是最重要的，可以這樣說，人力資源的使用和管理是飯店最為重要的經營管理活動。
但是，縱觀目前中國飯店業，人力資源的開發不甚理想，其中最主要的原因就是員工流動率過高，造成財力、物力、信息等資源使用效率低下，服務質量和商品質量難以得到有效的保證。員工的高流動率一直是困擾所有企業管理者的難題，如今這個問題已經得到了飯店管理層的高度重視。如何解決員工流動率過高的問題，已經成為目前最需要解決的問題。
就此，本文將從調研期間所見所聞為基礎，走訪的幾家飯店人力資源部為例證，並參考國際品牌飯店在此問題上的成功經驗，擬就目前中國飯店業員工流動率高的原因，及其產生的影響和如何解決的措施略陳管見。
第二章 中國當前飯店業員工高流動率現狀
飯店作為勞動密集型產業，人員流動率高於其他行業是正常的。對於飯店員工的流動問題，從整個社會的角度來看，它有利於實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率。
從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。適當的人員流動能給企業注入新的活力，帶來新的經營理念。但是員工流動率過高會增加人力資源的管理成本，不利於企業凝聚力和企業文化的形成。
一些國際著名的品牌飯店的人員流動率大概在10%-15%之間。而根據中國旅遊協會人力資源開發培訓中心對中國23個城市部分星級飯店的調查統計，近5年飯店業員工流動率分別為25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動率高達23.95%。據另一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的飯店員工平均流動率在30%左右，有些飯店甚至高達45%。其中高學歷人才的流動率最高，此份調查中還提到，上海某高校旅遊專業畢業生分配到飯店的第一年流失率高達50%，三年後只有20%的人還留在飯店業。杭州市有10家飯店近3年招聘了168名大學生，目前已流失111名，流失率達66%。其中不到1年就離開的有81名。
在本人走訪的幾家飯店中發現，每家飯店都不同程度存在著員工流動率過高的狀況，最為嚴重的是一些三星級別的飯店，他們大部分是內資企業，缺乏完善的管理制度，也就造成了幾乎每天都有員工流失，幾乎每周都要招聘一批員工的現象。而作為是國際飯店品牌集團希爾頓與華美達，在員工流失率方面雖然沒有上述那麼嚴重，但也不同程度存在此現象。南京金陵飯店的禮賓部經理告訴我，幾乎每個月他們都要走一批人，有時2-3個，多時也有10來人。
下面將深入分析員工流動率高的原因。
第三章 造成飯店員工流動率過高的原因
造成中國飯店業員工流動率過高的原因有很多，有飯店方面的原因，如員工工資福利待遇問題，飯店內部管理制度問題，不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環境，缺乏對人才成長的規劃，飯店形象欠佳等等。
也有員工方面的原因，如對飯店期望過高，受傳統觀念影響，企業與自己的價值取向不同等等。
當然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產生的社會原因。
詳細來看，主要有以下這幾點：
3.1 飯店方面存在的原因
3.1.1員工工資福利待遇過低
福利待遇是滿足員工工作要求，調動員工工作積極性的最基本條件。飯店首先應滿足員工生理上和生存上的需求，關心和滿足員工的衣、食、住、行等方面的需求。
飯店行業相比其他行業工資是屬於中下水平的，因為其門檻低的特性，導致人不需要有很高的學歷就能從事飯店業，所以其基本工資水平大概在800元上下。在外資企業還好，一般內資企業做到部門主管也不會高於2000元的基本工資。
在工資低的情況下，許多飯店除對員工提供工作餐外，對於住宿一律不安排，這就使許多外地員工不得不自己支付房租，有的因支出與收入相差甚大而不得不流動。
同時，一些飯店臨時工和正式員工之間的工資待遇相差過大，也造成人員的部分流動。據了解，臨時工的月基本工資不足400元人民幣。
本人曾在廈門華美達長升大酒店人力資源部調研，對該飯店基本工資情況比較了解，也走訪了廈門其他酒店，發現飯店普通員工的基本工資均不足800元，這在廈門市的各行各業中是屬於較低水平的。
3.1.2飯店內部管理制度不完善
這里所謂的內部管理制度主要是針對飯店管理層人員的績效考核和晉升考核。考核晉升是否公平得當，將對員工的工作積極性產生影響。如把以往工作表現欠佳，並未給飯店做出貢獻的員工提升到更高或更重要的職位上去，這會引起工作表現好的員工的反感，同時挫傷廣大員工的工作積極性。
飯店業員工大都來自外地（省），他們在本地並沒有親戚朋友，也就沒有了所謂的「關系」，如果飯店每次評選優秀員工時都優先考慮有「關系」的員工，同樣會引起其他員工的憤怒。一些員工在就業機會不多時，只能暫且忍耐，到有好單位時再離開飯店；另一部分員工可能會因此馬上重新擇業。
今年5月，本人通過朋友關系，走訪了南京希爾頓國際大酒店，並且詢問了幾名熟識的員工，他們都不同程度存在著這種心理，一起進來的同事經常請假曠班，卻因為是某某經理的家屬，提升的速度特別快，而且乾的活比別人輕松，待遇卻比別人高。這使其他員工內心很難受。
3.1.3溝通渠道不暢通
領導與員工缺乏溝通，進而導致員工之間關系緊張，上下級之間、同事之間互相猜疑，因過度競爭而引起發出的抗拒感凸現。「教會徒弟，餓死師傅」的觀念增強，團隊精神、合作意識淡化。遇到問題首先把自身的責任推得乾乾凈凈，甚至在賓客面前互相推託、互相指責。減員使酒店處於不安定狀態，員工人心惶惶，整天提心吊膽，沒有將心思放在服務客人上。
許多酒店過分強調個人服從組織，置員工的個人需求不顧。表現比較突出的是，上司在分配工作是不顧員工的性格、愛好 、興趣，對員工心理活動不夠了解，不分析，簡單從事，因此造成一些員工效率低下，反過來還是受到紀律批評或經濟處罰。其實，每個人都有自己的復雜感情和喜怒哀樂，一個員工只有在精神狀態良好、心理因素穩定、情感態度樂觀的情況下，才會有一個好的工作姿態、精神面貌和對待客人的態度。
3.1.4管理者缺乏對人才成長的規劃
中國許多飯店企業對人才規劃都缺乏長遠觀念，對所需員工崗位缺少正確的設計和分析。有些飯店企業盡管每年通過各種招聘會招進了一些高學歷人才，但對這些高學歷人才卻沒有明確的培養與使用目標，抱著一種「使用了再看」的想法，結果要麼是「人才高消費」，招進來的高學歷人才發揮不出應有的作用；要麼因使用不當造成「招進來，留不住」的現象。
3.1.5飯店的工作環境不如意
飯店中工作環境舒適、安全，體力消耗不大的部門（如財務部、前廳部），員工流動相對少。而工作環境惡劣，繁重緊張的部門（如餐飲部、客房部），員工流動相對較大。
在本人走訪的幾家飯店中，餐飲部和客房部是流動率最高的部門，因為他們的工資比其他部門低，就算差不多，所做的工作量也比其他部門來的繁重。尤其是餐飲部，遇有婚宴之類的大型活動時，他們往往要加班從早忙到晚。而同樣，財務部會在餐廳設有收銀處，收銀員的工作強度遠遠低於他們，而工資卻是餐飲部的兩倍左右。
3.1.6飯店的自身形象
飯店自身形象的好壞也是員工選擇工作時考慮的因素之一，員工流動一般傾向於形象較佳的飯店，形象欠佳的飯店員工流動相對較大。像一些國際知名品牌飯店，他們的形象遠遠要好於中國大中型飯店，他們的流動率就遠比中國大中型飯店小得多。
3.2 員工自身方面的原因
3.2.1傳統觀念原因
受傳統思想觀念的影響，一些員工認為自己所從事的服務工作低人一等，因而，一旦有機會，他們就會想方設法地到其他行業中工作。另外飯店工作常被理解成一種青春職業，普遍認為飯店服務員到了一定的年齡就會被自然淘汰。在這種觀念的支配下，飯店員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，再加上對一成不變的服務工作產生厭倦感，對服務對象的高消費產生一定心理失衡，導致了部分優秀的年輕服務員在剛剛有一些經驗時就另謀高就。
3.2.2企業與員工自身的價值取向不同
由於工作經驗在飯店行業里是非常被看重的，飯店會把沒有工作經驗或工作經驗較少的員工安排在最基礎的崗位，這些新招聘的員工有一大部分人是大專生、大學生甚至是研究生，他們從「象牙塔的天之驕子」突然轉型到普通服務人員，很多人無法承受心理的巨大落差；再加上飯店方面與這些人缺乏必要的溝通，只追求高學歷的引入，忽視對他們的職業規劃和設計，進而導致高素質人才流失。
3.2.3其他方面的原因
一些員工出於工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結婚之後為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現在的工作；飯店工作比較辛苦，有些人會因為身體方面的原因而退出飯店行業。
3.3 市場方面的原因
飯店雨後春筍般地開張，擁有一定管理經驗的中高級管理人員和熟悉飯店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。這加劇了行業內的「互挖牆角」，也導致了一定程度的人才流失。飯店企業之間的激烈競爭，必將促進優秀的人才「擇木而棲」。
人往高處走，水往低處流。同樣都是四星級酒店，廈門華美達長升大酒點在廈門市同行中的薪酬水平並不高，而廈門最佳西方京閩中心酒店的薪酬待遇卻是廈門市飯店業中最高的。在我調研期間就聽很多員工私下交流時都說有機會，就會去京閩工作，因為那的待遇好。而在南京金陵飯店，這種現象卻少得多，極大原因也是因為南京金陵飯店的福利待遇在南京市同行中屬於領先地位的。
3.4 影響員工跳槽動機產生的社會條件
3.4.1社會價值觀念的變化
隨著現代社會的發展和進步，人們的社會價值觀念也在發生變化。在計劃經濟體制下，計劃是調節勞動力的惟一手段。所以許多員工從一而終，在一個企業干一輩子。東北的許多大工廠，父親、兒子、女兒同在一個工廠，現在全下崗。計劃經濟造就的觀念就是工作靠分配、升遷靠安排。
而市場經濟打破了勞動力計劃調節，實現了勞動力市場化。市場調節改變了人們的觀念。人們對於職業、金錢的看法都產生了明顯的差異。中國飯店業市場化，給飯店帶來的一個重要的變化就是飯店業人才流動的頻繁和加劇。如今，跳槽似乎成為一種時尚和自我價值的實現方式，愈演愈烈。
3.4.2飯店容量是決定人員流動的客觀基礎
如果現在仍然是20世紀80年代那2000多家星級飯店，人員飽和，人才想跳槽也難。現在全國各地每月都有新飯店開業，並且高檔次、高星級、高薪酬的國外飯店也在不斷增加，這就從客觀上為人員流動提供了物質條件。這是人員高比例流動的根本原因。
第四章 飯店員工流動率過高所帶來的影響
適當的員工流動率，從整個社會的角度來看，它有利於實現人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從飯店的角度來看，適度的人員流動，可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。
但過高的流動率會帶來不利影響：
4.1 員工的流失會影響飯店的服務質量
員工流動大導致飯店服務質量下降，客源流失，無論是管理層還是操作層的流失都會造成這一後果。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責，有些員工甚至由於對飯店的不滿，出於對飯店的報復心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態下工作，飯店的服務水平顯然會大打折扣。此外，飯店在員工離去後，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導致自身的疲憊不堪，這將間接地影響飯店的服務質量。新員工上崗，對本飯店的工作環境、服務程序、規章制度不是很了解，工作中容易出錯。而飯店銷售部、公關部等人員一走，往往可能帶走一大批客源，使飯店的經濟效益急劇下降。流失優秀員工對飯店服務質量的影響將是長期的。
4.2 員工流動率高將使飯店的人力資源成本上漲
飯店從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本飯店並注入到其他企業中，飯店為維護正常的經營活動，在原來的員工流失後，需要重新選找合適的人選來頂替暫時空缺的職位。員工的不斷流失，飯店不斷向外招聘，而對招徠的員工不管以前是否從事過飯店業工作，都需進行不同程度的培訓。頻繁的招聘和培訓耗費大量人力、物力和財力，致使成本上漲。
4.3 員工流動高也將造成飯店員工隊伍不穩定，人心渙散，管理難度大
飯店員工不斷流失，飯店不斷招聘、培訓，致使管理人員經常面對新手，不能全面了解他們的性格、能力、素質等，導致工作崗位分配不當，員工使用和晉升不當，管理中無法調動員工工作積極性等諸多弊端的產生。
4.4 員工的流失可能使飯店業務受損
飯店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他飯店後，有可能帶走飯店的商業秘密；飯店銷售人員的流失往往也意味著飯店客源的流失。這些員工的跳槽將給飯店帶來巨大的威脅。
4.5 員工的流失會極大地影響士氣
一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度產生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當人們看到流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或准備開始尋找新的工作。
第五章 降低中國飯店業員工高流動率的措施探析
員工的高流動率一直是困擾所有企業管理者的難題，為此，針對這些原因及其所帶來的影響，以下進行了深入探析，並給出了幾個建議性方案。
5.1 確立以人為本的管理思想
所謂人本管理，簡單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求飯店把員工看作是企業最寶貴的財富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工。飯店向客人出售的是服務產品，服務產品質量的高低直接取決於服務的提供者——各個員工的服務技能和服務熱情的高低。實施人本管理，應是飯店業的必然選擇。
飯店實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。飯店管理人員須把員工當作渴望得到關懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強他們的自信心，激發他們的工作熱情，又能夠提高他們對飯店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。
幫助員工制定個人職業發展計劃。員工為適應快速變化著的環境，需要不斷學習和掌握新的知識和技能。飯店為員工制定個人發展計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。通過個人職業發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進行評估，並考慮飯店發展的需求，使自己的特長及發展方向符合飯店變化的需求。通過這種持續不斷的個人發展計劃，幫助員工適應飯店多方面的工作及未來發展的需要。
飯店通過為員工制定良好的個人發展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會，能夠促進員工個人和飯店的共同發展，降低員工的流動率。
5.2 加快飯店人力資源開發和管理，提高員工的整體素質
管理人員是飯店的核心力量，起著承上啟下的作用。傑出的管理人員深得下屬員工信任，他們以自己良好的管理才能，挖掘使用每個員工的特長，對減少普通員工的流動起著很大的作用。管理人員因其使用價值巨大，所帶來的效益又是輻射性的，因此常是競爭對手注意並千方百計想挖走的對象，具有很大的潛在流動性，所以，飯店首先應留住他們。如果留不住管理人才，這不僅僅的飯店的巨大損失，並且會使飯店競爭對手變得更強大，影響同行之間正常的交往和合作。
留住人才後的飯店還要用好人，用人不當也會留不住人才而造成流動。飯店應盡可能給他們創造施展才能的工作環境，將某些權利下放給他們，給予必要的財力、物力支配權。
目前，全國各大飯店在硬體上具備星級飯店的標准已不少，但在軟體上層次參差不齊，無法和國外各星級飯店相比。其主要原因是員工自身素質與星級要求尚有差距，飯店在員工培訓使用上有短期化傾向。許多飯店為降低勞動成本，招收的員工大部分來自當地的縣（市）區，甚至是外來的打工者。這些人文化素質相對低，勞動使用成本比使用高校旅遊專業畢業生要低得多，但使用的實際效果卻難盡人意。
同時，飯店在員工培訓的思想上也有誤區，只強調動手能力，忽視對員工服務意識的構建，有短期化行為傾向，認為反正同樣是簡單的服務，不必花大力氣去培養、去塑造員工的服務意識、思想面貌等內涵性的東西。
另外，認為勞動力資源豐富，可以隨時替補，在思想上認可員工隨意流動。這樣的後果是顯然的，員工服務意識淡薄，其機械生硬的服務難以為飯店帶來回頭客，更不用說常客。這種情形之下飯店效益自然差，員工所獲得利益也相對減少。這就需要飯店的人事部門改變思想認識，完善培訓制度，把管理人員的管理意識和服務人員的服務意識的培訓放在首位，開展系列化、層次化的訓練。同時制定長遠的員工培訓計劃，以穩定員工隊伍，綜合提高飯店形象。
5.3 提高飯店的福利待遇和完善獎金分配製度
福利待遇是飯店為員工所提供的各種工資或獎金形式的利益和優惠待遇，包括員工浴室、宿舍、醫療保健等集體福利和帶薪假期、人身保險、股票賒購等福利性補貼。良好的福利待遇對調動員工積極性，保證服務質量，提高飯店經濟效益，減少人員流動起著積極的作用，是飯店管理的一種有效手段。如日本一些公司對員工的住房、醫療、交通補助等都十分重視、關心，使每位員工都感到「公司是他們的家」；又如泰國曼谷東方大酒店員工的工資、待遇在整個泰國是最好的；再如，廣州白天鵝大酒店管理人員與服務人員的福利相差不大。上述酒店其效益和員工穩定率都是較高的，這與飯店採取高福利的待遇是分不開的。
飯店的聲譽來自每個員工的辛勤付出，高福利待遇可使員工樹立「我以飯店為家」、「我以飯店為榮」的意識，自覺維護飯店這個特殊大家庭的聲譽。
另一方面飯店要完善獎金的勞動密集性企業，服務中需要各崗位員工共同完成，無法以此作為獎金分配標准，所以飯店應制定合理的獎金分配製度。如根據智力付出程度、顧客滿意度、勞動強度、勞動時間、技術等級等多種因素綜合測定，讓員工能拿獎金放心，不拿獎金也安心。
在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，飯店通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機會成本，有效地抑制員工流出本飯店。同時，高薪也能吸引外部優秀人才的加盟。
5.4 樹立飯店的企業精神，培育企業文化，營造員工歸屬感
飯店的企業精神，是飯店管理者根據飯店的特點，為飯店的生存和發展而樹立的一種精神。飯店的企業精神具有導向的功能，可把員工的努力引導到完成飯店的經營目標上去，進而形成一種共同的價值觀。由此產生的巨大精神力量將推動員工自覺提高服務質量，以優質的服務帶來回頭客，甚至常客，飯店的經濟效益隨之提高，員工福利待遇趨好……，這一連鎖反應最終使員工熱愛飯店，減少流動。
單單靠薪酬留住人才是不夠的，飯店還要抓住員工的心。要營造一種氛圍，使員工的價值取向與飯店的企業精神和價值觀同構。即努力使飯店的宗旨、目標、核心理念得到員工從內心的贊成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到員工的認可，管理者要不斷地對員工進行企業理念的宣傳和灌輸，並通過各種途徑和方式使之固化。培訓是一種常用的手段，而其他一些靈活的方式，諸如知識、技能競賽，文娛活動等等，會使員工在輕松的氛圍中融入企業，與企業產生共鳴，從而逐漸使自己的價值理念與企業相一致。
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10. 如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。