領導會授權

Ⅰ 領導授權的形式

領導授權是一種帶有權變色彩的行為，要因時、因地、因人制宜。人們站在不同的角度，根據不同的標准，可以將其分成不同的類型。
1、根據在授權時所憑借的媒介的不同，我們可以將領導授權分為口頭授權與書面授權。
所謂口頭授權，是上級領導利用口頭語言對下屬所做的工作交代，或者是上下級之間根據會議所產生的工作分配。這種授權形式一般適合於臨時性與責任較輕的任務。
所謂書面授權，是上級領導利用文字形式對下屬工作的職責范圍、目標任務、組織情況、等級規范、負責辦法與處理規程等進行明確規定的授權形式。這種授權形式適合比較正式與長期的任務。
2、根據授權的規范性程度的不同，我們可將領導授權分為正式授權與非正式授權。
正式授權是領導主體根據法律規定並按照法定程序所進行的授權活動，即下屬行政人員根據其合法地位獲得相應職權的過程。
非正式授權是指無法律特別規定或組織體系之外的非程序性授權，帶有隨機性，因機遇與需要而定，往往是臨時性的。
3、根據工作內容的重要性程度、上下級的水平與能力等綜合情況，我們可將領導授權分為充分授權、不充分授權、制約授權和彈性授權等形式。
充分授權也叫一般授權，是指上級行政主體在下達任務時，允許下屬自己進行決策，並能進行創造性工作。充分授權又可分為三種情況：
柔性授權，即上級領導者僅對工作安排給出一個大綱或輪廓，下屬可隨機應變，靈活而有創造性地處理工作。 模糊授權，即授權者只講明工作所要完成的任務和達成的目標，而不明確指出工作的具體事項與范圍，讓被授權者自己去選擇完成任務的途徑。 惰性授權，即上級領導者將自己不願意處理的紛亂繁瑣的事務交給下屬處理，其中也可能包括領導者本身也弄不清楚如何處理的事務。 不充分授權，也稱為特定授權或剛性授權，是指上級行政主體對於下屬的工作范圍、內容、應達成的目標和完成工作的具體途徑等都有詳細規定，下級行政主體必須嚴格執行這些規定。
制約授權，又叫復合授權，是指上級行政主體將某項任務的職權分解授給兩個或多個子系統，使子系統之間產生互相制約的作用，以免出現疏漏。
彈性授權，又稱動態授權，是指在完成任務的不同階段採用不同的授權形式。

Ⅱ 領導者授權的方式主要有

1．用人和用權藝術。

領導藝術
（1）用人藝術。用人的方法和藝術在領導工作中佔有特別重要的位置。1938 年毛澤東把領導者的職責歸為：「出主意，用幹部」，將領導的決策與用人放在同等重要的位置。
領導者用人的藝術主要有：合理選擇，知人善任；揚長避短、寬容待人；合理使用，積極培養；用人要正激勵人才。
（2）用權藝術。規范化用權；實效化用權；體制外用權。
（3）授權藝術。包括合理選擇授權方式；授權留責（領導者將權力授予下級後，下級在工作中出問題，級負責任，領導也應負領導責任，士卒犯罪，過及主帥。）；視能授權（領導者向下級授權，授什麼權，授多權，應根據下級能力的高低而定。）；明確責權（領導者向被授權者授權時，應明確所授工作任務的目標、責和權力，不能含糊不清、模稜兩可。）；適度授權（領導者授權時應分清哪些權力可以下授，哪些權力應該保留。）；
監督控制（領導者授權後，對下屬的工作要進行合理的也即適度的監督控制，防止放任自流或過細的工作檢兩種極端現象。）；逐級授權（領導者只能對自己的直接下級授權，不能越級授權。）；防止反向授權。
2．決策藝術。
（1）決策藝術的特點：科學與經驗的結合；綜合性知識與創造性發揮。
（2）決策藝術。
A．運籌藝術—統籌兼顧，把握關鍵。
B．決斷藝術—指令明確、決斷及時；判斷力、想像力、洞察力、應變力。
C．善於調動他人的積極性。
D．借用外腦。
3．人際關系藝術。
（1）人際關系藝術。
（2）人際溝通藝術：態度和藹、平等待人；尊重別人、注意方法；簡化語言；積極傾聽；抑制情緒；把主動；創造互信環境。
（3）處理人際糾紛藝術：嚴己寬人；分寸得當、審時度勢；講究策略；把握主動。

Ⅲ 領導授權有什麼目的

領導授權抄的目的簡單來說襲就是：讓自己無為，團隊有為！原因很簡單，總裁無為，中層有為，基層無所不為，企業才能大有作為。
著名領導力訓練專家譚小芳老師觀點：讓自己無用，團隊有用，是領導者最重要的戰略部署；讓自己無能，團隊有能，是領導者最重要的能力所在；讓自己無為，團隊有為，是領導者在企業最大的作為。
1、通過有效授權，授權者將龐大的企業/組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創造性地工作，產生「四兩撥千斤」的巨大力量和「九牛爬坡，個個出力」的協作精神。
2、通過有效授權，企業減少了控制，擺脫了依從，領導者從權力的煩惱中走出來，被授權者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權為企業帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優異的業績。
總之，譚小芳老師表示，授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。

Ⅳ 領導者授權的原則是什麼

領導授權需遵循的原則主要表現為：

1、適當原則，即為達到某一目標，而通過一定程序進行的一定限度內的授權。

2、責任原則，即授權的同時要明確下屬的責任，也就是帶責授權。

3、可控原則，即授權不僅要適當，還要可控。

4、信任原則，即領導者對將要被授權的下屬一定要有充分的了解和考查，一旦授權就要對下屬給予充分信任即「疑人不用，用人不疑」。

5、考績原則，即領導者授權後，就要定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況給予客觀的評價，並與下屬的切身利益結合起來。

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一、領導者授權的優點

（1）部屬可增加參與解決問題的動機及較大之工作滿足感。

（2）授權可以減輕主管之工作負擔。

（3）主管可以從事重要性管理或例外管理。

（4）授權可以訓練部屬，使其具有獨當一面之工作能力。

（5）授權導致在組織中的競爭風氣。

（6）授權使部屬對達成任務負責，使主管免於鞭長莫及。

（7）主管可以增加管理幅度，減少組織層次，增進組織溝通效率。

二、領導者授權的缺點

（1）授權通常需要密集且昂貴的管理訓練。

（2）需要較復雜的計劃及報告程序，使流向主管的信息增加，而造成工作負擔。

（3）認為授權無異於將自己的權力及影響力削減，以後可能很難再收回來，結果衍生出不少後遺症。

Ⅳ 領導的授權的四種方法是哪些

授權的四種類型
一）、 必須授權的工作
1.授權的風險低授權讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權風險比較低。
2.經常重復日常工作中，很多人經常重復原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復。屬於經常重復的工作，職業經理必須授權給下屬。
3.下屬可以做得更好的工作，如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權。
4.下屬能夠做好有一些下屬能夠完全做好的事情要授權。如招聘主管小周有較豐富的面試及應聘人員的經驗，而且很專業，人力資源部的任經理就將初次面試的工作授權給小周去做。
凡是具備這四個特徵的工作，職業經理必須授權，絕對不能把它放在自己手裡。
誤區（1）必須授權的工作沒有授權。
（2）某個下屬把事情做砸了，就不信任他，以後不去授權。
二）、 應該授權的工作
1.下屬已經具備能力公司新來了一位市場產品經理。產品經理就是負責某一產品的市場調研規劃工作，每個月寫出一個市場計劃和推廣方案，以及市場調研報告等等。但是半年以後，他的調研報告還是由他部門的職業經理來寫。這種狀況是不合理的。新員工進入企業幾個月後，他對工作已經了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業經理應該授權。如果員工依然不能完成工作，職業經理就要想一想，是你沒有培養他，還是沒有給他鍛煉的機會。總之，對這類工作，要盡快地授權。
2.有挑戰性，但是風險不大如寫一份產品的市場研究報告，對下屬來講，確實有挑戰性，因為他原來沒有寫過。但這種挑戰風險並不大，因為這個文案還要職業經理，還要更高的上司來把關，風險可以不斷降低。對這種工作要授權。
3.有風險，但可以控制這類工作的過程中有很多的關鍵點，經常可以控制。
比如：讓招聘主管去完成職業經理的招聘工作。這就是個有風險的工作，他可能完不成任務，可能招不來需要的職業經理，從而影響工作。但是招聘的工作是可控的。比如職責要求、任職資格的撰寫要和中層及高層進行溝通，如果出現問題，會得到及時控制和糾正。
如果是新設的部門，非常前沿，可能在整個產業當中，招聘這樣的人才比較困難，而且招這些人來做什麼，有時候也不一定清楚。這個時候，如果設定某某時間使這幾個人到位，雖然授權給招聘主管，實際上並沒有把握他能完成。這類過程看起來比較透明，結果一時不清楚的工作，屬於應該授權的工作。
三）、 可以授權的工作
有一類工作，可以由職業經理來做，也可以授權讓下屬來做。授權給下屬，主要是為了培養下屬在工作當中的能力。有時碰到一些特殊的情況，不得不授權。
這屬於可以授權的工作。它完全符合三個特徵：辦事處出事，這是需要經理去處理的事，這是第一個特徵；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個特徵；授權給下屬，可以極大地激發下屬的能力和積極性，這也是一個考驗，所以處理辦事處的問題可以授權。而參加全國訂貨會的基本是企業老總或主管銷售的負責人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權的。
四）、 不應授權的工作
作為一個職業經理，總有一些工作是無法授權給別人來完成的。主要有以下幾種情況：（1）要顯示身份的這類工作非本人做才能達到效果，就不能授權讓別人來做。
如參加訂貨會的一般是老總，或者是銷售的副總，至少也是銷售部的經理出面，大家都是類似的身份，企業也要派出類似身份的人去參加訂貨會。這類事情就無法授權給別人，因為這是要顯示身份的工作。
（2）要制定標準的職業經理要為下屬制訂很多的標准，比如績效標准、一些工作的規則，還有一些工作的流程等等，要求下屬按照要求去做，這類工作不能授權。
（3）重大的決策重大的獎懲決策不能授權給別人。
對辦事處出現的問題，可以授權給別人去處理，但只能是調查了解，到做出懲罰的決策，要對責任人實施撤職、降職決定時，就不能再授權給別人去做。這就屬於重大決策，必須掌握在管理者手裡，不能授權。
（4）簽字權不能授權比如，公司會授予銷售部經理與客戶簽署多大額度的單子的權力，這種簽字的權力不能隨便授權給下屬。
財務支出的簽字權也不能授權給別人。
還有折扣、匯款，一些保證書，承諾書，還有一些關於人員安排等等，這些需要簽字的工作，都是不能授權的。

Ⅵ 領導授權有那三個程序

領導授權的程序一般分為三個步驟：分配責任、授予權力和監督檢查。

1．分配責任

分配責任歷來是重要的步驟，因為授權就是為了下屬擔負起責任，責任是內容和實質，權力是形式和手段。沒有責任，權力就是毫無意義的東西。責任就是工作任務，領導要為下屬清楚地描述他們所應從事的任務，這種任務要分配得非常明確，不致使下屬在工作中相互推諉扯皮。這是需要領導在授權前再三斟酌、廣泛掌握信息、充分聽取意見的。詩人有句名言：「功夫在詩外」，領導也應把大量工作做在授權之前。分配責任還不僅於此，能為下屬明確工作任務，這只是完成分配責任這一步驟的一半，而更重要的另一半，是向下屬指明完成該項任務後應獲得哪些預定結果、達到什麼目標，包括近期目標和長遠目標、分目標和總目標。可見，分配責任絕非簡單的事，一個領導要把工作任務分得明確合理，就必須通曉事物的性質、特點，把握事物的發展規律，才能理順關系，不致使下屬互相扯皮。因此，領導在分配責任時必須明確：

（1）下屬應負責從事的活動范圍和任務；

（2）下屬應達到的目標；

（3）檢驗下屬工作的標准。

2．授予職權

授予職權不是簡單地放手讓下屬工作，允許下屬相機行事並讓他制定必要的政策；更不能只是簡單地將職權一放了事，撒手不管，而必須繼續履行領導的必要權力和義務。因此在授予職權的過程中，領導可注意抓好兩個環節：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作規則；二是領導要把握下屬的工作進程，及時給予必要的人力、物力、財力等條件支持。

在制定大政方針、提出工作規劃的環節中，一要要求下屬拿出一個完成任務達標的有效方案；二要審議並修改下屬的方案，並對各個環節進行論證，與下屬達成一致意見，並拿出行動原則、大政方針；三要指出應注意的隱患和問題，提出預防辦法，授予隨機處置權。

在支持下屬工作的環節中，要使下屬明確領導的意圖，獲得必要的條件如人、財、物、信息，及時予以引導、指點和協助，必要時追加授權。

3．堅持請示匯報制度，及時檢查監督

有效的授權程序必須包括堅持請示匯報制度、及時檢查監督這一步驟。下屬有義務向領導匯報，下屬的匯報義務是授權的本質要求；既然授了權，就要匯報盡責的情況；沒有匯報也就無所謂真正的授權。匯報絕不是可有可無的，也不是下屬憑興趣可干可不幹的事情。既然授了權，下屬就必須負有向上級匯報工作進程和結果的義務。理論上，下屬進行匯報多半應是個自動過程，自覺自願地進行，而且是授權程序中順理成章的延續部分。但在實際工作中，下屬並不總是自覺自願地匯報。因此，一要建立健全請示匯報制度，以制度來約束下屬養成自覺自願匯報的習慣。二要體諒下屬工作中的困難，經常請示匯報，是為了便於對下屬監督檢查。監督檢查不是簡單地打棍子，下評語，而是為了上下溝通，上下一心，形成合力，共同完成工作任務。因此，對下屬工作中出現的問題，領導要敢於承擔責任，同時給予下屬必要的條件和支持。通過經常的請示匯報、及時的監督檢查，指導下屬的工作。

Ⅶ 領導授權與制度有什麼區別

授權與制衡是每位企業領導者在企業發展過程中都會遇到的問題。隨著企業的發展壯大，其管理的幅度和深度必然相應增加，對於企業領導者的精力和能力都會提出巨大的挑戰。要想保持企業過去高效率的運作機制，實現持續穩定的發展，企業領導層的適度放權是企業發展過程中的必經之路。然而在具體的實踐過程中，卻經常會遇到問題。

在筆者曾經咨詢過的一家企業中就發生了這樣的問題。企業在短短的10年間，從一家小手工作坊發展為年產值近20億的大型企業，企業領導層也從過去的以老闆為核心的「兄弟連」發展成為包括多名高學歷，高水平人員在內的經理人團隊。隨著企業進入跨區域、跨行業的集團化發展階段，分授權成為企業發展的必然之選。對於這一趨勢，企業領導層也是有充分認識和心理准備的，然而在分授權的過程中還是出現了一堆問題：

1. 感覺主導，因人授權。在進行分授權的過程中，企業領導人的最大心病就是不放心，在企業領導人的心裡，放權是可以接受的，但就怕一放就亂，怕下屬不會管公司。因此在授權時，企業領導人往往採取的方式是因人授權。覺得你比較放心，就多給你一些權力，覺得不放心，就少給一些。

一旦授權的體系同企業領導層的感覺相掛鉤，其授權方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業務順利，分管經營層溝通方式到位，讓領導感覺放心的時候，領導電話里會直接吩咐：「這件事你就直接辦了，不用告訴我」，一旦子公司業績波動時候，領導就會擔心，不斷電話了解情況，甚至採用駕臨督戰的方式，要求事事匯報。

授權因人而變，因事而變，因心情而變的直接結果，就是下屬對自身所授權力的不確定。其相應帶來的影響，會出現截然相反的兩種趨勢，一是為了保住手中的權力，而想辦法讓領導放心，整個分管經營層的工作核心是圍繞老闆來開展的；另一種則恰恰相反，反正你老闆要管，乾脆我就不要權，事事匯報，反正責任最後也是你老闆來背。這也就帶來了現在很多企業在發展過程中的通病，老闆反復抱怨權力怎麼也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老闆管的太多，沒有發揮的餘地。

2. 分權失控，信息不暢。面對前述問題，企業領導層在不斷反思中也開始有了一定的認識，於是痛定思痛，乾脆下了決心，把權力放下去。卻沒想到越是擔心的問題越要發生，下屬企業的控制管理相應出現了許多問題。比較典型的有：

一是擅自決策，自報自批。在年底的時候，下屬經營層看中一個項目，該項目當時市場行情很好，其利潤回報十分驚人。但該項目投資金額很大，按照集團要求，是需要上報審批的。但這樣時間長，很有可能錯過市場機遇。於是下屬經營層但為了提高效率，搶在年底前實現業績，就將項目分割為兩塊，在自身許可權內進行審批。可不幸的是，後來項目出現了問題，造成了巨額投資虧損。

二是問題內部消化，報喜不報憂。由於集團每年要對下屬公司的經營業績進行考核，於是許多下屬公司在出現問題時都內部消化，不對上匯報。可有些問題日積日深，到最後實在捂不住了只好匯報，等到集團領導層知道了，問題已經非常嚴重，大量損失難以彌補。

3. 加強監管，人心喪失。面對失控問題，領導層只好又想辦法解決。把權力再收上來，不是不可以，但並非是企業經營的長久之計。為了加強對下屬公司的監控，於是領導層創造了兩個辦法：一是舉報制。在集團內部設立舉報信箱，鼓勵員工進行舉報。一旦有舉報，集團領導層組成調查小組，進行取證。二是監察制。集團設立了監察部，定期和不定期的對下屬公司進行抽查。

這樣作起來，分權加上監控，似乎企業管理應該到位了，但卻不然。企業監察系統的大量增加，直接帶來了兩個弊端。

首先是上為下動。企業領導層一有舉報消息就聞風而動，一年下來，不斷在大大小小的事情中查來查去，雖然也的確發現了一些問題，企業領導層的工作重心卻偏離了日常經營的根本。

其次是人心喪失。企業監察系統的大量運作，使得企業下屬經營層人人自危，感覺到企業對人才缺乏基本的信任，很多時候舉報查無實據，可被舉報人已經不打算再作下去了。

上述三點是該企業在分權管理過程中遇到的最集中的問題，但也是很多企業在管理提升過程中遇到的最典型的問題。企業的領導層並非不知道企業發展需要授權管理，但一旦落實到具體的經營管理實踐中，大量基礎管理環節的空缺，企業領導技巧的匱乏，往往容易導致企業領導層陷入「一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監控失心」的被動局面。

從問題的根本來看，企業管理本身就是在效率和穩定中謀求平衡的藝術。要想效率高，向員工進行充分的授權當然是必然之選，但要想保障分權之後的企業持續穩定發展，就必須考慮到相應的控制和制衡問題。授權本身是建立在一系列管理基礎制度規章和相對完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權、因事授權，被動的事後監察和監控，也自會導致企業管理陷入到相應的茫然的被動中。

對企業領導層而言，在企業發展的授權與平衡過程中，必須充分考慮以下幾個方面：

1. 以制度來進行授權，而不是以人來進行授權。

通過制度來管理企業是人人都知道的道理，但卻並不是人人都懂得的道理。在分權管理中，制度化的管理應當包括三個最基本層面的意思：

一是對所有的授權體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰略、投資、人事、財務、采購、營銷策略、行政管理等企業日常經營管理的各項內容分層級予以職權明確，並落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關部門進行明確；

二是將制度本身從企業領導層日常管理行為中獨立出來，改變企業立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養成重視制度，遵守規章的習慣；

三是通過制度化管理，推動企業領導層向相對獨立的觀察角度轉變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權而工作，企業最高領導人也相應的能夠降低員工對自身好惡和當天情緒的關注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。

2. 以組織來進行自我監控，而不是以檢查來監控。

授權必須與監控相結合，但監控決不是事後檢查，更不是聞風而動。好的監控應當是蘊含在企業組織設計之中的，也只有組織本身自發的監控安排，才具備可持續發展的可能。

首先是通過內控體系建設，實現企業領導層對關鍵管理環節的把握。無論如何放權，企業領導層對於人、財、資產和突發緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產處理、突發事件協調上，企業必須建立起相應的審批制度和流程，提升運作的效率和准確性，對存在授權的，必須建立起相應的報備制度。

其實是通過崗位的平衡設置和安排，推動企業發展的自身控制和平衡。企業內部本身是存在大量的平衡崗位的，通過有效的平衡崗位設置，可以分擔企業監控的大量工作，如集體決策、物單分管等等。

其三，人事輪調制度能夠有效的降低經營團隊的短期運作風險。企業靠組織來保持穩定，靠核心領導人來實現突破發展，離開領導人就不能運作的組織是人的組織，不是企業的組織。因此企業發展過程中，通過輪換制度，逐漸培育企業日常管理團隊同領導團隊之間的獨立性和協調機制，也是十分重要的。

3. 通過組織的有效改造來傳達信息。

企業發展的越大，內部的信息傳遞也就越困難。企業小的時候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達到企業領導的耳中，但企業一旦做大，員工數量的增多，組織層級的增加，使得領導層同下屬員工的距離越來越遠，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由於信息缺乏驗證，領導者很難實現互動的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業管理實踐中，往往會採用如下做法：

一、把組織作小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內部都存在正式和非正式的兩種組織形態。正式的組織是企業日常管理的組織價格，而非正式組織則包括如聯誼會、俱樂部、興趣小組、同鄉會等一系列形態。在這樣的組織形態中，通常的組織架構和層級被打破，從而能夠實現有效的溝通和信息傳遞。毛澤東在整頓紅軍過程中，提出將「支部建在連上」，也是同樣的道理。

二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過明確的賞罰來傳遞企業領導層的管理信息，往往比下幾十頁紙的管理規定要有效的多。所謂「城門立木，一諾千金」，企業領導層要想改變上下信息傳達不暢的問題，賞罰將是比較有效的手段。

（作者系北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司合夥人，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010－58671818-291/376） 參考資料：http://www.adfaith.com/cn/newscontent.asp?InfoID=2591

要想了解更多,請照參考資料.

Ⅷ 為什麼有效的領導應該學會合理授權

領導的權力過分集中會導致領導的一言堂，為了使單位和企業有更好的發展，領導要學會授權把他的權利往下芬芳。

Ⅸ 領導為什麼要學會授權

首先，正確授權可以減少領導者工作負擔，集中精力處理更重要更大的內問題。
第二，正確授權是對下容屬的一種信任，下屬創造性力能得到充分發掘。
第三,正確授權會調動下屬積極性，賦予下屬一定的權力是對有權力需要下屬的滿足。
第四，正確的授權有利於領導發現人才,鍛煉人才，培養人才。
第五，正確的授權有利於團隊建設，有利於發揮專長，互補不足，提高組織的整體力量。
第六，正確授權有利於避免領導專斷，降低錯誤決策風險，減小錯誤決策的發生，甚至減小錯誤決策所造成的損失。

Ⅹ 為什麼領導要學會授權

首先，正確授權可以減少領導者工作負擔，集中精力處理更重要更大的問題。
第二，正確授權是對下屬的一種信任，下屬創造性力能得到充分發掘。
第三,正確授權會調動下屬積極性，賦予下屬一定的權力是對有權力需要下屬的滿足。
第四，正確的授權有利於領導發現人才,鍛煉人才，培養人才。
第五，正確的授權有利於團隊建設，有利於發揮專長，互補不足，提高組織的整體力量。
第六，正確授權有利於避免領導專斷，降低錯誤決策風險，減小錯誤決策的發生，甚至減小錯誤決策所造成的損失。