授權的環節

⑴ 工作授權分幾個階段跟進

工作授權分幾個階段跟進
授權的流程可以分為兩大階段、四個環節：

第一階段：准備階段------

A. 確定任務：哪些工作任務是可以授權的；

B. 選賢任能：選擇合適的人授權；

第二階段：實施階段------

C. 落實分工：明確授權目標，將權責和資源分配給下屬等；

D. 跟進完成：與下屬保持溝通，激勵下屬，並監控任務完成。


確定任務是授權流程的第一步。

通常情況下，管理者所要承擔的責任和處理的工作遠遠多於普通員工。因此，需要學會梳理自己手中的工作任務，進行分流。先判斷哪些任務是完全不需要去做的，並且將之踢出自己的工作計劃表；然後看看哪些事情可以讓其他人去完成，從而授權下屬；對於「只有我才能完成」的任務，則不予授權，親自做。

確定了授權任務之後，需要選擇合適的下屬來承擔這項工作，也就是進入了選賢任能環節。

要選對人，那麼必須了解下屬的相關工作能力，知道對方是否勝任此項任務。因此，管理者對下屬進行一次行為評分，協助選人。管理者授權應該遵守企業的層級設置，千萬不能越級授權，否則不但會影響下級管理人員的工作積極性，而且也容易造成秩序混亂。

找到合適人選以後就進入了授權流程的實施階段，要落實分工。

具體工作的開展可以採用5W2H分析法，也就是用五個以w開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問。這不僅可以幫助管理者設計和理清授權計劃，而且也可以讓管理者更有條理、更有效地向下屬做出授權闡述說明。

跟進完成是授權程序中的一項重要工作。

管理者可以視下屬的成熟程度和授權程度，與下屬保持溝通，給予激勵，做出適度控制。溝通時，管理者應首先傾聽下屬的想法，給他們表達的機會，讓他們知道自己的意見被重視，或者解釋一下意見不被採納的原因，根據具體情況對下屬做出指導，對溝通結果做出反饋。

⑵ 授權和受權的區別怎麼講

詞義不同：

1.「授權」指把權力委託給他人或機構代為執行。

2.「受權」指接受國家或上級委託有權力做某事。

施事和受事的區別：

1.「受權」，主語是受事，是你被別人交付了權力，是別人給你權力。

2.「授權」，主語是施事，是你把權力交給別人，叫授權給某人。

(2)授權的環節擴展閱讀：

授權：

授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，只授予權力，不可託付完成該項工作的必要責任，這是授權的絕對原則性。 組織中的不同層級有不同的職權，許可權則會在不同的層級間流動，因而產生授權的問題。授權是管理人的重要任務之一。有效的授權是一項重要的管理技巧。

授權的意義：

1.明確組織成員之間的關系。

2.使領導者能夠騰出時間處理領導活動中最重要的問題。

3.為被領導者提供培養和鍛煉工作能力的機會，有利於不斷充實各級領導人員。

4.能夠提高決策的效率。

5.能夠提高企業組織成員的士氣。

資料來自：授權https://ke..com/item/%

資料來自：受權https://ke..com/item/%

⑶ 領導的授權的四種方法是哪些

授權的四種類型
一）、 必須授權的工作
1.授權的風險低授權讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權風險比較低。
2.經常重復日常工作中，很多人經常重復原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復。屬於經常重復的工作，職業經理必須授權給下屬。
3.下屬可以做得更好的工作，如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權。
4.下屬能夠做好有一些下屬能夠完全做好的事情要授權。如招聘主管小周有較豐富的面試及應聘人員的經驗，而且很專業，人力資源部的任經理就將初次面試的工作授權給小周去做。
凡是具備這四個特徵的工作，職業經理必須授權，絕對不能把它放在自己手裡。
誤區（1）必須授權的工作沒有授權。
（2）某個下屬把事情做砸了，就不信任他，以後不去授權。
二）、 應該授權的工作
1.下屬已經具備能力公司新來了一位市場產品經理。產品經理就是負責某一產品的市場調研規劃工作，每個月寫出一個市場計劃和推廣方案，以及市場調研報告等等。但是半年以後，他的調研報告還是由他部門的職業經理來寫。這種狀況是不合理的。新員工進入企業幾個月後，他對工作已經了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業經理應該授權。如果員工依然不能完成工作，職業經理就要想一想，是你沒有培養他，還是沒有給他鍛煉的機會。總之，對這類工作，要盡快地授權。
2.有挑戰性，但是風險不大如寫一份產品的市場研究報告，對下屬來講，確實有挑戰性，因為他原來沒有寫過。但這種挑戰風險並不大，因為這個文案還要職業經理，還要更高的上司來把關，風險可以不斷降低。對這種工作要授權。
3.有風險，但可以控制這類工作的過程中有很多的關鍵點，經常可以控制。
比如：讓招聘主管去完成職業經理的招聘工作。這就是個有風險的工作，他可能完不成任務，可能招不來需要的職業經理，從而影響工作。但是招聘的工作是可控的。比如職責要求、任職資格的撰寫要和中層及高層進行溝通，如果出現問題，會得到及時控制和糾正。
如果是新設的部門，非常前沿，可能在整個產業當中，招聘這樣的人才比較困難，而且招這些人來做什麼，有時候也不一定清楚。這個時候，如果設定某某時間使這幾個人到位，雖然授權給招聘主管，實際上並沒有把握他能完成。這類過程看起來比較透明，結果一時不清楚的工作，屬於應該授權的工作。
三）、 可以授權的工作
有一類工作，可以由職業經理來做，也可以授權讓下屬來做。授權給下屬，主要是為了培養下屬在工作當中的能力。有時碰到一些特殊的情況，不得不授權。
這屬於可以授權的工作。它完全符合三個特徵：辦事處出事，這是需要經理去處理的事，這是第一個特徵；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個特徵；授權給下屬，可以極大地激發下屬的能力和積極性，這也是一個考驗，所以處理辦事處的問題可以授權。而參加全國訂貨會的基本是企業老總或主管銷售的負責人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權的。
四）、 不應授權的工作
作為一個職業經理，總有一些工作是無法授權給別人來完成的。主要有以下幾種情況：（1）要顯示身份的這類工作非本人做才能達到效果，就不能授權讓別人來做。
如參加訂貨會的一般是老總，或者是銷售的副總，至少也是銷售部的經理出面，大家都是類似的身份，企業也要派出類似身份的人去參加訂貨會。這類事情就無法授權給別人，因為這是要顯示身份的工作。
（2）要制定標準的職業經理要為下屬制訂很多的標准，比如績效標准、一些工作的規則，還有一些工作的流程等等，要求下屬按照要求去做，這類工作不能授權。
（3）重大的決策重大的獎懲決策不能授權給別人。
對辦事處出現的問題，可以授權給別人去處理，但只能是調查了解，到做出懲罰的決策，要對責任人實施撤職、降職決定時，就不能再授權給別人去做。這就屬於重大決策，必須掌握在管理者手裡，不能授權。
（4）簽字權不能授權比如，公司會授予銷售部經理與客戶簽署多大額度的單子的權力，這種簽字的權力不能隨便授權給下屬。
財務支出的簽字權也不能授權給別人。
還有折扣、匯款，一些保證書，承諾書，還有一些關於人員安排等等，這些需要簽字的工作，都是不能授權的。

⑷ 授權的含義有哪些

一:含義
授權（empowerment）是領導者通過為員工和下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程。授權是領導者智慧和能力的擴展和延伸,必須遵循客觀規律和原則,授權過程是科學化和藝術化的過程.
二:為什麼要授權
（1）領導活動多具有「領導行為與領導目標的間接性」特點.
（2）當代領導活動具有多樣性和專業化的特點。
（3）現代領導不是以領導者為原點的壟斷型活動，而是下屬與領導者融為一體的參與型活動。
三:授權的意義
①明確組織成員之間的關系.
②使領導者能夠騰出時間處理領導活動中最重要的問題.
③為被領導者提供培養和鍛煉工作能力的機會，有利於不斷充實各級領導人員。
④能夠提高決策的效率。
⑤能夠提高企業組織成員的士氣。
三:、授權的類型。
（1）剛性授權
（2）柔性授權
（3）惰性授權
（4）模糊授權
四;、授權的原則
(1)因事擇人，視能授權
(2)明確權責，適度授權
(3)授權留責、監督控制
(4)防止反向授權
五:方法
(1)掌握授權的許可權和時間信號
(2)選擇適當的授權人選
(3)採取相應的授權形式
(4)謹防「反授權」

⑸ 授權的原則

授權的基本依據是目標責任，要根據責任者承擔的目標責任的大小授予一定的權力。在授權時還要遵循以下一些原則：

1、相近原則。這有兩層意思：給下級直接授權，不要越級授權；應把權力授予最接近做出目標決策和執行的人員，使一旦發生問題，可立即做出反應。

2、授要原則。指授給下級的權力應該是下級在實現目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質性問題。

3、明責授權。授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍和許可權范圍。

4、動態原則。針對下級的不同環境條件、不同的目標責任及不同的時間，應該授予不同的權力。貫徹動態原則體現了從實際需要出發授權。

(5)授權的環節擴展閱讀：

折疊授權注意事項

1、選擇合適的授權對象。

被授權對象應該在品行方面信得過，有積極熱情的態度，敢於付出，敢於承擔責任，同時具備真才實學。不然就可能導致馬謖失守街亭的悲劇。這就要求我們有識別人才的洞察力並健全招聘、培訓和考核的機制。

2、明確授權的目標，一定不要模糊。

該做什麼，不該做什麼，在什麼時限內完成，要明明白白清清楚楚，切不可霧里看花。不然只會讓你的下屬唱「這就是愛，糊里又糊塗」，無所適從，無法果斷地處理事務。

3、按步驟授權。

猶如舉重訓練一樣，要由輕到重地訓練。如果不分青紅皂白地把任務壓上去，肯定會閃了下屬的腰，挫敗他的信心。因此必須給下屬一個成長的過程，隨著下屬工作效能和經驗增長，在合適的時機授權。

⑹ 什麼是授權批准制度，它的主要內容是什麼

第一講 貨幣資金的主要控制制度 一、授權批准及崗位分工控制制度
（一）貨幣資金的授權批准制度
貨幣資金的授權批准制度要求：
1．明確審批人對貨幣資金業務的授權批准方式、許可權、程序、責任和相關控制措施。
2．規定經辦人辦理貨幣資金業務的職責范圍和工作要求。
3．對於重要的貨幣資金支付業務，應當實行集體決策和審批，並建立責任追究制度。
4．嚴禁未經授權的機構或人員辦理貨幣資金業務或直接接觸貨幣資金。（二）貨幣資金的崗位分工制度
崗位分工的前提是建立崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責許可權，確保不相容崗位相互分離、制約和監督。貨幣資金崗位分工制度設計的宗旨是不得由一人辦理貨幣資金業務的全過程，既包括企業財會部門內部的出納崗位與會計崗位的分工，也包括與貨幣資金運行有關的業務崗位分工和貨幣資金審批的領導崗位分工等。因此，貨幣資金的崗位分工制度是溶於企業各級領導的崗位分工、各業務部門的崗位分工、各管理職能部門的崗位分工和財會部門內部的出納崗位與會計崗位分工等一系列崗位責任制度中的。貨幣資金的崗位分工制度要求建立出納人員、審批的領導、專用印章保管人員、會計人員、稽核人員、會計檔案保管人員及貨幣資金清查人員的責任制度。
在這一系列崗位責任制度中，涉及貨幣資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督制度主要體現在以下幾個方面：
1．貨幣資金的收付及保管應由被授權批準的專職出納人員負責，其他人員不得接觸。
由被授權批準的專職出納人員負責貨幣資金的收付及保管，不允許其他人員接觸。其目的是保證責任到人，使貨幣資金收付、保管的權責清晰，防止由越權、串崗等行為的發生而引發的一種責任多人承擔，而誰也有理由不承擔的現象，讓出納人員切實承擔起貨幣資金安全的責任。
2．出納人員不能同時負責總分類賬的登記和保管。
由出納的崗位責任所決定，出納人員在收付貨幣資金的同時，應登記現金、銀行存款日記賬和其他貨幣資金明細賬，如果有授權還可同時編制記賬憑證，這是為便於工作和提高工作效率。由總分類賬控制日記賬和明細賬的功能所決定，出納人員不能同時負責總分類賬的登記和保管。否則，出納人員工作中發生的錯誤、舞弊就無法被及時發現，總賬也就失去了它應有的控製作用。
3．出納人員不能同時負責非貨幣資金賬戶的記賬工作。
一般而言，每一筆貨幣資金收付業務的發生，一方面使貨幣資金發生增、減（借、貸）變動，另一方面會使相對應的非貨幣資金賬戶發生相應金額的反方向（貸、借）變動。這正是復式記賬法中賬戶對應關系的內涵。利用復式記賬法中的這種賬戶對應關系可以清楚地看出貨幣資金的來龍去脈，可以從非貨幣資金賬戶的一個側面監督貨幣資金的收付是否正確，如果出納人員同時負責非貨幣資金賬戶的記賬工作，就失去了這種監督，就有可能掩蓋出納人員的舞弊行為。
4．出納人員應與貨幣資金審批人員相分離，實施嚴格的審批制度。
出納人員是貨幣資金收付業務的執行者，其執行依據是經濟業務發生的證據（原始憑證）和有被授權的領導批准。這是對貨幣資金收支實施的兩項監督，如果審批人員與執行人員合一，自然就失去了一項監督，就會給舞弊創造條件。
5．貨幣資金的收付和控制貨幣資金收支的專用印章不得由一人兼管。
控制貨幣資金支出的每一個專用印章代表著一道控製程序，再加上業務經手、各級被授權領導的批准、出納的審核職責等，這多重控制構成了貨幣資金的監管防線。如果貨幣資金的收付和控制貨幣資金收付的專用印章由一人兼管（往往是出納人員），有幾道防線就會形同虛設。設想一下，如果出納人員同時兼管幾枚印章，一定會方便貨幣資金的支付，可謂是「一站式」服務。但同時意味著出納員是這個世界上最有錢的人，因為他想拿走多少錢，只有企業有，他又想拿，那就是舉手之勞了。
6．出納人員應與貨幣資金的稽核人員、會計檔案保管人員相分離。
按設計崗位職責的一般規定，出納人員負責貨幣資金的收付，稽核人員負責會計、出納業務的稽核，檔案保管人員負責會計檔案的保管。這是三個典型的不相容職務。如果三者不相分離，那麼出納人員的舞弊就不能在稽核中發現，如果被懷疑有作弊行為，他最後的一招就是篡改、銷毀原始記錄。從這個角度看，稽核崗位和會計檔案保管崗位是對出納崗位的制約與監督。7．出納人員應與負責現金的清查盤點人員和負責與銀行對賬的人員相分離。
出納人員就是貨幣資金的保管員，他和倉庫保管員有什麼區別？如果一定要說彼此有什麼不同，那就是一個管錢一個管物。那麼財產清查中倉庫保管員能夠自己盤點嗎？現金的清查盤點和銀行對賬單的核對與此有什麼不同？所以，一定要有專門的清查盤點人員負責對出納人員經管的現金、銀行存款乃至其他貨幣資金進行定期與不定期相結合的清查盤點。
二、貨幣資金收入的內部控制制度
（一）貨幣資金收入的控製程序
企業的貨幣資金收入主要兩種情形：一種是來源於當期的營業收入和收回以前各期的應收款項；另一種是不經常發生的貨幣資金收入，如：借款、發行債券、收回對外投資、取得投資收益、出售固定資產、無形資產等。一般而言，因出售商品、提供勞務、出售原材料等營業收入是貨幣資金收入的主要來源，其業務運行也最為復雜。對這些營業收入，企業必須根據自身經營業務的特點制定相應的貨幣資金收入控製程序，以便於各職能部分相互協調，共同遵守。一般企業貨幣資金收入的控製程序如圖5-1所示。
對於營業收入以外的貨幣資金收入，如對借款、發行債券、收回對外投資、取得投資收益、出售固定資產和無形資產、收取租金、押金、賠款等，也同樣應建立嚴格的控製程序，保證收入的貨幣資金安全、完整。
（二）貨幣資金收入的其他控制制度
企業除了制定貨幣資金收入的控製程序外，還必須對與貨幣資金收入相關的方面進行控制。主要有：
1．嚴格控制收款日期和收款金額，保證應得的收入及時收取，不缺不漏並及時送存銀行。
2．所有收款收據和發票都必須連續編號，並建立一套嚴格詳細的領用和回收制度。
3．建立現金、支票、匯票等貨幣資金收入的防偽檢驗制度。三、貨幣資金支出的控制制度
（一）貨幣資金支出的控製程序
企業的貨幣資金支出業務涉及的范圍非常廣泛，主要有對外支付進貨款、有關費用、上繳稅金、還款和對內支付工資等有關勞務費用等業務事項。其支付方式主要有現金支出和銀行轉賬支出兩種方式，無論是現金支出還是通過銀行轉賬支出，都必須根據企業支付業務的特點制定相應的貨幣資金支出控製程序，以便於各職能部門相互協調，共同遵守。
貨幣資金支出的控製程序設計一般包括以下四個環節：
1．支付申請
單位有關部門或個人用款時，應提前向審批人提交貨幣資金支付申請，註明款項的用途、金額、預算、支付方式等內容，並附有經濟合同或相關證明。
2．支付審批
審批人根據其職責、許可權和相應程序對支付申請進行審批。對不符合規定的貨幣資金支付申請，審批人應當拒絕批准。
3．支付復核
復核人應當對批准後的貨幣資金支付申請進行復核，包括貨幣資金支付申請的批准范圍、許可權、程序是否正確，手續及相關單證是否齊備，金額計算是否准確，是否超出預算范圍或標准，支付方式、支付單位是否妥當等。復核無誤後，交由出納人員辦理支付手續。
4．辦理支付
出納人員應當根據復核無誤的支付申請，按規定辦理貨幣資金支付手續，並及時登記現金和銀行存款日記賬。
一般企業最主要、最經常、也是運行環節最復雜的貨幣資金支出是物資采購，其具體控製程序如圖5-2所示。
以上程序既適用於對外支付的貨款、費用，也同樣適用於對內支付的工資、獎金和職工報銷費用等。

⑺ 受權與授權的區別

受權與授權的區復別為制：指代不同、出處不同、側重點不同

一、指代不同

1、受權：接受國家或上級給予的權力（處理某事）。

2、授權：把權力委託給他人或機構代為執行。

二、辯證不同

1、受權：從語言學角度來講，即施事和受事的區別。「受權」，主語是受事，是你被別人交付了權力，是別人給你權力。

2、授權：「授權」，主語是施事，是你把權力交給別人，叫授權給某人。主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，只授予權力，不可託付完成該項工作的必要責任，這是授權的絕對原則性。

三、側重點不同

1、受權：側重於權力的納入。

2、授權：側重於權力的交出。

⑻ 授權的定義和概念

我本人關於授權的個人總結
授權
一:含義
授權（empowerment）是領導者通過為員工和下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程。授權是領導者智慧和能力的擴展和延伸,必須遵循客觀規律和原則,授權過程是科學化和藝術化的過程.
二:為什麼要授權
（1）領導活動多具有「領導行為與領導目標的間接性」特點.
（2）當代領導活動具有多樣性和專業化的特點。
（3）現代領導不是以領導者為原點的壟斷型活動，而是下屬與領導者融為一體的參與型活動。
三:授權的意義
①明確組織成員之間的關系.
②使領導者能夠騰出時間處理領導活動中最重要的問題.
③為被領導者提供培養和鍛煉工作能力的機會，有利於不斷充實各級領導人員。
④能夠提高決策的效率。
⑤能夠提高企業組織成員的士氣。
三:、授權的類型。
（1）剛性授權
（2）柔性授權
（3）惰性授權
（4）模糊授權
四;、授權的原則
(1)因事擇人，視能授權
(2)明確權責，適度授權
(3)授權留責、監督控制
(4)防止反向授權
五:方法
(1)掌握授權的許可權和時間信號
(2)選擇適當的授權人選
(3)採取相應的授權形式
(4)謹防「反授權」

⑼ 管理學中授權的過程包括哪三個階段

管理學中授權的過程包括：
所謂授權就是指上級給予下級一定的權利和責任，使下屬在一定的監督下，擁有相當的自主權而行動。
授權是組織運作的關鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，不只授予權力，且還託付完成該項工作的必要責任。 組織中的不同層級有不同的職權，許可權則會在不同的層級間流動，因而產生授權的問題。