授權情景

1. 下面哪一個情景屬於授權

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2. 古劍奇譚的授權儀式

2012年5月1日，在第八屆中國國際動漫節現場，《秦時明月》製作方——杭州玄機科技信息技術有限公司，攜手《古劍奇譚》製作方——GAMEBAR旗下的上海燭龍信息科技有限公司，召開就雙方合作「古劍奇譚動畫大電影」的新聞發布會，並舉行了製作發行授權儀式。同時在會上雙方正式確認了戰略合作夥伴關系！官博在此送上更多新聞發布會照片，回顧難忘情景，也讓未能到場的玩家們一同感受現場熱烈氣氛，與所有關注我們的朋友們共同分享當天盛況！
秦時與古劍同為具有濃郁中國風的國產作品，此次玄機科技與上海燭龍隆重而盛大的合作儀式，自然也採取了中國風的主題——「英雄·江山·美人」。玄機科技總經理、《秦時明月》總導演沈樂平先生和上海燭龍總經理、《古劍奇譚》項目監制工長君（張毅君）先生同握印章，在太古紀事卷軸上印下珍貴的合作鑒證。
雙方就「古劍奇譚動畫大電影」製作發行的相關內容達成了共識，並確立了長期戰略合作夥伴關系，同時雙方表示除了此次的動畫大電影合作，今後還會在雙方品牌宣傳推廣、衍生產品開發銷售等方面進行多方位合作，齊心協力，各盡所能。
別開生面的簽約儀式吸引了眾多現場觀眾，同時《秦時明月》、《古劍奇譚》的合作消息也受到了月餅和古粉的密切關注，很多玩家朋友們都特意組團前來展區支持，讓我們充分感受到了大家的熱情，感謝大家的支持！
合作簽約儀式之後，沈樂平先生和工長君一起接受了主持人的提問，回答了一些大家都很關心的問題，除了介紹《古劍奇譚》動畫大電影合作的具體情況，並表示尊重雙方粉絲的意願，將會在尊重原著的基礎上帶給大家不一樣的感受以外，更敘述了雙方合作的因緣際會，描繪了未來的合作藍圖等等，令人熱血沸騰的消息不斷出現，展台下觀眾不時爆發出歡呼聲與掌聲。
隨後進行的簽售會更是調動了全場互動的熱烈氣氛，月餅、古粉們拿出《秦時明月》和《古劍奇譚》周邊，秩序井然的上台與兩位重要嘉賓零距離接觸。
分屬國產動畫與游戲兩領域的製作公司，玄機科技和上海燭龍卻又有不少共通之處：堅持中國傳統文化，具有濃郁中國風的作品，用心對待作品的創作態度……相信此次雙方合作的契機，定能帶來更加優秀、精良的作品，在國產原創游戲動漫的道路上開辟出一片新的天地！

3. 求問如何清晰授權巧妙避免職權沖突困境

柏明頓人力資源
管理咨詢高級顧問師申老師
新的一年又開始了。王總，L公司的總經理，輕輕地合上了文件夾，陷入了沉思。這份由市場調查公司提供的行業調查報告顯示，今年行業的競爭有進一步激化的趨勢，利潤空間會明顯降低；技術進一步同質化，客戶關系與服務質量將會成為明年行業競爭的主旋律。 「看來又是一場惡戰啊！」 王總暗嘆了一口氣，不禁盤算起自己的人馬來了。
李強，L公司的營銷總監，在公司工作了五年，從業務主管做起，老闆信賴、下屬敬服，銷售業績也年年出色完成；在王總眼中，李強是那種戰略型的領導者，對重大事情的把握有天生的敏感性、判斷准確，是不可多得的將材；但是，對日常的細節管理就差了一節，對下屬部門過於放縱，沒有系統完善的管理制度和管理套路。他所管理的業務部、技術服務部、市場部可以說是全公司最混亂的角落了——尤其是業務部：業務員滿天飛，對業務報表的要求也不嚴格。以往王總對此也就睜隻眼閉隻眼了，但是一想到來年激烈的競爭環境，王總下決心把對李強所管理部門的規范化列為新年的第一件要務。希望通過規范化的管理，來降低業務運營成本和服務成本，提高客戶滿意度。
「靠李強是不行的，他下面的部門經理們又都沒這方面的水平。也許這（不拘小節）就是搞營銷人的通病吧」，王總無奈地笑了笑，又低頭看起了人員配置結構圖，「王豐看來不錯，就讓他來幫李強一把吧！」
王豐，L公司的行政總監，Z大MBA的高材生。雖說在L公司只有二年，但做事條理性很強，為人又細致，對公司行政方面的事務管理井井有條，很少要王總操心。而且在王豐讀MBA之前，也做過二年的銷售管理工作，用他來輔助李強再合適沒有了。唯一令王總擔心的是，李強和王豐都是做事沖勁強，個性十足的人，若處理不好，可能會起沖突。不過自己多關照一些，應該沒有問題！
L公司的組織架構（部分）
打鐵趁熱，第二天王總就分別同李強和王豐做了談話，李強和王豐都表示了認同；並正式向全體員工公布了這一任命。
然而，沒過幾天，讓王總擔心的事情還是發生了。一天，李強怒氣沖沖地跑進了王總的辦公室。
李：王總，這工作我沒法做了！
王：有話慢慢說，別著急。
王：王豐在這件事上是有點輕率了，但是他的出發點也是好的。要對業務人員進行規范化管理，這也是當初我們商定好的啊。
王：……
此案例是非常典型的事件，是多方面問題的集中爆發，解決的方案也不可能採用單一的方案來完成。可以從明星人員的管理方式、考核指標設置、晉升通道等多個方面來探討，本文僅側重探討授權體系的管理方面來進行剖析——通過更加完善的體系規劃，避免陷入復雜的困境。
所謂授權，就是對職權的再分配，即在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，准許下屬在一定范圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。
組織設計強調任務的分派和責任的明確，也會產生任務和責任的分派，必然地要進行權力的配置；權力的分布或委派是最至關重要的，它是使每一個人得以履行其職責的必要條件。
職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。每個管理職位所具有的特定權力與擔任該職務的個人沒有直接關系，一個人離開了管理職位就不再享有該職位的任何權力，職權將由新的任職者行使。 在一個組織內部，根據各個職位之間職權關系的指向、作用和范圍不同，可劃分為直線職權、參謀職權和職能職權三種基本類型。
在本案例中，王總將對某些部門進行規范化管理的工作交給王豐，請王豐協助李強進行管理——這實際上是一個授權過程。然而，由於對授權管理的經驗不足，王總在授權過程中存在以下錯誤，從而將自己陷入了困境。
一、對所授職權的類型沒有清晰明確：
李強所管理的部門，如所有的組織一樣，也同樣存在三種職權：直線職權、參謀職權、職能職權。讓我們來看一下，授權前後這三種職權的分布：
對於授權前，李強擁有直線職權、王豐擁有職能職權，相信大家都沒有意見。
由王總的授權過程不夠明確，王豐認為王總是將對部門的直線職權授予了自己（如情況一）。 稍有點管理知識的人都知道：在組織設計中必須堅持一人只對一人負責、一人向一人匯報工作的原則，不能多頭領導，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。在此情景下，王豐認為同李強一樣擁有直線管理的權利，同時也不歸屬李強領導；在沒有同李強商議的情況下，自行對郭凡進行處罰，從而造成了管理的混亂。
事實上，王總授予王豐的是參謀職權，是讓他協助李強進行管理（如情況二）。王豐實際上相當於李強的助理，聽從李強的指揮。而不應該單獨做出決策並向下一級發布命令。在這種情況下，王豐是無權處罰郭凡。
或許也有人爭議：王總是否有權對王豐進行參謀職權的授予；應該是李強才有這種權利。答案是肯定的。根據人事權「逐級匯報，隔級任免」的原則，王總可以任免王豐為李強的助理，而王豐則必須向李強匯報。
二、授權的程序不夠規范：
在整個授權過程中，王總表現的過於隨意，僅根據個人的判斷就決定了進行授權。雖然在授權之前，也同李強和王豐進行了談話，但是由於王總已比下了決定，此次談話也就並不能起到應有的效果了。
一個有效的授權過程，必須要在事前、事中、事後進行周密安排；根據事情發生的前後將授權過程分為五個步驟，並完成如下工作：
在組織活動中，經常發生直線職權與參謀職權發生矛盾從而影響到組織效率的情況；無論是直線專權、還是參謀越權都有可能造成指揮不靈或多頭命令等不良後果。因此我們在授予職能職權就必須對過程和內容做清晰規定，審慎地處理各類職權相互協調配合的問題，預防可能帶來的混亂。凡本網的所有原創作品，包括標有"柏明頓人力資源管理咨詢網"版權LOGO的圖片，版權均屬於柏明頓人力資源網所有，未經本網授權不得轉載、摘編或利用其它方式使用發表上述作品。已經本網授權使用作品的，應在授權范圍內使用，並註明"來源：柏明頓人力資源管理咨詢網（簡稱柏明頓管理咨詢
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4. 今年CLE中國授權展現場有哪些有特色的主題場景

今年展會現場推出豐富多彩的IP化主題場景，如IP體育公園、達芬奇咖啡廳等等，可以到現場感受，也許會有不一樣的靈感。

5. 情景領導的情景領導模型的結構

情景領導理論的核心是情景領導模型。情景領導模型由兩部分構成：被領導者的准備內度水平和容領導者的行為模式。 准備度水平是指人們在每項工作中所表現出的能力和意願的不同組合。情境領導理論認為，領導者若要實施有效的管理，就必須善於區分和把握被領導者當下的狀態。經過大量的實證研究，保羅·赫塞博士發現，按能力和意願的高低程度，同一人常常表現出四種不同的准備度水平：
准備度水平1 (R1)：沒能力，沒意願
准備度水平2 (R2)：沒能力，有意願
准備度水平3 (R3)：有能力，沒意願
准備度水平4 (R4)：有能力，有意願 領導者的行為模式體現為四種領導風格。針對上述四種准備度，領導者可以採用四種領導風格：
—告知型領導風格
—推銷型領導風格
—參與型領導風格
—授權型領導風格 告知型領導風格：領導者對於被領導者給予明確的指導並近距離監督；
推銷型領導風格：領導者對於被領導者進行監督、指導、傾聽、鼓勵和允許試錯，並鼓勵對方參與決策；
參與型領導風格：領導者鼓勵被領導者自主決策，鼓勵他們按照自己的方式做事情。
授權型領導風格：由被領導者自己決策並執行。

6. 怎樣才能實現有效的授權

」相信很多人都會產生這樣一種想法：不幹涉或許能夠做到，但是完全忘掉似乎有些困難。
把一件工作授權給下屬的時候，作為上司的你，很自然的會要求你的下屬隨時向你匯報工作的進展，要求他在發現異常或者問題的時候及時與你進行溝通，有些時候甚至會主動的詢問工作開展的情況，以便於在事情的進展出現意外或者偏離的時候，隨時做好進行干涉和介入。
你需要確保該項授權得到順利的進行和開展，作為授權人，這些是你應該做的，然而在大多數情況下，特別是你不確定你的下屬會按照你所期望的方式去開展這項工作的時候，你會覺得放不下心來，畢竟，授權給下屬以後，他開始為這件事情的完成負責，而作為上司的你不僅僅要為這件事的結果負責，還要為被授權人的行為負責。授權或許可以讓你從這件事繁瑣而又具體的細節中掙脫出來，同時又讓你擔負起了更多的責任。
所以你覺得你必須謹慎對待這一次的授權，甚至比你自己來負責處理這件事情的時候，還要投入更多的關注和精力！在這個過程中，你感受到的很可能不是輕松自在，反而會被種種的意外和問題折騰的頭痛不已，甚至有時候你會覺得，如果自己來做，反而會更輕松一些！
當這件工作毫無意外的順利完成以後，你會深深的長舒一口氣，把忐忑不安的心平靜下來，同時，被授權的下屬也會長舒一口氣，終於不用被領導緊緊地盯著了，對於他來講，感受到的並不是信任和支持，更多的是一種束手束腳的無奈……
我們知道，通過授權，不僅僅可以使得領導者從紛繁的事務中掙脫出來，然後可以將精力投入到一些主要的事務中去，同時還可以強化下屬的責任心和信任感，在處理事務中鍛煉和培養下屬的工作能力，這樣不僅僅有利於整個團隊工作的有效開展，還可以使得領導者自身在整個管理運作中具備更為宏觀的掌控能力和判斷能力。
1、基於能力的信任；
當你授權某人負責一項工作的時候，從內心中你相信這個人能夠勝任並且有能力出色的完成這件工作，因此，你願意把這項工作託付給他。
很多的時候，上司之所以去干涉下屬的工作，更多的是對下屬工作能力的不信任，他們擔心下屬不能很好的實現工作的目標。只有相信下屬的工作能力，對下屬能夠出色的完成授權的任務有信心，這樣才會真正放手讓下屬在工作中自由發揮。用好授權的第一步應該是建立「基於能力的信任」。
人與人之間產生信任的基礎，應該是能夠深入全面的了解對方。因此，有對下屬的工作能力，做事的態度，同事間的人間關系以及工作中所表現出的興趣、愛好、特長等等有了充分的了解和認識，才能在進行工作授權時，能夠做出更加適合的選擇，讓專業的人處理專業的事情，讓有能力和進取精神的員工挑戰更具有難度的工作，工作任務與人的能力素質的相匹配，是更好的完成工作的任務，達成授權目的的前提。
了解你的下屬，你能夠把他們用的更好！
2、關注進度，避免干涉
有些時候，即使你有信心被授權的下屬能夠把工作做好，但是在工作開展的過程中總會有各種各樣的問題，讓你在偶然關注的時候才發現，事情已經偏離了你預期的軌道，甚至出現了失控的風險。相信每一位領導者最郁悶，也最擔心的就是出現類似的情況，因此，對工作開展的關注則是授權後的必要環節。
授權失敗的最大的問題就是，領導很不適宜的介入到下屬的工作中，使的下屬在後繼的工作中喪失了自主權和能動性，從而導致領導不停地按照自己的思路推動工作開展的進度，甚至不得不親自來做。
關注而不是干涉，強調的是一種及時的跟進和督導，同時也是對工作進度的監控，從而確保下屬能夠有效的達成工作的目標。了解工作進度的時候，不能因為下屬沒有按照自己的工作思路和方法，而貿然的打斷和干涉員工的工作進度，而應當是將自己的疑慮和困惑向下屬說明，然後要下屬對此進行解釋。
通過溝通，你可以了解下屬的真實想法和做法，在進行信息反饋的時候，更容易讓下屬明白他工作中存在的問題和不足，同時也有助於你對下一步工作的開展和預期進行合理的判斷，對下屬工作能夠進行有效的指導。除此之外，這樣做會讓下屬感覺到他在這件工作的實施過程中的重要性，從而使之會更願意投入其中以獲取成就感。
把握好不幹涉的原則，即使自己的方法和工作思路更好，也不要輕易的強制下屬按照自己的思路開展工作，而應當以建議的方式讓他認識和理解你的主張。
3、為目標的達成提供支持和幫助
保證授權的工作順利開展下去，對被授權人提供相應的幫助和指導是必須的，然而在很多的時候，我們發現領導者很願意為下屬的工作開展提供必要的資源和信息，而下屬並不情願主動的尋求支持和幫助，他們更願意通過自己的方式來解決問題，以至於在某些情況下，當他們把事情搞砸的時候，不是主動的尋求解決的辦法，而是拚命的掩飾自己的過失，以至於造成最終一發不可收拾。
因此，讓你的被授權人明白，作為託付給他這項工作的人，你需要對他的工作負責，無論任何的麻煩和問題，你都需要和他一起面對和解決的。你相信他有能力可以解決大部分的問題，然而在更多的時候，他人的支持和協助，能夠更有效地達成工作的預期。自然，賦予他工作任務的上司無疑是最能夠為他提供支持和幫助的人。
主動地為其提供一些必要的信息和資源，幫助他處理工作中一些不必要的小麻煩，雖然從你的角度來看，都是一些微不足道的小事情，但是對於他來講，不僅僅可以獲取充分的支持和條件來開展他的工作，最重要的是，讓他對你產生了信心，讓他真正的感覺到你不僅僅一直在支持他，而且能夠幫助他將工作完成的更好，那麼，我想他會更加主動的與你溝通，在你的支持和幫助下有效的達成工作目標。
4、願意接受一切可能的結果
領導者不能充分的對下屬授權的一個重要的原因是擔心最終的結果不能達成自己的預期。然而其實我們都明白任何事情都有意外發生，
不同的人工作的思路和方法肯定會有所不同的，即使下屬能夠領會上司的意圖，在很多的時候，下屬並不一定會按照上司所設想的方法和思路來開展工作，他們往往會根據自己的想法選擇工作的思路，這也是授權者最為感到不安的地方，他們並不能對工作進程進行實時監控，以至於很難判斷下屬的方法能否達成所期望的結果。
其實換一種思路，你之所以將某項工作授權給某人，是因為你相信他的能力足以將這份工作圓滿的完成，並能夠處理工作中出現的問題和狀況，即使一些麻煩他可能無法化解，但這個時候至少你還可以利用自己的資源和能力來幫他化解，如果這樣都不能夠保證最終的目標得以實現，那麼，即使你本人親自來處理這件事，同樣會遇到類似的麻煩，既然如此，出現以下意外或者偏離的結果，有什麼不能接受的呢？
或許，你會覺得如果自己親自來做，有很大可能會避免類似的麻煩出現，但是不可否認，任何事情都可能存在意外地發生，而授權後所有你意想不到的情況，都應當是自己處理事務中的意外。既然是意外，那麼完全可以讓自己用對待意外的態度來看待授權的工作。
很多的意外往往都並不是不可接受的，或許當某些事情的進展超出正常的想像，也就意味著其他地方會出現一些新的轉機，這些意外往往意味著創新的起點，用一種新奇的眼光去看待那些以外，而不是受限於任務的達成或者固有的思維，那麼我想不管是作為授權人的領導者，還是被授權的下屬，都能夠從中得到更多的啟發和幫助。
用一種開放和包容的心態來看待下屬再被授權後的工作進展，是確保授權得到充分應用的關鍵所在。

7. 怎樣取消榮耀7情景模式授權

我也是覺得 像我這樣的上班族 不是大老闆的 情景智能 沒啥用，自從入手榮耀 7 我就把他關了

設置——情景智能—— 點進去 關閉 就行了

8. 管理中如何做到有效授權

我們今天的主題就是「在管理中如何有效的授權」。管理者的時間永遠是有限的，合理有效的授權既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；在緩解自身壓力的同時，又可以有效激勵和培訓員工，讓其獲得成就感和快速成長。了解了這些，我們再來說說如何以正確的姿勢來授權：
NO.1
公開場合授權，要廣而告之
授權一定要在公開場合進行，讓相關部門和人員了解到被授權人的工作目標、工作內容、權力范圍等方面，從而避免被授權人在後續開展工作時遇到不必要的阻力。相反的，關起門來授權則是一種很糟糕的授權形式，最有可能發生的情況要麼是有人「不買賬」，要麼是無人知道被授權人的權利大小，無人監督，進而發生被授權人行為偏離預期的狀況。
NO.2
清晰明確的任務要求
員工必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什麼時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什麼，不然你給個模糊的指令就授權出去了，被授權人也不知道怎麼辦呀。為了方便理解，這里我們舉兩個例子：
情景一：「小明，你負責今年快樂沃克的推廣工作，好好乾，年底獎勵大大的有。」
情景二：「老張，本年度快樂沃克的線下推廣工作由你來負責，公司希望在北上廣深這些一線城市產品都能達到40%以上的佔有率，達成目標，年底公司會給你10萬元的獎勵」。
看似被授權的小明實則是滿心茫然的，快樂沃克的推廣工作都包含什麼呀？要從哪兒開始推廣啊？做到什麼程度算是及格，什麼程度又算是優秀啊？年底獎金咋算的呀…….

而老張則不同，他可以根據公司期望的目標進行市場調研，規劃全年的推廣工作，然後將具體目標拆分成實際的工作步驟並逐一實行。
沒有目標時，所有的風向都是錯的。有效的授權一定是能讓員工看到明確的目標，並使目標可拆分和可達成的。
NO.3
要給被授權人與權利對等的資源
俗話說的好「巧婦難為無米之炊」，在授予職權的過程中，管理者不是簡單地將職權一放了之，對於被授權人還要做到給錢給人給資源，給工具給方法給方向。這也是很多管理者會忽視的一點，想當然的以為這個權利都給你了，事兒咋辦你就得自己解決了。
比如公司想要做個產品宣發，員工跑來說「老闆，這個做宣發我們得需要50萬預算」
「預算啊？這個公司沒錢，你想想辦法嘛」
「想了，沒錢的話我們打算跟合作的公司資源置換，您看公司的XX資源能不能提供給我們」
「誒呀，這個資源拿出去置換不大合適，你再想想其他的辦法吧」
「那要不給配30個人，我們自己去做推廣吧」
「公司項目緊任務重，抽不出這么多人啊」
「那老闆，我們有啥是能用的嗎」
「誒呀，都授權給你了，你要自己想想辦法嘛，公司既然授權給你就是看重你的能力，我相信你一定行的…..」說完老闆揮揮手走人了，留下被授權人獨自在風中凌亂。

授權不只代表責任的轉移，同時也要進行相應資源的轉移，為的是讓被授權人可以順利行使職權開展工作，不給資源的授權則是名義上的虛假授權，是無法解決具體問題的。
NO.4
拒絕逆向授權
授權是輔導員工成長最好的方式之一，而授權本身也是一種輔導，但在授權過程中有個絕對要注意的事項：被逆向授權。管理專家曾把員工遇到的「工作問題」形象地比喻成「猴子」，現實工作中這只「猴子」常藉助「逆向授權」之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
比如，當下屬向你請示的時候，如果你回答說「我想一想，一會兒再告訴你」，那麼半小時之後你會發現這個下屬就站在你的門口，敲門問到「領導，您考慮的怎麼樣了？」本來這是個需要下屬來解決的問題，你需要做的是檢查他的完成成果，可現在呢？變成了他來檢查你了！於是，猴子就跳到了你的背上。有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定，不斷被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種意義上，管理者淪落成了員工的手下。
既然是授權，那麼權利的歸屬就應該是歸屬領導者所有，只是你把這個權利給到對方，這種情況下最最重要的原則是『可以替下屬承擔責任，但是絕不可以替下屬做事』，因為權利是你的，做砸了你可以承擔責任，但是你不可以替下屬做事情，否則授權就失去了意義。有時對員工真正意義的授權和輔導，那就是眼睜睜的看著下屬把事情做錯，而不插手。
有效授權對管理者、員工和企業三方都是有利的。充分掌握了以上幾個授權要點，對於管理者，可以讓他們空出較多的時間做策略性思考；對於員工，可以讓他們學習新的技巧和專長，讓管理者和員工都有機會發展能力；對於公司也可以提高整體的運轉效率，增強企業的靈活性。管理者永遠不要想著一個人獨撐大局，要仔細挑選人才，雇傭人才，然後授權給他們去負責，讓他們獨立作業，在幫助員工成功的同時，就等於是在幫助自己和公司成功。

9. 領導者如何實現有效授權

我們今天的主題就是「在管理中如何有效的授權」。管理者的時間永遠是有限的，合理有效的授權既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；在緩解自身壓力的同時，又可以有效激勵和培訓員工，讓其獲得成就感和快速成長。了解了這些，我們再來說說如何以正確的姿勢來授權：
NO.1
公開場合授權，要廣而告之
授權一定要在公開場合進行，讓相關部門和人員了解到被授權人的工作目標、工作內容、權力范圍等方面，從而避免被授權人在後續開展工作時遇到不必要的阻力。相反的，關起門來授權則是一種很糟糕的授權形式，最有可能發生的情況要麼是有人「不買賬」，要麼是無人知道被授權人的權利大小，無人監督，進而發生被授權人行為偏離預期的狀況。
NO.2
清晰明確的任務要求
員工必須了解自己在授權下必須達到哪些具體目標，以及在什麼時間內完成，清楚了這些才能有基本的行動方向。授權不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者期盼些什麼，不然你給個模糊的指令就授權出去了，被授權人也不知道怎麼辦呀。為了方便理解，這里我們舉兩個例子：
情景一：「小明，你負責今年快樂沃克的推廣工作，好好乾，年底獎勵大大的有。」
情景二：「老張，本年度快樂沃克的線下推廣工作由你來負責，公司希望在北上廣深這些一線城市產品都能達到40%以上的佔有率，達成目標，年底公司會給你10萬元的獎勵」。