領導力授權
⑴ 如何通過微信/辦公系統提高管理者的領導力
領導力是通過協作性或推動性的組織和激勵方法影響人們，使之採取能使他們發揮最大潛力、達到最高績效的行動的能力。我們可以看到，很多案例中，實現了高度協同效應的團體能夠提高績效，增強人們的學習動機，為每個人提供一種互惠的利益。通過組織和社會轉變實現的變革會幫助這些團體中的每一個成員發揮出他們作為個體的最大潛能，幫助他們更清晰地了解他們在社會生活的各個領域中做出的特殊貢獻。
提高領導力的意義企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至於個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。怎麼提升領導力團隊協作
有關亞瑟王的傳說中最為大家所熟知的是「亞瑟王的圓桌」這個故事。亞瑟王的圓桌是一個了不起的創新：這使他不必在一條長桌子的一端發布命令，圓桌拉近了他和王公大臣之間的距離，增進了協作。亞瑟王的圓桌使他可以隨時徵求騎士的意見。
在這里，我用圓桌這個比喻揭示了有效協作和溝通對於今天的智能型組織的重要性。傳統的高低分明的等級制度和部門各自為政的狀況無法應對現代企業的復雜性，因為企業負責人必須依賴周圍人的投入和專業技能。如今，成功的商界和政界領袖明白，必須鼓勵溝通和協作，而且決策過程必須要向所有可能提供遠見卓識的人開放。
歐美有句諺語：「一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲」。聽到這樣的話，每個中國人都不會高興，但同樣也指出了我們的問題所在。其實我們中國也有一句類似的諺語，叫做「三個臭皮匠，能抵一個諸葛亮」。這句名言同樣說的是一種團隊協作。在當今商業社會充滿挑戰的時代，成功的關鍵就是：個體、社區集團以及其他組織之間靈活的合作，但遺憾的是，很少有領導者能夠完全掌握協作的關鍵技巧。
譚小芳老師聽到很多年輕的朋友都喜歡聽羽泉的歌曲，這組合、團隊紅透了半邊天，可以說在大陸到了大紅大紫的地步。特別是那首《最美》的傳唱及演繹，更使這支絕配的團隊組合達到了演唱的巔峰。但我們如此設想——如果他們單飛呢？也可能各自更好，但更可能的是--他們各自的演藝事業也就再也無法達到團隊的登峰造極所創造的輝煌，就如同當年的小虎隊。總之，團隊協作的道理雖然淺顯易懂，但說起容易，做起來難，譚老師認為團隊的協作不易，達成配合與默契更需要不斷的溝通、磨合與深厚的信任。領導授權
隨著信息經濟的不斷發展，社會變得更加紛繁復雜，信息巨增導致領導工作量倍增，各級領導者尤其較高層次的領導者，必須學會正確授權，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發展。所以——做老闆的要學會當好裁判，而非使自己成為球星；要學會當好企業家，而非使自己成為職業經理人；要學會做個企業家，而非僅僅成為一個成功的商人！
「授權」比「命令」更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。
1、通過有效授權，授權者將龐大的企業/組織目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創造性地工作，產生「四兩撥千斤」的巨大力量和「九牛爬坡，個個出力」的協作精神。
2、通過有效授權，企業減少了控制，擺脫了依從，領導者從權力的煩惱中走出來，被授權者增加了自主性，感受到了責任感，提高了工作的能動性，增強了自我管理能力，獲得了更快的個人成長。有效授權為企業帶來了較高的激勵水平、高效率的團隊和優異的業績。總之，譚小芳老師表示，授權就是復制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時間的杠桿，是決定一個領導者能力高低的標志。
競合策略市場風雲變幻，大型律所擴張，外資所紛紛進駐，幾乎所有的中小型企業都感受到了與日俱增的壓力。如何突破自身瓶頸？如何在外部競爭中立於不敗？在這種時候，「競和」理念應運而生。競，即競爭；和，即由「合作」至「和諧」。在競爭中引入合作，以合作促進和諧，又在和諧中良性競爭。以競爭促優，促優則勝；以合作促強，促強則通。
「競合」一詞，源自西方，是西方各國市場慣用的博弈游戲。在經歷經濟危機和金融海嘯重創的西方企業界，企業的經營家們越來越體驗到「競合」對企業生存的重要，他們深知「競合」的深刻含義：一切博弈，並不僅只是競爭，實際上競爭中融入了諸多合作，只有既敢於競爭，又善於合作的企業，才能在這個時代中勝出。任何企業，只想讓自己不斷強大，當務之急就是樹立「合作性競爭」的意識，願意和善於通過合作參與競爭，以更快地促進自我發展。
領導力注意四步走第一項，關注正確目標和遠景
一般來說，優秀的企業關心三項最終衡量的指標，而不是僅僅一項。除了關注企業盈利水平的財務指標外，還以同等的重視度去關注客戶和員工的滿意度。在這些企業中，客戶忠誠度和員工投入度被認為與盈利指數同樣重要。領導者懂得要獲得成功，必須為員工創造一種積極向上的工作環境，從而通過員工實現高品質的客戶服務，最終帶來財務盈利。
第二項，善待客戶，建立穩定關系
留住客戶很重要。為留住客戶，企業不僅要讓客戶滿意，還要有更高的目標，讓客戶為企業免費推廣。當客戶對企業所提供的產品或服務相當滿意的時候，就會主dong向他人介紹。能夠讓客戶這么做，就必須時常給他們驚喜，讓他們願意向其他潛在的客戶進行宣傳。
第三項，善待員工，創造積極工作環境第四項，使用恰當的領導力
⑵ 辯析:管理者的領導力來自於組織的授權
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如何提升領導力
1、
分清「決」和「策」的關系
企業的發展好壞最關鍵的一點在於企業家的領導力。領導力有兩大要素：一是決策，就是我們到哪兒去干什麼項目或者說在矛盾、沖突中做出選擇。另一個則是影響力，影響力的重點對象是人。
決策重在選擇，即在矛盾中、沖突中做出選擇。如果有人問我，哪一類人的領導力最強，我肯定會回答是企業家，全世界都這樣。那企業家又該如何 選擇呢？孟子說：魚我想要，熊掌我也想吃，二者不可得兼，能得兼你就兼，不能則舍魚而取熊掌。也就是說，你要學會根據重要性或者偏好來排序取捨。
而企業家精神就是果斷的取捨，天下永遠沒有最優決策，只有相對優的決策。我認為，企業在做出選擇時，要把握重點，有取有舍，這樣才能持續發展。
值得一提的是，決策的「策」跟「決」是不同的，一定要把策與決分開，然後再來決策。「策」是指出主意，它本身就是一個言，獻言獻策，讕言讕 策，這個言這個策可以是企業家本人，也可以是別人，比如你的家人、職員甚至是朋友，出主意不是老闆的專利，更多的主意是別人給你出的。「決」是指選主意， 這才是企業家應該關注的重點。出主意的過程要慢慢地進行，你慢一點就有人給你補充，給你完善，跟你爭論辯論，慢還能獲得更多的信息、機會、資源、時間、精 力。
所以，策要慢，而決則要快，一旦確定了想法，就要馬上付之於行動，這樣才能搶佔先機。當然，我們的決策首先要符合法治，符合法律，繼而再綜合考慮技術、人員、資金、時機等問題。同時，企業家要做到多策少決，這是原則。
普通的經理人一個星期做八個決策，你呢？三個星期才做一個決策，決策少，你才能集中精力做出高質量的判斷，如果老闆一天到晚做決策、講話，則很容易導致越講越不值錢。所以，我們一定要少做決斷，真正到了決斷的時候，也要減少參與人數，以便減少扯皮，提高效率。
當然，企業家要提升領導力還重在提升影響力。一些企業家的決策力可能是80分，甚至85分，但他的影響力卻只有10多分，這樣的企業家也是不合格的。
2、
做決策的關鍵在於常識和通識
做決策第一需要常識，不是書本的知識。比如說你的產品質量好，那麼大家自然就信任你，我認為，產品的質量真正上去，成本高了依然還會有人 買，或者說會有更多人來買，所以這個常識，包括你的良心、信用度等。第二個是通識，有些商人的膽識是一流的，但在通識方面相對比較弱。
在企業家的知識結構中，還有一項很重要，就是「器識」，也就是容人之度。在你的手下，有搞技術、有搞營銷的、 也有財務專家，老闆可能喜歡冒險，但你的員工可能小心翼翼、性格內向，或者說，你的手下有男有女，可能在計算上，女的不一定比男的強，可是對人、對企業、 對做事的深刻性把握，女性可能會高於男性。面對這些差異化的性格、人才，企業家不能要求大家的思維都跟自己一樣，而應該打開眼界、打開心胸，去容忍差異， 那麼，我覺得你離成功也不遠了。
3、
企業家要修煉好「三德」
領導力的「領」字有四層含義：第一是領隊伍，要有人跟著你干，追隨你；第二是把控好方向，你要明確給下級指出是去哪裡？也就是企業發展的方 向；第三是企業家要夠「剛」，也就是一定要有權威性，你一旦作出決定，下級就要跟上；第四是最重要的，這個「領」一定要明，明明白白你的心、你的目標、你 的意圖、你的戰略，反之，你說的不明白，下級就不知道往哪兒去。
「導」字同樣有四層含義：第一層含義是引導。現在的員工，不是領導叫他幹啥他就幹啥，現在民智大開，硬管反而行不通，所以我覺得要以引導的方式朝遠景目標前進；第二層含義是輔導，輔導下級是老闆的重要職責，只有輔導好了員工，才能做好企業整體團隊建設，帶來實實在在的業務；第三層含義是監督，領導事後一定要對下級進行督導，沒有督導就沒有績效，不監督會讓下級產生偷懶行為，不利於員工責任感的培養；第四層含義就是人才的培養，所以，領導力的關鍵就在於，先在前面引導，事後督導，旁邊就近要輔導，還有一個重要的事那就是培養好人才。
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
⑶ 對於一個管理者而言，最關鍵的領導力是什麼
領導力是什麼？如何衡量管理者的領導力但是領導力是什麼，說法卻是非常紛繁。世界經理人集團首席執行官丁海森說：「領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術」。不管人們如何理解領導力，但是領導力本身所需要具備的內涵是明確的，我簡單的把這些基本的內涵歸結為三個方面稱之為領導力的內涵：授權、激勵和培訓。授權一直是管理者難以勝任的一個能力，一方面很多人會認為根本無法授權，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作；而另外一個方面很多人又認為根本就沒有人願意授權，因為權力是一種象徵，是一種責任，更是地位。
但是不管人們如何想，領導力的第一個衡量標准就是授權的能力。我觀察到即便是主觀上有意願做授權很多人還是無法授權，為什麼人們無法授權？其實最為根本的原因是人們沒有理解授權是授什麼。授權是一個特定的概念，如果在職責上已經擁有的權力是不需要授權的，授權最為根本的原因是需要完成特定的任務，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因為此，授權在更大的意義上是用來鍛煉下屬的。所以授權需要先決條件是責任而非其他，如果授權不是權責同時下放，授權會導致權力泛濫和失控，事實上很多人感受到授權之後的失控並不是授權造成的，而是沒有責任造成的。從這個意義上看，授權的最為根本的原則是目標確定的權力不做授權，保留了確定目標的權力，等於保留了責任界定的權力，同樣也就確定了授權的有效性。
領導力的第二個衡量標準是激勵的能力。作為管理者的基本責任就是激勵下屬或者上司發揮績效，激勵所起到的作用是不言而喻的。管理者最困難的是對於有能力的下屬如何激勵的問題，我也同意這是一個相當困難的事情，但是管理者所要解決的正是有能力人如何用能力創造性工作的問題。管理者之所以感到困難，是因為激勵需要一些基本的條件，但是這些條件被很多人忽略。那麼這些基本的條件是什麼呢？激勵的基本條件是重要性、可見度、公平感。不管你運用何種激勵措施和技巧，這些措施本身對於被激勵者是否具有重要性是至關重要的，如果這些措施對於他們來說無關緊要，不管你花多大的努力，都不會得到激勵的效果。人們常常容易犯的錯誤是，以自己對於一件事情的看法代替所有人的看法，把自己認為重要的當成所有人都認為重要的，其實並不如此。可見度是另外一個容易被忽略的條件，激勵需要能見度來強化效果，所以激勵需要表達可見度，沒有可見度就沒有激勵的效果，而激勵是否在一個公平、合理的環境下實施是第三個基本條件。就如奧運會的獎牌，因為世人矚目而具有最強的可見度，因為與國旗、國歌同時出現而呈現中重要性，因為是通過公認的比賽規則，在體育運動場上競爭出來的，這三者的結合使得奧運獎牌具有了不可評價的激勵效應。
領導力的第三個衡量標準是培訓能力。因為競爭的變化，因為知識的不斷更新，更因為創新的要求，人們需要不斷的得到提升。其實對於大部分的管理者來說，一個最為緊迫的事情是培養接班人，沒有接班人是傳統管理者的表現，一個有效的管理者就應該能夠培養接班人，並擁有接班人。對於下屬的培養是管理者的職責，這一方面能夠產生工作績效，更重要的一個方面是管理者能夠讓自己有更多的時間和空間去處理更為重要的事情。所以大部分的情況都描述管理者應該是一個教練、是一個老師。我一直很感興趣GE選拔接班人的做法，傑克.韋爾奇花了10年的時間為GE培養未來的CEO，而更為有效的是，從最初的1000人開始，這些人就得到了全面的提升，最後只有一個人得到CEO的位置，但是有1000人得到培養，這1000人所煥發的力量對於GE而言就是持續10年的核心能力的傳播。這幾天正在看第49屆世界乒乓球錦標賽，剛好看到中國女隊第16次奪冠，除了激動和贊嘆之外，更有感於中國乒乓球隊的領導力，因為正是不斷的培訓和培養，使得中國乒乓球成為世界的領導者。
在領導這個職能上，人們過多的認為領導力來源於權力，我只能夠承認這是一部分的來源，但是這並不重要，重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情，並能夠做好！我曾經在講授領導職能的時候，強調管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權，做不好的也只有兩種情況，一種是不會做，一種是不願意做。對於不會做的我們應該培訓，對於不願意做的我們應該激勵，這樣不管管理者面對是什麼樣的人，結果都是一樣的，他們把事情做好，關鍵在於：授權、激勵、培訓。
近來大家常常問我，中國是否可以產生一個職業經理人階層？我想大家關心這個問題是非常自然的，因為中國企業的發展進入了兩權分離的階段，如果沒有大批的職業經理人，企業發展會收到阻礙。但是我不能夠直接回答這個問題，影響職業經理人階層出現的關鍵因素不是企業發展的階段，而是中國企業家的素質是否上升到一個高度：能夠與職業經理人共存。
因為資本的力量，如何建立老闆和職業經理人良好的工作關系的主動權在老闆那裡，因此我認為企業家能夠具有領導力成為關鍵。之前看過用友的王文京與何經華的分手，雖然雙方戰略上的分歧成為導火索，但是如果不能夠很好運用領導力，即便是在戰略上保持一致，也很難讓職業經理人把事情做好。這10多年來我們注重了工商管理的訓練，但是忽略了領導力的培訓，所以出現了「董事不懂事」、「老闆象總裁」的普遍現象，但是這些現象不解決，職業經理人階層就不會真正意義的出現，也就不存在真正意義的企業發展。
⑷ 怎樣成為美國領導力研究中心認證的授權講師
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⑸ 管理者怎樣提升領導力與怎樣進行有效授權
轉載以下資料供參考
如何提升領導力
1、
分清「決」和「策」的關系
企業的發展好壞最關鍵的一點在於企業家的領導力。領導力有兩大要素：一是決策，就是我們到哪兒去干什麼項目或者說在矛盾、沖突中做出選擇。另一個則是影響力，影響力的重點對象是人。
決策重在選擇，即在矛盾中、沖突中做出選擇。如果有人問我，哪一類人的領導力最強，我肯定會回答是企業家，全世界都這樣。那企業家又該如何 選擇呢？孟子說：魚我想要，熊掌我也想吃，二者不可得兼，能得兼你就兼，不能則舍魚而取熊掌。也就是說，你要學會根據重要性或者偏好來排序取捨。
而企業家精神就是果斷的取捨，天下永遠沒有最優決策，只有相對優的決策。我認為，企業在做出選擇時，要把握重點，有取有舍，這樣才能持續發展。
值得一提的是，決策的「策」跟「決」是不同的，一定要把策與決分開，然後再來決策。「策」是指出主意，它本身就是一個言，獻言獻策，讕言讕 策，這個言這個策可以是企業家本人，也可以是別人，比如你的家人、職員甚至是朋友，出主意不是老闆的專利，更多的主意是別人給你出的。「決」是指選主意， 這才是企業家應該關注的重點。出主意的過程要慢慢地進行，你慢一點就有人給你補充，給你完善，跟你爭論辯論，慢還能獲得更多的信息、機會、資源、時間、精 力。
所以，策要慢，而決則要快，一旦確定了想法，就要馬上付之於行動，這樣才能搶佔先機。當然，我們的決策首先要符合法治，符合法律，繼而再綜合考慮技術、人員、資金、時機等問題。同時，企業家要做到多策少決，這是原則。
普通的經理人一個星期做八個決策，你呢？三個星期才做一個決策，決策少，你才能集中精力做出高質量的判斷，如果老闆一天到晚做決策、講話，則很容易導致越講越不值錢。所以，我們一定要少做決斷，真正到了決斷的時候，也要減少參與人數，以便減少扯皮，提高效率。
當然，企業家要提升領導力還重在提升影響力。一些企業家的決策力可能是80分，甚至85分，但他的影響力卻只有10多分，這樣的企業家也是不合格的。
2、
做決策的關鍵在於常識和通識
做決策第一需要常識，不是書本的知識。比如說你的產品質量好，那麼大家自然就信任你，我認為，產品的質量真正上去，成本高了依然還會有人 買，或者說會有更多人來買，所以這個常識，包括你的良心、信用度等。第二個是通識，有些商人的膽識是一流的，但在通識方面相對比較弱。
在企業家的知識結構中，還有一項很重要，就是「器識」，也就是容人之度。在你的手下，有搞技術、有搞營銷的、 也有財務專家，老闆可能喜歡冒險，但你的員工可能小心翼翼、性格內向，或者說，你的手下有男有女，可能在計算上，女的不一定比男的強，可是對人、對企業、 對做事的深刻性把握，女性可能會高於男性。面對這些差異化的性格、人才，企業家不能要求大家的思維都跟自己一樣，而應該打開眼界、打開心胸，去容忍差異， 那麼，我覺得你離成功也不遠了。
3、
企業家要修煉好「三德」
領導力的「領」字有四層含義：第一是領隊伍，要有人跟著你干，追隨你；第二是把控好方向，你要明確給下級指出是去哪裡？也就是企業發展的方 向；第三是企業家要夠「剛」，也就是一定要有權威性，你一旦作出決定，下級就要跟上；第四是最重要的，這個「領」一定要明，明明白白你的心、你的目標、你 的意圖、你的戰略，反之，你說的不明白，下級就不知道往哪兒去。
「導」字同樣有四層含義：第一層含義是引導。現在的員工，不是領導叫他幹啥他就幹啥，現在民智大開，硬管反而行不通，所以我覺得要以引導的方式朝遠景目標前進；第二層含義是輔導，輔導下級是老闆的重要職責，只有輔導好了員工，才能做好企業整體團隊建設，帶來實實在在的業務；第三層含義是監督，領導事後一定要對下級進行督導，沒有督導就沒有績效，不監督會讓下級產生偷懶行為，不利於員工責任感的培養；第四層含義就是人才的培養，所以，領導力的關鍵就在於，先在前面引導，事後督導，旁邊就近要輔導，還有一個重要的事那就是培養好人才。
管理者如何有效授權
有效授權給企業帶來的好處是眾所周知的，但並非所有的企業管理者都能做到有效授權。據中國人力資源開發網對近50位各種類型企業的中高層管理者的調查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權很重要，但對自己的授權管理感到「滿意」或「比較滿意」的不到20%，其餘的均為「不太滿意」或「很不滿意」，以上數字給企業管理者提出了一個令人深思的問題，我們該如何進行有效授權？
確定授權的對象和授權的方法
在准備授權時，我們首先要確定給什麼樣的人授權，應當採取什麼樣的方法授權，授權的范圍又是什麼。通過分析，我們一般可以將企業的人員分為以下幾種：元帥型員工、大將型員工、士兵型員工、闌尾型員工，對他們進行委派工作任務和授權時，我們應當採取不同的授權方法。
企業領導者在授權時必須因時、因事、因人、因地、因條件不同，而確定授權的方法、許可權大小、內容等。同時要求被授權的員工敢於付出、敢於承擔責任，且應具有積極熱情的態度和真才實學。
確定目標是有效授權的靈魂
亞里士多德說：「要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標」。有效授權方式，第一種：「小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。」第二種：「小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場佔有率，如果成功，公司將給你5萬元的獎勵。」結果怎麼樣？小張被授權後，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績很好。
當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的慾望深深植於員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，我們一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什麼目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據這個瞭然於胸的目標，依據自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重復授權
授權必須明確到具體的個人，不能含糊其辭，不能重復授權。現實工作中卻經常出現這樣的現象，上午，張經理對小李說：「請你今天做一個市場調查，統計一下我市幾家大型超市飲料的定價范圍！」下午，見到小王後張經理卻又把同樣的任務交給了小王。結果造成小李、小王之間的猜疑，懷疑自己的能力不行，甚至認為張經理在無事生非，在製造同事之間的矛盾，小李、小王的工作積極性也因此下降，工作成績黯然元色。
企業管理者在授權時出現重復授權可能是無意的，可能只是在口頭上的隨便講講，但是下級員工就會在領導語意不確的情況下，都以為這是領導交給自己的任務而開始工作。這樣就會出現雙頭馬車，造成公司資源的浪費，甚至造成公司員工的不團結。所以企業領導者授權時一定要清楚明白，千萬不要出現重復授權的現象。
授權要信任下屬
「用人不疑，疑人不用」，作為企業領導者，如果你將某一項任務交給你的下屬去辦，那麼你要充分信任你的下屬能辦好，因為信任具有無比的激勵威力，是授權的精髓和支柱。在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功慾望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也「晾在一旁」。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握的不好或者油門踩的不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？
經營之神松下幸之助說：「最成功的統御管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。」所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
授權是要將責任和權力一起交給下屬
授權有個誤區，就是在授權時只給下屬相應的責任而沒有給下屬充分的權力，這種授責不授權的做法是大錯而特錯的。例如供應部經理讓采購員去采購一批紙張，但相關的價格範圍決定權、供應商的選擇權、質量標准界定權誰負責都沒眼他說清楚，然後采購員做什麼，事事都需向供應部經理匯報，他不匯報，就批評他，出錯了又讓采購員承擔責任。這種授權方式不叫授權，而叫推卸責任。
下屬履行其職責，必須要有相應的權力。只有責任而沒有權力，則不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責范圍內的問題也需不斷請示管理者，這勢必造成下屬的壓抑。只有權力而沒有責任，又可能會使下屬不恰當地濫用權力，這最終會增加企業管理者的過程式控制制難度。
進行反饋與控制
作為企業管理者，在授權的過程中，為保證下屬能及時完成任務，管理者必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。同時管理者必須及時進行調控：當被授權者由於主觀不努力，沒有很好地完成工作任務，必須給予糾正；對不能勝任工作的下屬要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處；對由於客觀原因造成工作無法按時進展的，必須進行適當協助。諸葛亮分配關雲長守荊州，最後關雲長大意失荊州，這都是由於諸葛亮對荊州的信息了解不夠，對關雲長的工作開展情況了解不夠，進而失去了必要的調控造成的。
授權不是不加監控的授權，在授權的同時應附以有效的控制措施，這樣才能使授權發揮更好的作用。
授權就像踢足球一樣，教練必須根據每位球員的特點安排其打合適的位置，明確每位球員在球場上的職責，在比賽過程中教練又要根據球員的場上表現及時地換人、換位。同時又要提醒場上隊員應注意的事項，做到對全場比賽的有效控制。這樣企業管理者才能很好的做好授權管理工作，被授權者才能有優異的工作績效。
⑹ 授權對領導工作的意義是什麼
提高決策的謀略能力
深謀遠慮屬於謀略策劃范疇，是對全局工作的長遠規劃。做到這一點要集思廣益，注重調查，精通業務，提高對長遠目標和近期目標的設計能力。
提高凝聚能力
凝聚力針對整個管理階層的影響力、號召力和凝聚力，對決策能力有很大影響，可以有效提高決策效率。
工作創新能力
制定方案的目的是改變現狀，這是一項創造性的活動，從這個意義上講沒有創新意識領導者無法制定最為科學的方案。
領導不是職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力。通俗地講，領導就是引導團隊成員去實現目標的過程，主要包括以下幾個方面：
引導：涉及到領導者的領導技巧,包括授權和管理下屬等。
團隊成員：在團隊中員工的人際關系、溝通、沖突管理以及團隊建設和維持。
目標：涉及到的戰略目標的制定和決策。
實現過程：涉及到戰略實施中的執行，以目標為導向的組織變革和組織創新。
因此，作為優秀的領導者，就需要具備以上的能力，包括：引導、授權、關系管理、戰略制定和執行管理、領導創新和組織變革的能力。
影響別人也接受別人影響
而領導力又是什麼？有多少人試圖定義領導力，就有多少領導力的相關定義。有人認為，領導者是處於組織變化和活動的核心地位，並努力實現願景的人；也有人認為，領導力是一個人先天具有的，能夠引導他人完成任務的特點和性格合成的；還有，領導力與領導者及其下屬之間的權力關系有關，領導者具有權力，並運用它們影響他人；以及，領導力是一種達成目標的工具，協助團體內部成員實現其目標。定義雖然多種多樣，但是都有核心概念。
領導行為是一個過程。
領導包含著相互影響。
領導在組織中發生。
與目標追求密切相關
所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特徵和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。
系統是否正常取決於各要素能否協調地發展。而協調發展的關鍵就在於領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發揮的必要條件。
成為領導他人的人
⑺ 什麼是"領導力"提升領導力的方法有哪些
領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容，九種最重要的領導力。
一、願景比管控更重要
在吉姆?柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的「願景」。
一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴於自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可
實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
二、信念比指標更重要
就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。
公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。通用電氣公司董事長兼CEO傑克?韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員
工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：
● 績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
● 績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。
● 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。
● 績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為僱用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。
三、人才比戰略更重要
在21世紀，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才xuexihr.com可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鍾內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這台「大機器」中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就「跳槽」、「走人」。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇「跳槽」、「走人」。只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。
四、團隊比個人更重要
在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。
終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得贊賞，連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。
也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。
此外，管理者應該主動扮演「團隊合作協調者」的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。
五、授權比命令更重要
為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發布給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和GoogleNews等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了 20% 這樣的管理模式，我們發現：
● 20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。
● 20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。
因此，「授權」比「命令」更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責任范圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。
六、平等比權威更重要
平等意味著管理者和員工在平等的環境里順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——「午餐會」溝通法。
我每周選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細了解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我盡量避免與一個小組或一間辦公室里的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。
進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下「我聽到了什麼」，「哪些是我現在就可以解決的問題」，「何時可以看到成效」等等。
使用這樣的方法，在不長的時間里，我就認識並了解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，盡量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。
領導力學習資料
www.saipei.com.cn/Reading_Detail.html?id=285
七、均衡比魄力更重要
⑻ 描述每個經理級的領導能力，授權能力，溝通能力，管理能力，創新思維，執行力，配合度和前瞻意識的處事方
比如執行力：
1、安排工作的時候明確工作內容和結果；
2、適當提醒監督檢查下屬的工作；
3、多培養下屬辦事的能力，增強團隊凝聚力。