授權困難

㈠ 怎樣才能實現有效的授權

需要寫一份授權書

滋授權某某某（身份證號碼）代表我公司，向某某公司收款（如果需要再根據實際情況加一些具體要求）。有效期自授權之日起12個月內有效。
授權公司蓋章
授權公司法人代表名章
年月日

㈡ 無效授權什麼情況

也就是說你這個授權是不正確的，

也有可能是過期了

，有可能是不正確等等。

㈢ 領導的授權的四種方法是哪些

授權的四種類型
一）、 必須授權的工作
1.授權的風險低授權讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權風險比較低。
2.經常重復日常工作中，很多人經常重復原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復。屬於經常重復的工作，職業經理必須授權給下屬。
3.下屬可以做得更好的工作，如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權。
4.下屬能夠做好有一些下屬能夠完全做好的事情要授權。如招聘主管小周有較豐富的面試及應聘人員的經驗，而且很專業，人力資源部的任經理就將初次面試的工作授權給小周去做。
凡是具備這四個特徵的工作，職業經理必須授權，絕對不能把它放在自己手裡。
誤區（1）必須授權的工作沒有授權。
（2）某個下屬把事情做砸了，就不信任他，以後不去授權。
二）、 應該授權的工作
1.下屬已經具備能力公司新來了一位市場產品經理。產品經理就是負責某一產品的市場調研規劃工作，每個月寫出一個市場計劃和推廣方案，以及市場調研報告等等。但是半年以後，他的調研報告還是由他部門的職業經理來寫。這種狀況是不合理的。新員工進入企業幾個月後，他對工作已經了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業經理應該授權。如果員工依然不能完成工作，職業經理就要想一想，是你沒有培養他，還是沒有給他鍛煉的機會。總之，對這類工作，要盡快地授權。
2.有挑戰性，但是風險不大如寫一份產品的市場研究報告，對下屬來講，確實有挑戰性，因為他原來沒有寫過。但這種挑戰風險並不大，因為這個文案還要職業經理，還要更高的上司來把關，風險可以不斷降低。對這種工作要授權。
3.有風險，但可以控制這類工作的過程中有很多的關鍵點，經常可以控制。
比如：讓招聘主管去完成職業經理的招聘工作。這就是個有風險的工作，他可能完不成任務，可能招不來需要的職業經理，從而影響工作。但是招聘的工作是可控的。比如職責要求、任職資格的撰寫要和中層及高層進行溝通，如果出現問題，會得到及時控制和糾正。
如果是新設的部門，非常前沿，可能在整個產業當中，招聘這樣的人才比較困難，而且招這些人來做什麼，有時候也不一定清楚。這個時候，如果設定某某時間使這幾個人到位，雖然授權給招聘主管，實際上並沒有把握他能完成。這類過程看起來比較透明，結果一時不清楚的工作，屬於應該授權的工作。
三）、 可以授權的工作
有一類工作，可以由職業經理來做，也可以授權讓下屬來做。授權給下屬，主要是為了培養下屬在工作當中的能力。有時碰到一些特殊的情況，不得不授權。
這屬於可以授權的工作。它完全符合三個特徵：辦事處出事，這是需要經理去處理的事，這是第一個特徵；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個特徵；授權給下屬，可以極大地激發下屬的能力和積極性，這也是一個考驗，所以處理辦事處的問題可以授權。而參加全國訂貨會的基本是企業老總或主管銷售的負責人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權的。
四）、 不應授權的工作
作為一個職業經理，總有一些工作是無法授權給別人來完成的。主要有以下幾種情況：（1）要顯示身份的這類工作非本人做才能達到效果，就不能授權讓別人來做。
如參加訂貨會的一般是老總，或者是銷售的副總，至少也是銷售部的經理出面，大家都是類似的身份，企業也要派出類似身份的人去參加訂貨會。這類事情就無法授權給別人，因為這是要顯示身份的工作。
（2）要制定標準的職業經理要為下屬制訂很多的標准，比如績效標准、一些工作的規則，還有一些工作的流程等等，要求下屬按照要求去做，這類工作不能授權。
（3）重大的決策重大的獎懲決策不能授權給別人。
對辦事處出現的問題，可以授權給別人去處理，但只能是調查了解，到做出懲罰的決策，要對責任人實施撤職、降職決定時，就不能再授權給別人去做。這就屬於重大決策，必須掌握在管理者手裡，不能授權。
（4）簽字權不能授權比如，公司會授予銷售部經理與客戶簽署多大額度的單子的權力，這種簽字的權力不能隨便授權給下屬。
財務支出的簽字權也不能授權給別人。
還有折扣、匯款，一些保證書，承諾書，還有一些關於人員安排等等，這些需要簽字的工作，都是不能授權的。

㈣ 為什麼真正的授權是大膽讓下屬去做

[經典回顧]

在企業中，管理者的職責是引導而非身體力行，大膽地把下屬能乾的工作交給他去干，這不僅能夠減輕你的負擔，還能夠激發員工的工作熱情。在現代企業管理中，成功的管理者都知道充分的授權是調動下屬的積極性、提高工作效率的最有效方法。他們不但自己有獨到的一面，而且懂得如何去挖掘自己下屬的本領。這樣不但在自己的管理中，不必事必躬親，而且還省出時間和精力做更重要的事情。

一個成功的管理者應該做到：大權獨攬，小權分散；絕不可權力集中，事必躬親。現代領導成功的一項管理要素就是，管理者適時授予下屬權力，善於分配工作，並進行有效的指導和控制，使下屬有相當的自主權、自決權和行動權。

[案例分析]

戈登·貝休恩在接任大陸航空公司的總裁之初，不論是旅客，還是員工和股東們，都對他不屑一顧。然而，從那時起到現在，公司的收益連續12個季度突破紀錄，公司的股票市值大約上升了1700%。

在戈登·貝休恩看來，航空公司做運送乘客的生意的關鍵所在，就是保證乘客安全、及時抵達目的地，並確保乘客的行李完好無損，對公司產生信任感。讓員工明白公司的意圖就是他自己所要做的。因為在管理者退居一旁，讓員工放手干，不再對他們的工作指手畫腳、百般阻撓之後，員工會很興奮，他們會很快向公司證實他們的能力。此時，作為公司的管理者，就要相時而動，對員工的業績予以獎勵，只有這樣才能進一步激發員工的潛能，而這種才能恰恰正是公司所期待的。

但是，僅僅獎給員工一點獎金，只能夠解決所有問題的一部分。於是，大陸航空開始做的事情中有一件是取消從前的員工守則，這可是所做的最重要的事情之一，對公司的准點和可靠性產生了深遠的影響。

在陳舊的管理模式之下，公司員工在各方面都受到了限制。大陸航空改變了這種狀況，廢除了舊的守則，成立了一個委員會，負責組織和重新編寫新的員工指導方針。新指導方針的目的是幫助員工們解決問題——讓他們在碰到困難時，盡自己的許可權去處理問題。但是，在履行職責的整個過程中，公司要求他們去開動腦筋，發揮積極性。比如，指導方針規定，如果乘客持的是贈票或特價票，員工應該在航班發生變動的情況下設法讓他們乘坐本公司的下一個班次。不過，如果遇到的情況很復雜，很特別，極難解決，那麼，就應該自己開動腦筋，盡力把問題處理得最妥善。也就是說，對乘客、對公司都要做到盡善盡美，而不能只顧及一方的利益。剛開始實施這一方針時，一些管理者十分擔心以後不管出現什麼問題，員工們都會用錢去解決——向乘客白送機票。這種擔心不無道理。試想，當機場上生氣的乘客沖著公司員工大聲叫嚷時，處理問題的員工很可能會對這些乘客讓步，並投其所好以便平息事端，讓他們不要再叫嚷，因為公司領導也說過不要讓乘客在機場叫嚷。但是，貝休恩認為，大約只有5%的公司員工會胡亂行事，利用這個方針隨便辦事；但其餘95%的員工可能會很高興，這樣就有機會做好工作，妥善地處理好公司和乘客雙方的利益。因此，可讓公司整個的管理層去對付5%的那部分員工，因為95%的員工基本上可以做到自我約束。

貝休恩這一想法的正確性在大陸航空的成功中得到很好的證明。給員工以處理問題的自由，對他們的工作成績進行獎勵，兩者結合起來就是產生奇跡的好辦法。

[巧手點金]

真正有效的授權者絕不會插手控制很多具體事情，把太多的責任攬在自己身上。如何才能確保不過度管理呢？這需要管理者明確以下三點。

首先，盡量減少管理。如果你管理得太多了，請搞清楚原因何在：是下屬們能力不夠，所以你不能完全相信他們？還是因為你是一個事必躬親的強迫性太重的人？直面現實，然後採取矯正行動。

其次，培養更多的管理者。讓下屬全都看著你行事，別讓他們無所事事。你不可能事事親力親為，領導的關鍵在於發展和培養更多的管理者。

再次，眼睛時刻盯緊目標。為了達到目標，你應當經常想一想你到底還有什麼需要做。 觀察一下你會發現，能夠在競爭激烈的市場環境中取得成功的管理者，都是那些懂得如何發揮授權功效的人。這些人比一般人更了解授權是一種激勵下屬的良好手段，並認識到這是一條成功的定律。

㈤ 求問如何清晰授權巧妙避免職權沖突困境

柏明頓人力資源
管理咨詢高級顧問師申老師
新的一年又開始了。王總，L公司的總經理，輕輕地合上了文件夾，陷入了沉思。這份由市場調查公司提供的行業調查報告顯示，今年行業的競爭有進一步激化的趨勢，利潤空間會明顯降低；技術進一步同質化，客戶關系與服務質量將會成為明年行業競爭的主旋律。 「看來又是一場惡戰啊！」 王總暗嘆了一口氣，不禁盤算起自己的人馬來了。
李強，L公司的營銷總監，在公司工作了五年，從業務主管做起，老闆信賴、下屬敬服，銷售業績也年年出色完成；在王總眼中，李強是那種戰略型的領導者，對重大事情的把握有天生的敏感性、判斷准確，是不可多得的將材；但是，對日常的細節管理就差了一節，對下屬部門過於放縱，沒有系統完善的管理制度和管理套路。他所管理的業務部、技術服務部、市場部可以說是全公司最混亂的角落了——尤其是業務部：業務員滿天飛，對業務報表的要求也不嚴格。以往王總對此也就睜隻眼閉隻眼了，但是一想到來年激烈的競爭環境，王總下決心把對李強所管理部門的規范化列為新年的第一件要務。希望通過規范化的管理，來降低業務運營成本和服務成本，提高客戶滿意度。
「靠李強是不行的，他下面的部門經理們又都沒這方面的水平。也許這（不拘小節）就是搞營銷人的通病吧」，王總無奈地笑了笑，又低頭看起了人員配置結構圖，「王豐看來不錯，就讓他來幫李強一把吧！」
王豐，L公司的行政總監，Z大MBA的高材生。雖說在L公司只有二年，但做事條理性很強，為人又細致，對公司行政方面的事務管理井井有條，很少要王總操心。而且在王豐讀MBA之前，也做過二年的銷售管理工作，用他來輔助李強再合適沒有了。唯一令王總擔心的是，李強和王豐都是做事沖勁強，個性十足的人，若處理不好，可能會起沖突。不過自己多關照一些，應該沒有問題！
L公司的組織架構（部分）
打鐵趁熱，第二天王總就分別同李強和王豐做了談話，李強和王豐都表示了認同；並正式向全體員工公布了這一任命。
然而，沒過幾天，讓王總擔心的事情還是發生了。一天，李強怒氣沖沖地跑進了王總的辦公室。
李：王總，這工作我沒法做了！
王：有話慢慢說，別著急。
王：王豐在這件事上是有點輕率了，但是他的出發點也是好的。要對業務人員進行規范化管理，這也是當初我們商定好的啊。
王：……
此案例是非常典型的事件，是多方面問題的集中爆發，解決的方案也不可能採用單一的方案來完成。可以從明星人員的管理方式、考核指標設置、晉升通道等多個方面來探討，本文僅側重探討授權體系的管理方面來進行剖析——通過更加完善的體系規劃，避免陷入復雜的困境。
所謂授權，就是對職權的再分配，即在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，准許下屬在一定范圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。
組織設計強調任務的分派和責任的明確，也會產生任務和責任的分派，必然地要進行權力的配置；權力的分布或委派是最至關重要的，它是使每一個人得以履行其職責的必要條件。
職權是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。每個管理職位所具有的特定權力與擔任該職務的個人沒有直接關系，一個人離開了管理職位就不再享有該職位的任何權力，職權將由新的任職者行使。 在一個組織內部，根據各個職位之間職權關系的指向、作用和范圍不同，可劃分為直線職權、參謀職權和職能職權三種基本類型。
在本案例中，王總將對某些部門進行規范化管理的工作交給王豐，請王豐協助李強進行管理——這實際上是一個授權過程。然而，由於對授權管理的經驗不足，王總在授權過程中存在以下錯誤，從而將自己陷入了困境。
一、對所授職權的類型沒有清晰明確：
李強所管理的部門，如所有的組織一樣，也同樣存在三種職權：直線職權、參謀職權、職能職權。讓我們來看一下，授權前後這三種職權的分布：
對於授權前，李強擁有直線職權、王豐擁有職能職權，相信大家都沒有意見。
由王總的授權過程不夠明確，王豐認為王總是將對部門的直線職權授予了自己（如情況一）。 稍有點管理知識的人都知道：在組織設計中必須堅持一人只對一人負責、一人向一人匯報工作的原則，不能多頭領導，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。在此情景下，王豐認為同李強一樣擁有直線管理的權利，同時也不歸屬李強領導；在沒有同李強商議的情況下，自行對郭凡進行處罰，從而造成了管理的混亂。
事實上，王總授予王豐的是參謀職權，是讓他協助李強進行管理（如情況二）。王豐實際上相當於李強的助理，聽從李強的指揮。而不應該單獨做出決策並向下一級發布命令。在這種情況下，王豐是無權處罰郭凡。
或許也有人爭議：王總是否有權對王豐進行參謀職權的授予；應該是李強才有這種權利。答案是肯定的。根據人事權「逐級匯報，隔級任免」的原則，王總可以任免王豐為李強的助理，而王豐則必須向李強匯報。
二、授權的程序不夠規范：
在整個授權過程中，王總表現的過於隨意，僅根據個人的判斷就決定了進行授權。雖然在授權之前，也同李強和王豐進行了談話，但是由於王總已比下了決定，此次談話也就並不能起到應有的效果了。
一個有效的授權過程，必須要在事前、事中、事後進行周密安排；根據事情發生的前後將授權過程分為五個步驟，並完成如下工作：
在組織活動中，經常發生直線職權與參謀職權發生矛盾從而影響到組織效率的情況；無論是直線專權、還是參謀越權都有可能造成指揮不靈或多頭命令等不良後果。因此我們在授予職能職權就必須對過程和內容做清晰規定，審慎地處理各類職權相互協調配合的問題，預防可能帶來的混亂。凡本網的所有原創作品，包括標有"柏明頓人力資源管理咨詢網"版權LOGO的圖片，版權均屬於柏明頓人力資源網所有，未經本網授權不得轉載、摘編或利用其它方式使用發表上述作品。已經本網授權使用作品的，應在授權范圍內使用，並註明"來源：柏明頓人力資源管理咨詢網（簡稱柏明頓管理咨詢
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㈥ 說說國內企業「有效授權」困難的問題

中國式的授權有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合內這兩容個前提才能夠授權。但是，這兩個前提中我必須認識你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎麼相信你？於是，把權力授下去了，然後一看不對：「你辦事太混蛋！」就又把權力收回來了。這就形成了中國特色的「抽風式授權」。因此，在中國式的授權模式下，往往無人可以授權，結果只能是企業老闆一個人事必躬親，忙得頭發花白，神經衰弱。 世界級的優秀企業規模比我們的企業大得多，但卻從根本上解決了授權問題。西方企業授權模式的兩個前提是：第一，我不必認識你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老闆是誰，他也不認識你，但你只要進入麥當勞的管理系統，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的體制辦事，麥當勞就可以授權給你。 所以有效授權困難制約了企業發展。

㈦ 授權函怎麼寫

轉載來範本一份，供參考。自

授權委託書(範本)
XX公司:
茲委託***同志(身份證號碼:**********)負責我公司產品的銷售和結算工作,請將我公司貨款轉入以下開戶行帳號內,由此產生的一切經濟責任和法律後果由我公司承擔,與貴公司無關.
若有變動,我公司將以書面形式通知貴公司,如果我公司未及時通知貴公司,所造成的一切經濟責任和法律後果由我公司承擔!
特此申明!
授權有限期:200*年**月**日-200*年**月**日
戶名:(電腦列印,不可手寫)
帳號:(電腦列印,不可手寫)
開戶行: (電腦列印,不可手寫)XX銀行XX支行

公司名稱:
法人代表簽字:(親筆簽/私章)
20**年**月**日

㈧ 為什麼你必須授權如何進行授權

要讓企業經營成功，你必須將你的責任與權力分享給你的員工。 你是否經常感覺需要更長的工作時間？你是否有太多的工作，但是你甚至不確定你是否能夠著手解決？如果這是事實，那麼你就像絕大多數的企業經營者一般整天疲於奔命。但是，這是如何發生的？最常聽到的理由包含了： l 你太過忙碌以至於沒有時間進行授權或是訓練其他人。l 你沒有足夠時間去解釋工作項目內容。l 你本人是最佳或是唯一人選。l 沒有其他人夠資格擔當任務。l 如果你授權了，你將失去權威或是控制力。 結果：你總是被其他重要事項牽絆住，而一些項目老是拖延著。其他人在等著你，甚至他們閑得發慌，他們缺乏夠挑戰的項目來磨練他們的技能。一些希望參與他們有興趣的項目，並且可以從中鍛煉技能，得到成長機會的員工，無法得到滿足。顯然，無可避免的，公司的生產力與獲利能力都受到傷害了。 在這種情況下，你必須進行授權。尤其是當員工覺得他們需要有機會學習新技能，吸取更多知識，並且願意和公司站在一起的時候。你最好不要老是只扔一些無趣的工作給他們。當員工獲得授權，可以為公司抗下重要責任時，他們會感覺受到激勵、鼓舞。受到激勵的員工，通常都能夠發揮高生產力。難道這不是你想要的員工嗎？ 那麼，你應該如何進行授權？ 首先，找到最佳人選。諷刺的是，最佳人選通常並不總是公司內最有經驗或是知識最豐富的人。最佳人選通常來自於最渴望學習，最想要展現他可以擔當重任的人。要發現這樣的人選，你必須經常走入員工圈子裡，去認識他們，去了解他們比較有興趣接受什麼樣的挑戰。 其次，將項目的目標清楚而邏輯的描述清楚，並且定出幾個重要的實施步驟。將這個項目交付給你挑選出來的人來負責，並且確保他明白這些重要的實施步驟。你千萬不要傻呼呼的問他這些問題：【你了解了嗎？】，或是：【你聽到我說什麼了嗎？】這樣的問題，通常會得到的答復一定是：【Yes!】,無論他是否真實聽清楚了。沒有人會希望讓老闆感覺到他是無能的人。正確的作法是，你應該這樣問：【你第一步要做什麼？第二步呢？】，【在那個部分你需要支持？】，【那個部分你覺得比較容易入手？那個部分你覺得比較困難？】，【你預備找那幾個人來分配工作？】，【有哪些你覺得還不夠清楚，我們還需要再討論？】 第三，訂出清楚的查核點，以及要求完成期限。要知道你的員工並沒有像你一般熟練，他通常不能自行管理。你必須訂出一些關鍵實施步驟的查核點、查核方式、以及實施查核的日期，讓獲得授權，負責項目的員工知道在什麼時間應該將他的工作進度與實行結果向你如實報告。如此，你才能確實掌握工作進度與品質，確保項目如期完成。 第四、訂出你可以接受的底線。你必須很明確的畫出紅線，超過紅線，沒得商量。不能讓接受任務指派的員工有試探你的忍受界限，企圖創造模糊灰色地帶的機會。第五、確實的經常給予指導。一些新人需要經常得到正面與負面的指導意見，如此他們才知道該如何改進，並滿足你的期望。如果你沒有在項目發展過程中經常給予查核與提供意見，員工會認為他們正確無誤的在進行著。但是，這不是事實，而你絕對不希望太遲才發現員工犯下的錯誤。 最後，當項目完成後，和你所授權的員工進行檢討。這樣，你的員工會知道哪些是正確的，哪些是錯誤的。他們會因此知道如何做好下個項目。經由這樣的檢討，你自己也會知道如何改進，更重要的，你會知道你所挑選的人，是否具有承擔更大責任的潛力，或是，你下次應該替換一個合適的人。 補充：最近在公司管理中有關授權方面，我有一些教訓，一個是關於我自己的授權不當，另外一個是我屬下一名幹部的過於保守於放手授權給他下屬。我整理了自我檢討的心得。第一、在過去一年裡，我在組織管理上，很敢授權。但是，在一個重大的產品發展項目上，我指派了一名幹部負責，並且給予充分的授權，給予完全信任，以及完全的支持。然而，我疏忽了訂下必要的查核點，未將規劃的產品細節與業務需求做經常性的檢討，以至於產品過於重視技術細節，系統過於復雜，並且遲遲無法交付用戶進行體驗，給予必要的回饋。這導致項目拖延過久，並且幾乎面臨難以為繼的窘困局面。幸好，我採取了斷然措施，調整了項目領導人，並且自己親自介入，做必要的改進，終於挽回了局面。第二、公司里有名幹部，資歷與經歷都非常豐富，工作勤奮而謹慎，部門的作品品質一直受到客戶的肯定。然而，公司需要發展新的項目，需要他挪出時間來參與新項目的研究創作，並且其下屬也有資深基層員工也在工作技能上很成熟了，有必要提供下屬員工更大的發展舞台。這也需要這名幹部放手讓資深基層員工參與整個部門的作業管理。然而，這名幹部總是心存疑慮，深怕授權後，他自己可能被架空，沒有安全感。這使得我遲遲無法推動新項目的發展，也無法推動基層資深員工的升級發展。經過將近2個月的反復溝通，總算讓他心裡平復了，接受我的必要調整。

㈨ 授權和加盟是什麼意思有什麼區別嗎

授權是抄將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。加盟是指參加某一團體戓組織。 可拓展到商業領域，指商業品牌的代理加盟。兩者的區別有以下幾點：

1、意思不同：

授權是將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。加盟是指參加某一團體戓組織。 可拓展到商業領域，指商業品牌的代理加盟。

2、特點不同：

加盟的特點是有特許權擁有者，盟主擁有特許權，特許權可以是產品，服務，營業技術，商號，標示，以及其他可帶來經營利益的特別力量。盟主和加盟者以合同為主要聯結紐帶。

授權的特點，是企業無需承擔開發國外市場的成本和相關風險。對於缺乏資金去開展海外經營的企業來說，這種模式有相當的吸引力。對於那些不願意在陌生的、或者政治風險特別高的國外市場投入大量資源的企業來說，也不失為一種選擇。

3、對象不同：

加盟的對象是某一團體戓組織；授權的對象是人。